南开大学MBA课件之项目管理PPT31页

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南开大学MBA战略管理讲义共157页PPT

南开大学MBA战略管理讲义共157页PPT

60、生活的道路一旦选定,就要勇敢地 走到底 ,决不 回头。 ——左
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
56、书不仅是生活,而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次,但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许,为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处, 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
南开大学MBA战略管理讲义
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法, 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现,法律就是这样 一种的 网,触 犯法律 的人, 小的可 以穿网 而过, 大的可 以破网 而出, 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏,庇 护着我 们大家 ;它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿

南开大学MBA课件之--项目管理共33页文档

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27、只有把抱怨环境的心情,化为上进的力量,才是成功的保证。——罗曼·罗兰

28、知之者不如好之者,好之者不如乐之者。——孔子

29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇

30、意志是一个强壮的盲人,倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢!

南开大学MBA课件之--项目管理
21、静念园林好,人间良可辞。 22、步步寻往迹,有处特依依。 23、望云惭高鸟,临木愧游鱼。 24、结庐在人境,而无车马喧;问君 何能尔 ?心远 地自偏 。 25、人生归有道,衣食固其端。

26、要使整个人生都过得舒适、愉快,这是不可能的,因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭

项目管理ppt课件

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06
项目管理案例分析
案例一:大型项目的进度管理
总结词
合理规划、控制关键路径、及时调整计划、 确保项目进度
详细描述
大型项目由于涉及众多子项目和资源,进度 管理尤为关键。通过绘制项目网络图,找出 关键路径,合理规划资源分配,确保项目按 时完成。在项目执行过程中,要时刻关注项 目进展情况,及时调整计划,确保项目进度 不受影响。
项目监控阶段
监控项目指标
根据项目计划,监控关键绩效指标(KPI),确保项目按 预期进行。
调整项目计划
根据项目实际情况,适时调整项目计划,确保项目顺利进 行。
报告项目进展
定期向上级领导、干系人和客户报告项目进展情况,提高 透明度和信任度。
项目收尾阶段
验收项目成果
组织干系人对项目成果进行验收,确保项目满足预期目标和质量要 求。
案例二:复杂项目的资源平衡
总结词
全面评估、优先级排序、灵活调整、确保资 源合理分配
详细描述
复杂项目由于涉及多种资源,如何平衡资源 的分配尤为关键。对项目进行全面的评估, 明确各项任务的重要性和紧急性,并根据优 先级排序,合理分配资源。在项目执行过程 中,要时刻关注资源使用情况,灵活调整计
划,确保资源合理分配。
资源平衡技术
总结词
资源分配技术
详细描述
资源平衡技术是一种项目管理技术,用于根据可用资源分配任务。它通过考虑项目中的任务量、持续 时间和资源需求,为每个任务分配适当的资源,以确保项目在时间和预算内完成。资源平衡技术还可 以帮助项目团队识别潜在的资源瓶颈和需求峰值。
风险管理技术
总结词
风险评估工具
VS
项目管理ppt课件
目录
• 项目管理概述 • 项目管理核心概念 • 项目管理流程 • 项目管理工具与技术 • 项目管理挑战与解决方案 • 项目管理案例分析

mba课件《项目管理》

mba课件《项目管理》
监控过程组
跟踪项目进展,评估项目绩效,确保项目目标的 实现。
收尾过程组
完成项目可交付成果的移交,项目团队解散,总结项目 经验教训。
项目管理知识体系
知识体系概述
项目管理知识体系包括项目管理原则 、项目管理过程、项目管理领域以及 项目管理工具与技术。
01
02
原则
项目管理原则为项目管理提供指导思 想,确保项目管理的正确性和有效性 。
批准或拒绝变更
根据评估结果,决定是否批准变更请求,如果变更请求被拒绝,需 向相关方说明原因。
04
项目风险管理
风险识别
风险识别
确定项目可能面临的风险,并记录在风险登 记册中。
风险来源
分析风险来源,包括内部和外部因素,如技 术、资源、市场、政策等。
风险分类
根据风险性质对风险进行分类,以便更好地 管理和应对。
监控项目进展
定期跟踪项目进度,收集项目数据,评估项目 绩效,确保项目按计划进行。
调整项目计划
根据项目进展情况,适时调整项目计划,以应对不可预见的风险和变化。
变更请求处理
识别变更请求
及时识别并记录变更请求,包括需求变更、进度变更、预算变更等 。
分析变更影响
评估变更请求对项目目标、时间表、预算和资源的影响,确定变更 的可行性和优先级。
绩效。
建立良好的人际关系
03
与团队成员建立互信、友好的关系,增强团队的凝力和向心力。06
项目收尾与评估
项目收尾流程
01
项目验收
确保项目成果符合预定的要求和 标准,完成项目验收报告。
03
项目交接
将项目的成果和文档交接给相关 利益方,确保项目成果得到有效
利用。

