授权与激励学员版
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授权与激励学员版
4 不应授权的工作 需要身份的。 设定工作目标和标准的。 重大决策。 重要岗位人员任免，直接下级的考核与
奖惩。 财务签字权和采购审批权。 信息披露受限制的。
授权与激励学员版
授权的五个原则
原则一：因事设人，视能授权 必须把职业道德好、有责任心、有相
应能力和工作意愿的人作为授权对象
• 我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸
• 我的下属好对付，给点小恩小惠就行
• 谁不好好干我就开了他
• 我有权谁敢不听
……
授权与激励学员版
中层经理常见的激励误区
n 误区之六：随意的激励
• 激励时有时无，下属做同样的事今日有激励，明日就没了 • 激励时大时小，同样的业绩激励的力度和范围此一时彼一时， 不一样。 • 激励时强时弱，有时激励的力度太大，资源耗尽，有时不使用 任何激励。 • 激励言行不一，经常口头答应，没有实际的激励；或实际与所 说的激励不一样 • 激励因情而变，高兴时或心情好时将下属猛夸一顿，情绪不好 时大发脾气。 •激励因人而变，与自己关系好或听自己话的大大激励一番，反 之……
授权与激励学员版
原则之四：清晰原则
n 清晰原则的要点
要点一：激励的对象是谁？ 要点二：谁最需要激励？ 要点三：这次激励要达到什么效果？如何知道达到了这
种效果？ 要点四：激励的透明度及共识
其他人是否知道？知道后会如何反应？是否会 有同感？是否会得到正面的启发和激励？ 要点五：激励对象是否认同？ 要点六：激励的方式是否准确、明了？
授权与激励学员版
如何激励下属
n 激活核心群体 n 完善企业制度 n 树立优秀典范
授权与激励学员版
如何激励下属
n 召开激励会议 n 引入竞争机制
授权与激励学员版
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/20
授权与激励学员版
授权与激励学员版
X 经理的做法
n 独自做决定； n 保持控制权； n 对自己观点的正确性充满信心； n 以目标为导向，有时很苛刻； n 为达目标可能会采取高压手段； n 对于那些不能正确做事的人会进行纪律处分； n 行动果断，可能得到不佳的业绩； n 不想听到同事的批评。
授权与激励学员版
Y 经理的做法
授权与激励学员版
中层经理常见的激励误区
n 误区之三：激励=奖励 n 发奖金 n 发礼品 n 发红包 n 奖励：对下属的工作结果给予表扬和鼓励 n 激励：从下属的内心，发掘其热情及潜能
授权与激励学员版
中层经理常见的激励误区
n 误区之四：下属不就是想要钱吗 n 下属跟我抱怨这个困难，那个困难，不就是要
授权与激励学员版
2020/11/20
授权与激励学员版
第一篇：本课程主要内容:
n 什么是授权 n 为什么授权难 n 授权的四种类型 n 授权的五个原则 n 授权的过程与6步法 n 授课方式：案例研讨、问题抢答、小组
讨论、角色扮演
授权与激励学员版
“授权”的二种做法
一种做法：认真研究上级交给的工作， 制定工作方案，分析完成任务的可行性 条件及资源，并把每一项具体的工作落 实到你下面的每一成员。你自己准备所 有的工作，安排每个员工的工作，并由 你自己去解决工作出现的每个问题，并 一直关注工作的进展，直到它们被完成。
授权与激励学员版
n 另一种做法：当上级分派任务后，你把 安排具体工作的权力分解到你的下级， 由他们做出决定，而不是由你告诉他们 每一个人应当做什么。一旦工作中出现 了什么问题，员工不必每次都得征得你 的同意，他们自己有权做出决定。你的 工作是汇总信息以保证整个工作方案顺 利的进行。
授权与激励学员版
第二级：批准式 任职人在取得上司批准后工作
第一级：指挥式 任职人按照命令和指示工作
授权与激励学员版
授权的五个原则
原则四：循序渐进
授权与激励学员版
授权的五个原则
原则五：有效控制原则”
既要授权，又不能失控；既要调动和发挥下
属的积极性，又要保持对整个工作的有效控制。 方法 1 呈报工作计划
2 报告工作进程 3 对有疑惑的工作安排或具体的行为作 出解释和说明。 4 要求下属改进工作甚至修改整个计划
钱吗？ n 要加工资 n 要晋升，也不就是要钱吗？ n 解决辞职的办法，也不就是要钱吗？ n 稍微有表现，就来谈奖金，提成
授权与激励学员版
中层经理常见的激励误区
n 误区之五：我的激励没问题
• 我的下属工作都很努力，在激励这方面没有什么问 题
• 我的部门业绩挺好，用不着激励
• 我在部门威信高，他们都服我
