人力资源规划的战略性发展分析

人力资源规划的战略性发展分析

人力资源规划的战略性发展分析

摘要：人力资源规划是组织规划的一部分，是连接人力资源与组织其他部分的桥梁。人力资源规划的目的是使人力资源管理目标和组织的其他目标相一致。因此，人力资源规划需进行战略性思考。

关键字：人力资源规划战略性思考程序方法

中图分类号：E81 文献标识码：A 文章编号：

一、战略性规划介绍

战略性规划是指主体既领导者或规划者在本组织目标和远景的

指导下，从本组织的长远利益出发，客观、公正、充分地分析本组织外部环境和内部条件给本组织所带来的机遇、挑战，然后在此基础上，制定出一套远景规划和具体的行动方案。战略性规划的根本目的还是实现本组织的组织目标和组织愿景。

战略性规划有以下两个特点：

（一）战略性规划具有整体性，这是从横向来看。战略性规划包含了如何实现本组织的组织愿景和组织目标。

（二）从规划的纵向来看，战略性规划具有长远性。战略性规划所涉及到的是本组织的长远利益、长远目标和未来外部环境，而不是本组织的短期利益、眼前目标和组织现在的外部环境。

制定战略性规划一般有以下几个步骤：

第一步：明确本组织的愿景。

本组织的组织愿景要描述准确，本组织的全体工作人员要对本组织的组织愿景进行正确认识，这对本组织的发展有重大影响。组织愿景是组织的宣言，在时间上和空间上抽象地概括了组织。组织愿景至少应该包括三个方面：第一、我们组织的最终目标是什么；第二、我们组织能够为社会做出什么样的贡献；第三、我们组织为什么能够存在。

第二步：观察分析本组织的内部条件和外部环境。

组织的环境包括组织的内部条件和外部环境，制定战略性规划时

一定要全面认真地分析组织的外部环境和内部条件，判断组织的外部环境带来的挑战、威胁和机遇，同时也要分析出组织内部条件的优点和缺点，战略性规划必须全面反映组织的内部条件和外部环境，并利用组织的内部条件和外部环境，来保证组织的生存，促进组织向前发展。

第三步：确定组织的目标。

组织的目标，无论是近期的还是长远的都应符合以下标准：富有挑战性，也就是能达到却又不容易达到的，如果组织目标太过简单，那组织在实践过程中可能缺乏压力；可测量性，组织的目标应该可以和实际进行对比，能够对比出来是否达到了目标，否则，组织就无法对本身进行控制、评价；可行性，组织的目标不能过高，如果过高，那就注定是失败的；具体性，组织目标不应是抽象的原则或号召，应该是具具体体的指标，如果组织目标过于抽象，对实践活动就无法指导。

第四步：制定完善的组织目标体系。

组织目标体系由组织各分部的目标组成，具有多元化和多层次的特点，多元是指目标体系由多个分部的目标构成，多层次则是指目标体系既有整体目标，又有局部目标，是一个“目标――手段”的链条。

第五步：对规划开始实施并对规划实施的过程进行控制。

战略性规划是对一个过程进行规划，而不是一个单纯的事件，战略性规划具有闭环性。战略性规划在实施过程中应该建立一个评价体系，以控制战略性规划的实施。评价体系应该包括：评价的方法、指标和相应的纠偏体系。

二、人力资源规划简介

人力资源规划是指主管人力资源的领导，在本组织愿景和目标的指导下，以现有的人力资源为基础，全面客观的分析组织所需人力资源的种类、数量和质量，并分析组织外部环境和内部条件对人力资源的影响。最终，人力资源部主动提出人力资源供需的愿景，并尽量平衡人力资源的供需。进一步引导人力资源的管理和整个组织的运行相协调，保证人力资源部的目标和组织的整体目标相一致。人力资源部

要进行战略性规划，保持人力资源规划和组织规划的一致性，促进组织目标的实现。

人力资源部如果要进行战略性规划，那么必须用战略性的眼光来审视具体的情况，要站在战略的高度上对人力资源进行规划，以平衡供需，在人力资源和组织之间架起桥梁，使人力资源的目标和组织的整体目标协调统一。在规划人力资源时，要用战略性思考，从而使人力资源活动在正确的轨道上展开，同时对组织提高统筹内部条件、适应环境的能力也十分有利。人力资源规划要想实现战略性思考，必须注意以下几点：

（一）人力资源部要掌握充足而正确的信息。包括组织的外部环境、内部条件、战略规划、组织目标和愿景等。

（二）高层领导的大力支持。

（三）人力资源规划涉及到了员工的切身利益，因此必须也要得到员工的大力支持。为此，人力资源部要和员工加强交流与沟通；

（四）要分析组织经营业务对人力资源提出的要求；

（五）分析人力资源规划实施后所带来的正负两方面的影响；

（六）要把组织经营所定的目标转化为人力资源规划的目标；

（七）完善对人力资源的控制。

三、人力资源规划战略性思考的方法和程序

对人力资源规划进行战略性思考要求规划者以组织的战略规划、愿景、目标为指导，结合人力资源本身的特点，战略性地掌握人力资源的供需，站在全局的高度统筹人力资源供需，努力实现人力资源供求之间的平衡，促进组织整体目标的实现。人力资源战略性规划的程序是一个闭合环，首尾是相接的。

认识组织的战略规划、愿景和目标

分析组织目标对人力资源的影响

制作组织需要人力资源的清单

分析组织内部对人力资源的供应能力

分析是否能从组织外部获取人力资源以及获取多少的问题

制作人力资源供给名单和计划

制作战略性人力资源规划的实施细则和相应的控制体系

战略性人力资源规划开始实施，并进行控制跟踪

纠错体系开始发挥作用并重新开始认识组织的战略规划、愿景和目标

（一）认识组织的战略规划、愿景和目标：

人力资源部只有充分、全面地认识组织的战略规划、愿景和目标，才能制定出能有效协调人力资源和组织关系的战略性规划，才能保证战略性人力资源规划对组织目标的实现起积极作用。

（二）分析组织目标对人力资源的影响：

人力资源部在充分、全面地认识到了组织的战略规划、愿景和目标后，还要充分地认识到组织目标对人力资源的影响，从而针对影响制定出战略性人力资源规划，并努力支持和协调战略性人力资源规划的实施。

（三）制定清单：

人力资源规划任务的两个方面之一就是了解组织对人力资源的

需求。在编制清单时要统筹兼顾，动态地、全面性地考虑因组织发展和人事变动而带来的人力资源需求的变化。

（四）分析组织内部对人力资源的供应能力

人力资源部在编制清单后应立即着手从各方面考虑人力资源的

供应能力，编制组织内部供应人力资源的名单，可以参考三个工作文件：“人力持续计划”、“职位置换图”、“技能清单”。

（五）当组织内部无法满足人力资源的需求时，则考虑从组织外部获取人力资源。

（六）在以上工作做完后，人力资源部则应开始制作人力供需名单和计划。

（七）战略性人力资源规划需要编制一套严格的实施细则并由相应的控制体系进行控制

（八）当上述工作做完后，战略性人力资源规划就可以开始实施了。

（九）人力资源规划是一个闭环程序，最后一步也是第一步，人力资源部应该持续的审视组织的战略规划、目标和愿景，并进行相应的修改，使规划能够有效运作实施。