南开大学MBA课件之-项目管理

南开大学MBA课件之-项目管理

工作分解结构(WBS)
工作分解结构是一种将项目分解为更 小、更易于管理的组成部分的方法。
通过WBS,项目经理可以将项目任务细 化到具体的可执行层面,有助于更好地 分配任务、估算时间和资源,以及跟踪 项目进度。
甘特图
甘特图是一种用于展示项目时间进度 的图表,它以时间轴为基准,展示了 项目的各个阶段和任务。
南开大学MBA课件 之-项目管理
目录
• 项目与项目管理概述 • 项目管理过程组 • 项目管理知识领域 • 项目管理工具与技术 • 项目管理与企业战略对齐 • 案例研究与实战练习
01
项目与项目管理概述
项目的定义与特性
定义
项目是一种临时性工作,旨在产生独特的产品、服务或结果 。
特性
目标明确、资源有限、一次性任务、具有时限性、计划性、 风险性等。
质量管理的重要性
提高客户满意度,增强组织竞争力,降低长期运营成本。
人力资源管理
人力资源管理
合理配置项目人力资源,发挥团队成员的潜力。
人力资源管理过程
组织计划、人员获取、团队发展。
人力资源管理的重要性
激发团队成员积极性和创造力,提高项目执行效率。
沟通管理
沟通管理
确保项目信息及时、准 确地在相关利益方之间 传递。
保证项目按时交付,满足客户需求和时间约束。
成本管理
成本管理
合理规划和控制项目成本,实现项目经济效益。
成本管理过程
成本估算、成本预算、成本控制。
成本管理的重要性
确保项目成本控制在预算范围内,避免成本超支和资源浪费。
质量管理
质量管理
确保项目质量符合要求和标准。
质量管理过程
质量规划、实施质量保证、实施质量控制。

MBA项目管理正式完整版课件

MBA项目管理正式完整版课件
4. 将此前导图网络更改为箭线图网络。
项目时间管理
Gantt Chart for Software Launch Project
项目时间管理
里程碑(Milestone)是一个历时为零的活动: • 表明重要的事件,主要可交付成果的开始和结束等 • 有利于与客户或者上级沟通项目状态,并向他们汇报
当前日期
二、项目范围管理
范围
质量
• 范围(Scope)是一个项目所提供 的产品、服务或成果的总和。
• 产品范围(Product Scope):表征 某种产品、服务或成果的各项特性 和功能。
• 工作范围(Project Scope):为交 付具有特定属性和功能的产品、服 务或成果而必须完成的工作。
项目成功
产品范围的完成情况是参照客户的要求/产品质量性能 来衡量的,而工作范围的完成情况则是参照计划来检验 的。这两个范围必须要有较好的统一性,以确保项目的 具体工作成果,能按特定的产品要求准时交付。
项目的流程化实施
战略流程
战略 / 品牌 / 文化 / 项目
管理流程
企业项目管理 人力资源管理 财务会计管理 行 政 后 勤 信息化
经营流程 采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
基于流程的项目管理
项目管理知识体系
PMBOK:9大知识领域与5个标准化过程
启动
计划
实施 控制 收尾
前导活动 墙面粉刷
-2天 FS
后续活动 墙面油漆
PDM(AON)
项目时间管理
项目时间管理
ADM(箭线图法或AOA双代号网络图)
2
1
5
22 5
Start
1
2 End
6