重复性的工作
授权与激励学员版
授权的三要素
3 权力分解 n 权有三方面的含义
人事权—人员的任用、考核、奖惩、 给薪、开发……
财务权—预算审批、费用支出、利 润分配、成本控制……
业务权—什么时候、什么地点、什 么方式、做什么事……
授权与激励学员版
权利的分解
n 1 人事权
中层经理可以向下授予的人事权
基层管理人员
n 授权的好处——对下属
提供学习与成长的机会； 锻炼部属的才干，有助于发现那些
具有提升潜能的人； 能够获得新的想法和建议。 细分工作，以便实现专业化。 增强部属的参与意识、使命感和成
就感。
授权与激励学员版
授权的障碍
n 来自于高层的障碍 n 来自于下属的障碍 n 来自于中层经理自身的障碍 n 来自于组织内的障碍
n 取得广泛一致后才做决定，帮助人们树立主人翁责任 感；
n 鼓励员工发挥创造性和首创性； n 对别人进行辅导，为别人完成工作提供便利； n 以身作则； n 对工作出色的员工给予赞赏； n 帮助人们在工作中有所发展，并承担更多的责任； n 重视并鼓励团队精神； n 想听到同事的批评。
授权与激励学员版
赫茨伯格的双因素理论
授权与激励学员版
中层经理常见的激励误区
n 误区之一：激励是公司的事情(1)
激励方法
参考同行业及本地区的薪资水平、 定期调整员工的工资水平
定期设立公司部门业绩排行榜、 如利润比赛、销售比赛等
设立一些特殊成就奖、如超额奖、节约奖 定期改善工作环境并提高工作条件
决定者 老总制定
老总与人力资源部规定
老总拍板 公司统一规定是否改善
授权与激励学员版
（二）作为职业经理人
n 一、选对行业和选对老板。 n 二、能正确认识家族企业。 n 三、要正确认识自己的事业。 n 四、不能急于求成要耐得住寂寞和委屈。 n 五、要多坦诚沟通，不要玩弄权术。
授权与激励学员版
来自于中层的障碍
A、怕耽误事 B、怕浪费时间 C、怕取代自己 D、手下没人 E、偏爱权力
授权与激励学员版
授权6步法
步骤1、做什么和让谁做？ 步骤2、怎样做得更好？—讨论细节 步骤3、做的标准—订立标准（数量、质量、时间等 步骤4、为了做好必要的训练和支持？ 步骤5、任务被接受了吗？ 步骤6、做的怎么样了？——监察进度
授权与激励学员版
第二篇：激 励
•什麽是激励？ •是刺激？是奖励？还是鼓励？ •上述三者有何不同？
授权与激励学员版
授权的三要素
n1 职责描述 工作职责不是因人而异，而是因职位而
异的。在公司里，不同的职位有着不同 的职责，这些职责以《职位说明书》的 形式加以描述和记载，作为工作分派和 授权的依据。
授权与激励学员版
授权的三要素
2 工作分派
n
分派工作的三种方式 方式一：设定目标和制定计划 对于中长期、关注结果、非重复的工作 方式二：下达命令或指示 作为特殊情况、突发事件 方式三：制订工作规范 对于事物性的、关注过程的、
•今昔对比
授权与激励学员版
原则之二：刚性原则
n 激励只能上，不能下。 n 激励具有“抗药性”。 n 公司的激励资源，无论是物质上还是精
神方面都是极其有限的。 n 激励的效果是有限的。 n 激励的力度只能是先弱后强。
授权与激励学员版
原则之三：时机原则
原因之一：时机的难以判定 原因之二：年终情结 原因之三：中层经理激励的随意性
n 激励因素 n 与工作内容紧密相关的因素，改变这些
因素会使人获得工作满意感 。 n 保健因素 n 与工作环境相关的因素，这类因素得不
到改善会引起员工对工作的不满 。
授权与激励学员版
原则之一：公平原则
•不同的业绩给予了相同奖赏 •相同的业绩给予了不同的奖赏
•下属之间的攀比
•部门之间的攀比
•公司之间的攀比
授权与激励学员版
授权的四种类型
必须授权的
工
作
可以授权的
工
作
不应授权的
工
作
应该授权的
工
作
授权与激励学员版
1 必须授权的工作 n 特征一：授权风险低。
特征二：经常重复。 n 特征三：下属会做的更好。 n 特征四：下属能够做好。
授权与激励学员版
2 应该授权的工作 特征一：刚任职时不具备此项工作能力，经过
基层人员
来自百度文库
• 任用权(建议权) • 考核(有) • 奖惩(权限范围内有) • 辞退(一般不授予) •给薪(无权授予)
• 由于无下属，所以无正 式人事权 • 可以授权临时调动有关 人员，但在临时调动时无 考核、奖惩、任用等权力
授权与激励学员版
授权的三要素
n2 财务权 中层经理自己拥有的三类财务权 一、预算权 二、预算内或权限内的费用支出权 三、与业务有关的财务权
授权与激励学员版
激励菜谱（公司版）
n 优秀员工榜 n 公司股份、股权 n 加薪 n 晋升 n 旅游 n 特殊成就奖 n 职业发展 n 福利 n 业绩竞赛奖励 n 表彰身份
授权与激励学员版
激励菜谱 （属于您的权力版）
n 亲自道谢 n 公开表扬 n 请他吃饭 n 谁写的报告，计划？ n 送花 n 替下属承担某些过失 n 代表部门参加会议 n 交给他大客户 n 聚餐 n 与他一起拜访难缠的客户
授权与激励学员版
激励菜谱 （属于您的权力版）
n 生日贺卡 n 请下属到家中做客 n 让他主持会议 n 带他介绍给公司高层 n 给予辅导 n 在客户或朋友面前表扬他 n 一起休闲，运动，旅游，喝啤酒 n 买玩具送他的小孩 n 放假半天
授权与激励学员版
如何激励下属
n 放大心中的梦想 n 视为合作伙伴 n 多些时间沟通
授权与激励学员版
策略一：创造良好的工作环境
n 改变先入为主的偏见 n 批评的技巧 n 良好的工作气氛
➢ 良好的办公室 ➢ 合作的团队 ➢ 简单的人际关系 ➢ 允许犯错 ➢ 参与 ➢ 鼓励独立思考、负责 ➢ 学习型、创造型组织
授权与激励学员版
策略二：认可与赞美
n 注意部属的小细节 n 认可您满意的部分 n 诚实的赞美 n 试着改变自己的管理能量
授权与激励学员版
授权的五个原则
原则二：权责对等 授予任职人多大的职责，就必须授予相
应的、完成职责所必须的权力；同样， 授予任职人多大的权力，就必须授予相 对等的责任。
授权与激励学员版
授权的五个原则
原则三：适度授权
第五级：委托式 关注经果
第四级：追踪式 关注关键环节
第三级：把关式 任职人在关键环节请示批准
授权与激励学员版
策略三：金钱激励
n 回避 n 推委 n 共鸣 n 陈述政策 n 考虑其他资源
授权与激励学员版
策略四：中层经理如何运用晋 升激励
n 职位太少？逃避？青出于蓝而胜于蓝？ 培养党羽？装聋作哑？
n 别逃避 n 不可做不实承诺 n 将问题具实转换
授权与激励学员版
策略五：根据人格类型激励
n 指挥型 n 关系型 n 智力型 n 工兵型
专业培训，逐步掌握此项工作的方法和技能。
特征二：过去从来没有做过，对上司和下属都 具有挑战性，但风险不大。如：销售模式的试 点
特征三：虽然整个工作授权给下属可能有很大 风险，但通过划分权限对关键环节进行控制的 工作。
授权与激励学员版
3 可以授权的工作 n 按照常规，这类工作一般都由中层
经理去做，有一定的难度和挑战性， 中层经理自己也有一定的风险，需 要较高的能力方可胜任。
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中层经理常见的激励误区
n 误区之一：激励是公司的事情(2)
激励方法
根据任务完成情况等指标，安排员工 携带配偶出去旅游等
给员工配股
决定者 老总定
董事会决定
授权与激励学员版
中层经理常见的激励误区
n 误区之二：重业务，不重激励
业务
1.9
9.9
对
属
下
关
5.5
心
1.1
9.1
1 2 3 4 5 67 8 9
4 不应授权的工作 需要身份的。 设定工作目标和标准的。 重大决策。 重要岗位人员任免，直接下级的考核与
奖惩。 财务签字权和采购审批权。 信息披露受限制的。
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授权的五个原则
原则一：因事设人，视能授权 必须把职业道德好、有责任心、有相
应能力和工作意愿的人作为授权对象
• 我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸
• 我的下属好对付，给点小恩小惠就行
• 谁不好好干我就开了他
• 我有权谁敢不听
……
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中层经理常见的激励误区
n 误区之六：随意的激励
• 激励时有时无，下属做同样的事今日有激励，明日就没了 • 激励时大时小，同样的业绩激励的力度和范围此一时彼一时， 不一样。 • 激励时强时弱，有时激励的力度太大，资源耗尽，有时不使用 任何激励。 • 激励言行不一，经常口头答应，没有实际的激励；或实际与所 说的激励不一样 • 激励因情而变，高兴时或心情好时将下属猛夸一顿，情绪不好 时大发脾气。 •激励因人而变，与自己关系好或听自己话的大大激励一番，反 之……
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原则之四：清晰原则
n 清晰原则的要点
要点一：激励的对象是谁？ 要点二：谁最需要激励？ 要点三：这次激励要达到什么效果？如何知道达到了这
种效果？ 要点四：激励的透明度及共识