mba课件《项目管理》

mba课件《项目管理》

的实现情况,及时进行调整和控制。
收尾阶段
4
完成项目交付物的验收和交付,总 结项目经验教训,并进行项目团队
的解散。
项目质量管理
质量计划
制定项目质量目标和质量管理计划。
质量控制
监控和测量项目质量,采取纠正措施,保 证项目质量。
质量保证
采取措施确保项目按照质量计划和质量标 准进行实施。
质量改进
总结项目质量经验教训,不断改进项目质 量管理过程。
项目采购管理
1 采购规划
2 供方选择
根据项目需求制定采购计划和采购策略。
选择合适的供应商,进行供方评估和供 方谈判。
3 合同管理
4 采购控制
管理与供应商签订的合同,确保合同执 行和控制。
监控采购过程,确保采购按照合同要求 进行。
项目干系人管理
识别干系人
明确项目干系人,了解他 们的需求和期望。
沟通与交流
项目管理
掌握项目管理的基础知识,了解项目的定义和特点,掌握项目管理的目标和 意义,以及项目管理的过程组和知识领域。
项目生命周期
1
规划阶段
从项目目标和范围的确定到项目计
执行阶段
2
划的编制,为项目实施提供指导。
按照项目计划,完成项目交付物的
开发,并进行项目团队的管理和沟
通。
3
监控和控制阶段
持续监控项目进展,检查项目目标
项目风险管理
• 识别风险:对项目进行全面分析,识别可能对项目目标达成产生影响的潜在风险。 • 评估风险:对识别到的风险进行分析和评估,确定风险的概率和影响。 • 规划风险响应:制定应对风险的计划,明确风险的应对策略和责任人。 • 实施风险应对:执行风险应对计划,采取必要的措施降低风险的影响。 • 监控风险:持续跟踪和监控项目风险,及时进行相应的调整和控制。

南开大学MBA课件《项目管理》.pptx

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C/Py
Y=C/Py - Px/Py X
X C/Px
4.4两种投入要素的最优组合:
生产者均衡
最优目标:
成本一定, Y 产量最大;
在E点处, 等成本 线的斜率 = 等产 量线的斜率
产量一定,
成本最低。
C
A
300
200
MRTS=Px/Py
MRTS=MPx/MPy
0
E
D
100
B
X
生产者 均衡
• 等边际准则:生产要素的使用量要达到
种投入要素增加引起的产
量的增加必然等于另一种
投入要素减少引起的产量
的减少,所以
dL
dL MPL dK MPK MRTSLK MPL / MPK
4. 3 两种变动投入要素的生产函数:
• 等产量线 --生产相同产量 所使用的不同投入要素组 合的轨迹
• 越远离原点的等产量线表 示的产量越高;两条等产 量线不会相交;等产量线 具有负斜率,且凸原点
所有投 入要素
– 所有的投入要素增加倍,产量 的增加小于倍
– Q(2)< Q(1)
规模收益递增的原因
• 资本与劳动使用的专业化。 随着规模的
MPX/PX = MPY/PY =MPn/Pn
每一元钱带来的任何一种投入要素的边际产量 都是相等的
效率标准的使用
• 下列厂商是否有效率? • 假设:
– MP L = 30 – MP K = 50 – W = 10 (劳动的成本) – R = 25 (资本的成本)
• 劳动: 30/10 = 3 • 资本: 50/25 = 2
总产量、边际产量与平均产量的关系
• 当 MP > AP时, AP是上升的 • 当 MP < AP时, AP是下降的 • 当 MP = AP, AP处于它的最大值上