其他人是否知道？知道后会如何反应？是否会 有同感？是否会得到正面的启发和激励？ 要点五：激励对象是否认同？ 要点六：激励的方式是否准确、明了？
授权与激励学员版
如何激励下属
n 激活核心群体 n 完善企业制度 n 树立优秀典范
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如何激励下属
n 召开激励会议 n 引入竞争机制
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演讲完毕，谢谢听讲!
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X 经理的做法
n 独自做决定； n 保持控制权； n 对自己观点的正确性充满信心； n 以目标为导向，有时很苛刻； n 为达目标可能会采取高压手段； n 对于那些不能正确做事的人会进行纪律处分； n 行动果断，可能得到不佳的业绩； n 不想听到同事的批评。
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Y 经理的做法
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中层经理常见的激励误区
n 误区之三：激励=奖励 n 发奖金 n 发礼品 n 发红包 n 奖励：对下属的工作结果给予表扬和鼓励 n 激励：从下属的内心，发掘其热情及潜能
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中层经理常见的激励误区
n 误区之四：下属不就是想要钱吗 n 下属跟我抱怨这个困难，那个困难，不就是要
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第一篇：本课程主要内容:
n 什么是授权 n 为什么授权难 n 授权的四种类型 n 授权的五个原则 n 授权的过程与6步法 n 授课方式：案例研讨、问题抢答、小组
讨论、角色扮演
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“授权”的二种做法
一种做法：认真研究上级交给的工作， 制定工作方案，分析完成任务的可行性 条件及资源，并把每一项具体的工作落 实到你下面的每一成员。你自己准备所 有的工作，安排每个员工的工作，并由 你自己去解决工作出现的每个问题，并 一直关注工作的进展，直到它们被完成。
授权与激励学员版
n 另一种做法：当上级分派任务后，你把 安排具体工作的权力分解到你的下级， 由他们做出决定，而不是由你告诉他们 每一个人应当做什么。一旦工作中出现 了什么问题，员工不必每次都得征得你 的同意，他们自己有权做出决定。你的 工作是汇总信息以保证整个工作方案顺 利的进行。
授权与激励学员版
第二级：批准式 任职人在取得上司批准后工作
第一级：指挥式 任职人按照命令和指示工作
授权与激励学员版
授权的五个原则
原则四：循序渐进
授权与激励学员版
授权的五个原则
原则五：有效控制原则”
既要授权，又不能失控；既要调动和发挥下
属的积极性，又要保持对整个工作的有效控制。 方法 1 呈报工作计划
2 报告工作进程 3 对有疑惑的工作安排或具体的行为作 出解释和说明。 4 要求下属改进工作甚至修改整个计划
钱吗？ n 要加工资 n 要晋升，也不就是要钱吗？ n 解决辞职的办法，也不就是要钱吗？ n 稍微有表现，就来谈奖金，提成
授权与激励学员版
中层经理常见的激励误区
n 误区之五：我的激励没问题
• 我的下属工作都很努力，在激励这方面没有什么问 题
• 我的部门业绩挺好，用不着激励
• 我在部门威信高，他们都服我
重复性的工作
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授权的三要素
3 权力分解 n 权有三方面的含义
人事权—人员的任用、考核、奖惩、 给薪、开发……
财务权—预算审批、费用支出、利 润分配、成本控制……
业务权—什么时候、什么地点、什 么方式、做什么事……
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权利的分解
n 1 人事权
中层经理可以向下授予的人事权
基层管理人员
n 授权的好处——对下属
提供学习与成长的机会； 锻炼部属的才干，有助于发现那些
具有提升潜能的人； 能够获得新的想法和建议。 细分工作，以便实现专业化。 增强部属的参与意识、使命感和成
就感。
授权与激励学员版
授权的障碍
n 来自于高层的障碍 n 来自于下属的障碍 n 来自于中层经理自身的障碍 n 来自于组织内的障碍
n 取得广泛一致后才做决定，帮助人们树立主人翁责任 感；
n 鼓励员工发挥创造性和首创性； n 对别人进行辅导，为别人完成工作提供便利； n 以身作则； n 对工作出色的员工给予赞赏； n 帮助人们在工作中有所发展，并承担更多的责任； n 重视并鼓励团队精神； n 想听到同事的批评。
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赫茨伯格的双因素理论
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中层经理常见的激励误区
n 误区之一：激励是公司的事情(1)
激励方法
参考同行业及本地区的薪资水平、 定期调整员工的工资水平
定期设立公司部门业绩排行榜、 如利润比赛、销售比赛等
设立一些特殊成就奖、如超额奖、节约奖 定期改善工作环境并提高工作条件
决定者 老总制定
老总与人力资源部规定
老总拍板 公司统一规定是否改善
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（二）作为职业经理人
n 一、选对行业和选对老板。 n 二、能正确认识家族企业。 n 三、要正确认识自己的事业。 n 四、不能急于求成要耐得住寂寞和委屈。 n 五、要多坦诚沟通，不要玩弄权术。
授权与激励学员版
来自于中层的障碍
A、怕耽误事 B、怕浪费时间 C、怕取代自己 D、手下没人 E、偏爱权力
授权与激励学员版
授权6步法
步骤1、做什么和让谁做？ 步骤2、怎样做得更好？—讨论细节 步骤3、做的标准—订立标准（数量、质量、时间等 步骤4、为了做好必要的训练和支持？ 步骤5、任务被接受了吗？ 步骤6、做的怎么样了？——监察进度
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第二篇：激 励
•什麽是激励？ •是刺激？是奖励？还是鼓励？ •上述三者有何不同？
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授权的三要素
n1 职责描述 工作职责不是因人而异，而是因职位而
异的。在公司里，不同的职位有着不同 的职责，这些职责以《职位说明书》的 形式加以描述和记载，作为工作分派和 授权的依据。
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授权的三要素
2 工作分派
n
分派工作的三种方式 方式一：设定目标和制定计划 对于中长期、关注结果、非重复的工作 方式二：下达命令或指示 作为特殊情况、突发事件 方式三：制订工作规范 对于事物性的、关注过程的、
•今昔对比
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原则之二：刚性原则
n 激励只能上，不能下。 n 激励具有“抗药性”。 n 公司的激励资源，无论是物质上还是精
神方面都是极其有限的。 n 激励的效果是有限的。 n 激励的力度只能是先弱后强。
授权与激励学员版
原则之三：时机原则
原因之一：时机的难以判定 原因之二：年终情结 原因之三：中层经理激励的随意性
n 激励因素 n 与工作内容紧密相关的因素，改变这些
因素会使人获得工作满意感 。 n 保健因素 n 与工作环境相关的因素，这类因素得不
到改善会引起员工对工作的不满 。
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原则之一：公平原则
•不同的业绩给予了相同奖赏 •相同的业绩给予了不同的奖赏
•下属之间的攀比
•部门之间的攀比
•公司之间的攀比
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授权的四种类型
必须授权的
工
作
可以授权的
工
作
不应授权的
工
作
应该授权的
工
作
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1 必须授权的工作 n 特征一：授权风险低。
特征二：经常重复。 n 特征三：下属会做的更好。 n 特征四：下属能够做好。
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2 应该授权的工作 特征一：刚任职时不具备此项工作能力，经过
基层人员
来自百度文库
• 任用权(建议权) • 考核(有) • 奖惩(权限范围内有) • 辞退(一般不授予) •给薪(无权授予)