项目管理ppt课件

项目管理ppt课件
5. 准备《项目工作计划》草稿,尽量详 细
6. 书面记录各种《项目管理程序》 7. 将《项目定义》与《项目管理程序》
发出,征求反馈、求得共识
为项目下定义的程序
8. 根据反馈更新文档 9. 如时间允许,再一次送出已更新文档,
征求意见,并再次依反馈更新 10. 依照已定义的核准程序寻求核准 11. 将核准的《项目定义》与《项目管理
提高士气
• 经常与每位队员个别交流
– 确认队员明白任务及期限 – 每月至少一次 – 在“中性”的地点 – 要有准备:
• 记录、改进事项、期望、下次复审的时间 • 下次要谈的改进事项
提高士气
• 经常与每位队员个别交流
– 留一半时间给队员发泄 – 不谈项目经理的难处,不谈公司大事 – 让队员多说
提高士气
4. 明确项目组织架构所有角色的责任
为项目下定义的技巧
5. 规划适当行动以加速正式取得核准
• 必须取得项目保障人、主要参与人的书 面核准
• 其他相关人士,可以设定期限,取得默 许
• 明白告诉其他关切本项目人士,文件只 供参考
为项目下定义的技巧
6. 客户可能无法提供足够资料
• 只定义你现在所能确定的项目 • 剩下的由下一个项目去定义
为其他角色责任下定义
• 项目团队队员:
– 明白要做的工作 – 将分配的任务细节规划出来 – 在期限内,预算中完成合乎品质要求的
交付任务 – 随时向项目经理报告外控难题、变动和
质量问题 – 主动沟通进度和期望
为其他角色责任下定义
• 客户:项目的直接受益人、团体 • 客户项目经理 • 部门经理 • 综合方案经理 • 项目总监、经理
需要清楚定义的工作
• 项目工作计划:包含检查点,以确保项 目可以适当继续

MBA项目管理(南开大学)

MBA项目管理(南开大学)

后期阶段
审验 活动 批

发现 搜寻 临床前开发
注册工作
至少十年
2020/5/11 美国新药开发项目生命周期描述 30
后期活动
第二节 项目管理的基本概念
四、项目利益相关者及其分析和管理
1. 项目主要的相关利益主体
一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利 益,它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的 主要相关利益主体通常包括下述几个方面:
项目管理
2020/5/11
程莉莉 副教授 南开大学商学院 Lili@
1
课程的主要内容
第一章 项目管理基础和框架
第二章 项目范围管理
第三章 项目时间管理 第四章 项目成本管理 第五章 项目质量管理
课程设计
——知识+实践=技能
第六章 项目集成管理
MS Project
第七章 项目人力资源管理
1) 项目的业主 2) 项目的客户 3) 项目经理 4) 项目实施组织 250)20项/5/1目1 团队 6) 其他相关利益主体 31
第二节 项目管理的基本概念
四、项目利益相关者及其分析和管理
2. 项目相关利益主体之间的利益关系
1) 项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益
第一节 现代与传统项目管理
二、项目管理发展的现状
1. 项目管理专业的现状
当代的项目管理已发展成为:
➢ 一门学科
✓ 广泛开展“项目管理知识体系”的研究
➢ 一个专业
✓ 在大学开设“项目管理”专业,可授予学士、硕士 和博士学位
202➢0/5/1一1 种职业
8
第一节 现代与传统项目管理
二、项目管理发展的现状

MBA项目管理第一章

MBA项目管理第一章

•项目目标分解
•软件项目目标
•成果性目标
•约束性目标
•软件产品
•成本
•进度
•质量
•程序
•文档
•数据
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2020/11/2
MBA项目管理第一章

•时间
•性能
•费用
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2020/11/2
MBA项目管理第一章
•项目必须保证成果性目标的实现,而项目管理者每天考虑 的是约束性目标。
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2020/11/2
MBA项目管理第一章
三、制约项目成功的因素
• 项目范围 • 项目成本 • 项目进度计划 • 客户满意度
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2020/11/2
MBA项目管理第一章
•四、项目分类的概念模型 •从层次上分 : •宏观项目、中观项目和微观 项目
•从行业领域分 : •建筑项目、制造项目、农业项目、金融项目等
•成果性目标是项目必须实现的目标——由技术人员完成;
•约束性目标是项目管理者为之努力奋斗的目标——是管理者 的责任;
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2020/11/2
MBA项目管理第一章
•多目标均衡问题:约束性目标(三个)朝相反方向运动。
•功效
•功 能 要 求
•目标
•完 成 期 •时间 限
•有 限 预 算
•费用
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2020/11/2
MBA项目管理第一章
•• 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式。它以 系统论的思想为指导,以现代先进的管理理论和方法为基 础,一般通过一个临时性专门的柔性组织,实现项目全过 程的综合、动态管理,以有效地完成项目总目标。

现代项目管理(南开)

现代项目管理(南开)
有自己明确的时间起点和终点,都是有始有终的,而 不是不断重复、周而复始的。 4.制约性
制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的
制约。最主要的制约是资源的制约。
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现代项目管理(南开)
第二节 项目的基本概念
5.其它特性 这包括:项目的不确定性、项目的风险性、项目过
程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临 时性和开放性等等。
一、定义
• 所谓现代项目管理知识体系是指在现代项目管理 中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、 方法和工具等一系列内容的总称。
• 现代项目管理知识体系是PMI从1984年开始研究, 1996年推出并投入使用,2000年新版修订,并以 此为蓝本制订了ISO10006标准的一整套现代项目
现代项目管理(南开)
第二节 项目的基本概念
二、项目的特性:
1.目的性 目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目
标服务的。 2.独特性
独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或 服务都有一定的独特之处。
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现代项目管理(南开)
第二节 项目的基本概念
3.一次性 一次性(也被称为“时限性”)是指每一个项目都
– 经济评价:包括项目的财务评价和国民经济评价两 个方面,这是最重要的当项目评价工作。
– 技术评价:主要是项目技术科学性、先进性等评价。 – 运行评价:主要是项目运行条件和资源的评价。
– 环境评价:主要是关于项目对于环境的影响和所需 环境污染治理措施等方面的评价。
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现代项目管理(南开)
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现代项目管理(南开)
第三节 项目风险与项目评估
一、项目风险

项目管理培训课件(完整版)ppt课件

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项目时间管理
总结词
项目时间管理是确保项目按时完成的过程,包括项目进度计划制定、项目进度控 制和项目时间优化等环节。
详细描述
项目时间管理是为了确保项目按时完成的一系列管理活动。它包括制定详细的项 目进度计划、监控项目进度、及时调整进度计划以及采取时间优化措施等。通过 合理安排时间资源,确保项目按时交付并满足相关利益相关者的期望。
在此添加您的文本16字
制定变更管理计划:制定变更管理计划,明确变更流程、 审批权限和责任人。
在此添加您的文本16字
加强与利益相关方的沟通:及时与利益相关方沟通,了解 他们的需求和期望,确保项目范围满足各方要求。
在此添加您的文本16字
定期审查范围变更:定期审查项目范围变更情况,及时调 整项目计划和资源分配。
报告项目绩效
定期向相关干系人报告项 目的绩效情况。
收尾过程组
结束项目或阶段
确保项目按照预定的计划结束,完成 收尾工作。
总结经验教训
对项目进行总结,识别成功和失败的 原因,形成经验教训文档。
04
项目管理工具与技术
甘特图
总结词
展示项目进度和时间安排的有效工具
详细描述
甘特图是一种条形图,通过时间刻度 和活动条形长度来显示项目的进度和 时间安排。它有助于项目团队直观地 了解每个任务的开始和结束时间,以 及任务之间的依赖关系。
时,采用调解或仲裁方式解决
团队冲突。
06
如何提升项目风险管理能力
提高风险管理能力的措施
制定风险管理计划:在项目开始阶段,制定风险管理计 划,识别潜在风险并评估其影响。
提高团队风险意识:加强团队成员的风险意识培训和教 育,鼓励大家积极参与风险管理。
•·