• 由于无下属，所以无正 式人事权 • 可以授权临时调动有关 人员，但在临时调动时无 考核、奖惩、任用等权力
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授权的三要素
n2 财务权 中层经理自己拥有的三类财务权 一、预算权 二、预算内或权限内的费用支出权 三、与业务有关的财务权
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激励菜谱（公司版）
n 优秀员工榜 n 公司股份、股权 n 加薪 n 晋升 n 旅游 n 特殊成就奖 n 职业发展 n 福利 n 业绩竞赛奖励 n 表彰身份
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激励菜谱 （属于您的权力版）
n 亲自道谢 n 公开表扬 n 请他吃饭 n 谁写的报告，计划？ n 送花 n 替下属承担某些过失 n 代表部门参加会议 n 交给他大客户 n 聚餐 n 与他一起拜访难缠的客户
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激励菜谱 （属于您的权力版）
n 生日贺卡 n 请下属到家中做客 n 让他主持会议 n 带他介绍给公司高层 n 给予辅导 n 在客户或朋友面前表扬他 n 一起休闲，运动，旅游，喝啤酒 n 买玩具送他的小孩 n 放假半天
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如何激励下属
n 放大心中的梦想 n 视为合作伙伴 n 多些时间沟通
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策略一：创造良好的工作环境
n 改变先入为主的偏见 n 批评的技巧 n 良好的工作气氛
➢ 良好的办公室 ➢ 合作的团队 ➢ 简单的人际关系 ➢ 允许犯错 ➢ 参与 ➢ 鼓励独立思考、负责 ➢ 学习型、创造型组织
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策略二：认可与赞美
n 注意部属的小细节 n 认可您满意的部分 n 诚实的赞美 n 试着改变自己的管理能量
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授权的五个原则
原则二：权责对等 授予任职人多大的职责，就必须授予相
应的、完成职责所必须的权力；同样， 授予任职人多大的权力，就必须授予相 对等的责任。
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授权的五个原则
原则三：适度授权
第五级：委托式 关注经果
第四级：追踪式 关注关键环节
第三级：把关式 任职人在关键环节请示批准
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策略三：金钱激励
n 回避 n 推委 n 共鸣 n 陈述政策 n 考虑其他资源
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策略四：中层经理如何运用晋 升激励
n 职位太少？逃避？青出于蓝而胜于蓝？ 培养党羽？装聋作哑？
n 别逃避 n 不可做不实承诺 n 将问题具实转换
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策略五：根据人格类型激励
n 指挥型 n 关系型 n 智力型 n 工兵型
专业培训，逐步掌握此项工作的方法和技能。
特征二：过去从来没有做过，对上司和下属都 具有挑战性，但风险不大。如：销售模式的试 点
特征三：虽然整个工作授权给下属可能有很大 风险，但通过划分权限对关键环节进行控制的 工作。
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3 可以授权的工作 n 按照常规，这类工作一般都由中层
经理去做，有一定的难度和挑战性， 中层经理自己也有一定的风险，需 要较高的能力方可胜任。
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中层经理常见的激励误区
n 误区之一：激励是公司的事情(2)
激励方法
根据任务完成情况等指标，安排员工 携带配偶出去旅游等
给员工配股
决定者 老总定
董事会决定
授权与激励学员版
中层经理常见的激励误区
n 误区之二：重业务，不重激励
业务
1.9
9.9
对
属
下
关
5.5
心
1.1
9.1
1 2 3 4 5 67 8 9