项目管理(MBA核心课程)PPT课件

项目管理(MBA核心课程)PPT课件

1717
2-2 项目评估与研究
二、项目评估与研究的主要内容:
(1)技术可行性; (2)组织体制可行性; (3)财务可行性; (4)经济可行性; (5)社会与环境可行性。
➢联合国工业发展组织推荐纲要研究内容:
(1)地区研究 (2)部门研究 (3)资源研究
Successful P编ro辑j版epcptt Management
Successful P编ro辑j版epcptt Management
1616
2-2 项目评估与研究
一、可行性研究的一般步骤:
–一般机会研究; –初步可行性研究(预可行性研究); –详细可行性研究; –最后决策和评价报告(可行性研究报告); –项目评估及商业计划书。
Successful P编ro辑j版epcptt Management
项目 实施
项目 收尾
项目生命周期
Successful P编ro辑j版epcptt Management
时间
44
1-2 项目生命周期与节奏
100
项ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ



快增长
%
慢结束
慢开始 时间
项目生命周期的“两慢一快”节奏现象
Successful P编ro辑j版epcptt Management
55
1-3 项目生命周期与节奏
Successful P编ro辑j版epcptt Management
22
Course Map
➢典型项目生命周期 ➢项目启动 ➢项目规划 ➢项目实施 ➢项目收尾 ➢项目生命周期的延伸
Successful P编ro辑j版epcptt Management
33

项目管理-PPT精选

项目管理-PPT精选
“Project”和“Subproject”三个。
第三节 项目管理的基本概念
一、项目管理的定义
1. 项目管理是使用各种管理方法、技术和知 识为实现项目目标而对项目各项活动所开 展的管理工作。
2. 项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起 始、计划、组织、控制和结束这样五个具 体的管理过程(或内容)。
第三节 项目管理的基本概念


线
线




第三节 项目的组织环境
五、组合型组织组织环境
总经理
直线指挥 部门
直直 线线 部部 门门
职能部门 经理
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门 经理
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门 项目办公室 经理 (项目主管)
雇员P 雇员P 雇员P
项目经理P 项目经理P 项目经理P
职能部门内部项目
第三节 项目的组织环境
二、项目管理的基本特性
1.普遍性 我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的
方式实现的,一般是先有项目后又日常运营。 2.目的性
一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目 有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。
第三节 项目管理的基本概念
3.独特性 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理,也不
制约。最主要的制约是资源的制约。 5.其它特性
这包括:项目的不确定性、项目的风险性、项目过 程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临 时性和开放性等等。
第二节 项目的基本概念
三、项目的分类
1.业务项目和自我开发项目 2.企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 3.盈利性项目和非盈利性项目 4.大项目、项目和子项目, “Program”、

MBA运营管理项目PPT学习教案

MBA运营管理项目PPT学习教案

ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 思考题
项目成本可分为固定成本和可变成本,当 采取压缩工期措施时,可变成本是增加的, 但固定成本是怎样变化的?
是否有可能适当压缩工期的同时,还降低 项目总成本?
第24页/共35页
25
思考题
当工期缩短时由于间接成本减少有可能 使总成本减少
直接成 本
间接成 本


时间


时间




第25页/共35页
14
时间成本平衡的系统分
析方法
5 4
E
2
B
7
4
A
D
G
5
6
C
F
关键路线 正常时间情况下
: A-B-D-F-G (
)
项目完成周期 周
= 2+4+4+6+7 = 23
其他路线 周 周
: A-B-E-G (18
), A-C-F-G (20
)
第14页/共35页
15
时间成本平衡的系统分
析方法
第一次压缩
4
B
5
4
/
(1,3)
8
/
(2,3)
6
/
(2,4)
9
/
(3,4)
5
/
/
(3,5)
4
11000
(4,6)
7
/
(5,6)
3
/
2100 4000 5000 5400 1500 5000 6000 1500
3 2800
700
6 5600
800
4 6000
500

项目管理培训课件(完整版)ppt课件

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项目定义与特性
项目特性
项目具有独特性、临时性和风险性。每个项目都有其独特的目标、背景和条件,需要特定的资源、技 能和团队来实现。项目是临时的,有明确的开始和结束时间,并且可能面临各种风险和不确定性。
项目管理的重要性
组织成功 资源整合 风险管理
项目管理对于组织成功至关重要。通过有效的项目管理 ,组织能够实现战略目标、提高运营效率、增强市场竞 争力,并满足客户需求。
项目管理实践方法论
项目管理知识体系
01
介绍项目管理的基本概念、原则、方法和流程,包括项目生命
周期、项目管理过程组等。
项目管理工具与技术
02
介绍常用的项目管理工具和技术,如甘特图、看板、工作分解
结构等,以及如何在实际项目中应用。
项目管理最佳实践
03
分享行业内的最佳实践和成功案例,提供可借鉴的经验教训。
项目管理面临的挑战与机遇全球 Nhomakorabea与技术变革
项目管理需应对全球化带来的跨文化交流和合作挑战,同时适应 技术发展带来的项目复杂性和不确定性。
资源紧张与环境保护
项目管理需在资源有限和环境保护的双重压力下,实现可持续发 展。
客户需求多样化
项目管理需满足客户日益多样化的需求,提升项目成果的价值和 影响力。
项目管理未来发展趋势
跨界合作与资源整合
积极寻求跨行业、跨领域的合作机会,实现资源 共享和优势互补。
3
培养项目管理人才
加强项目管理专业人才的培养和引进,提升项目 团队的综合素质和能力。
THANKS
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项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验,包括成功案 例和失败教训。

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寻求反馈与改进
1.C 通过与他人交流、接受他人评价等方式,了 解自己在项目管理中的不足之处,并积极改 进。
持续学习与提升
1.D 关注项目管理领域的新动态、新理念、新技
术,不断更新自己的知识和技能,提升项目 管理能力。
06 项目管理与企业战略
企业战略与项目管理关系
1 2
项目管理是企业战略落地的关键
增强竞争优势
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有效的项目管理能够帮助组织在市场上快速响应变化,提 高产品质量和服务水平,从而增强竞争优势。
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实现战略ห้องสมุดไป่ตู้标
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项目管理是组织实现战略目标的重要工具,能够帮助组织 将战略转化为具体的项目,并确保项目的实施能够推动战 略目标的实现。
项目管理的发展历程
起源与发展
项目管理的起源可以追溯到 古代的建筑工程,而现代项 目管理则是在20世纪中叶开 始发展的,随着信息技术和 全球化的发展,项目管理得 到了广泛的应用和推广。
项目管理知识体系
为了规范和推动项目管理的 发展,国际项目管理协会( IPMA)和美国项目管理协 会(PMI)等机构制定了项 目管理知识体系,包括项目 整体管理、项目范围管理、 项目进度管理、项目成本管 理、项目质量管理等方面的 知识和技能。
企业战略落地与项目管理的协同作用
项目管理助力企业战略落地
通过有效的项目管理,企业能够更好地实现战略目标,推 动企业发展。
项目管理促进企业内部协同
项目管理强调跨部门、跨领域的协同合作,有助于打破企 业内部部门壁垒,提高工作效率。
项目管理提升企业执行力
通过项目管理的实施,企业能够更好地跟踪和控制项目进 度,确保项目按计划推进,提高企业的执行力。
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增加一个单位变动投入要素使总成本增加的数
量,或
MFCx
TC X
式中的TC是与变动投入要素的给定变动( X )相联系的成本的变动。
4. 3 两种变动投入要素的生产函数:
边际技术替代率(MRTS):
生产过程中一种投入要素可被另一投入要 素所替代而总产量保持不变,这个替代比率就 被称之为边际技术替代率,或MRTS。
MP
边际收益递减点
边际收益递减规律产生的原因
客观上存在两种要素的最佳比例关系。当 变动要素很少时,增加投入,劳动力使用 的专门化提高效率,加上使用的固定设备 更容易管理,引致劳动的边际生产率增加 。但是,劳动力继续增加,产量随可能继 续上升,但增长率势必下降。最后,劳动 力增加到彼此妨碍生产时,增长率为负。
• 当MPL < APL时, 劳动的生产弹性EL < 1。 劳动增加1%将使产量的增加小于1%。
TP
阶段I
阶段II
阶段III
一种变动生产要素
—— 生产的三阶段
报酬递增
报酬递减 报酬为负
MP AP
一种投入要素的 最优使用水平
MRPx MFCx
一种变动投入要素的最优使用量——
边际收益产量(MRPX)
所有投 入要素
– 所有的投入要素增加倍,产量 的增加小于倍
– Q(2)< Q(1)
规模收益递增的原因
• 资本与劳动使用的专业化。 随着规模的
增加一个单位变动投入要素使总收益增加的数量,或
TR MRPx X
式中的TR是与变动投入要素(△X)的给定变动相联 系的总收益的变动,MRPX等于X的边际产量(MPX)乘以因 产出量增加而产生的边际收益(MRQ):
MRPx MPx MRQ
一种变动投入要素的最优使用量——
边际要素成本(MFCX)
由所有投入要
素按既定比例增
加所引起的产出
量的比例增加被 定义为实物的规 模收益。
三种 规模收益
• 规模收益不变 (CRS)
– 所有的投入要素增加倍,产量 也增加倍
递增
– Q(2)= Q(1)
不变
• 规模收益递增 (IRS)
产量
– 所有的投入要素增加倍,产量 的增加多于倍
– Q(2)> Q(1)
递减 • 规模收益递减 (DRS)
• 花在劳动上的一元 钱产生3, 花在资本 上的一元钱产生2。
• 使用更多的劳动
• 在资本上少花一元 钱,产量下降2个单 位, 但花在劳动上, 会形成3个单位
4.6长期生产函数
Y
Y2= Y1
Y1
B A
X1 X2=X1
Q(2) Q(1)
X
规模收益:
生产规模的增加是 由生产过程中所使用的 所有投入要素同时成比 例增加构于另一种
投入要素减少引起的产量
的减少,所以
dL
dL MPL dK MPK MRTSLK MPL / MPK
4. 3 两种变动投入要素的生产函数:
• 等产量线 --生产相同产量 所使用的不同投入要素组 合的轨迹
• 越远离原点的等产量线表 示的产量越高;两条等产 量线不会相交;等产量线 具有负斜率,且凸原点
MPX/PX = MPY/PY =MPn/Pn
每一元钱带来的任何一种投入要素的边际产量 都是相等的
效率标准的使用
• 下列厂商是否有效率? • 假设:
– MP L = 30 – MP K = 50 – W = 10 (劳动的成本) – R = 25 (资本的成本)
• 劳动: 30/10 = 3 • 资本: 50/25 = 2
• 等产量线的斜率就是两种 投入要素的边际产量之比
K 等产量线
增加产量
B
C
资本替
代劳动
A
Q3 Q2
Q1 L
4. 3 两种变动投入要素的生产函数:
等成本线:
一条代表具有相同成本的不同投入 要素组合的直线。
设Px和Py分别为投入要素X和Y的单位价格,那么任意给定 的投入要素组合的总成本就是C=Px X+Py Y Y
一个变量变动相对于另一变量变动的比率可由联系这两 个变量的曲线的斜率来给定,因此,生产过程中投入要素Y 相对于投入要素X的变动比率(即Y可被X替代的比率)是由联 系X和Y的曲线(即等产量线)的斜率给定的。
MRTS Y1 Y2 Y dK / dL X1 X 2 X
在同一条等产量线上
(即保持产量不变),一
MP
边际收益递减规律
在一定的技术条件下,在生产过程 中不断增加一种投入要素的使用量, 其 它投入要素的数量保持不变, 最终会超 过某一定点, 造成总产量的边际增加量 (变动投入要素的边际产量)递减。
MP
边际收益递减点
边际收益递减规律的意义
在其他要素固定的情况下,不断增加 一种投入要素,其收效越来越小,甚至有可 能产生负面的影响。这一规律提醒管理者要 注意可变要素的适当投入量。该规律也适用 于其他方面,如激励措施,重复使用一种手 段,效果越来越差。
• 总产量(TP) = Q =f (L) :在一定技术条
件下,既定数量的一种变动投入要素所形成的最大
产量。
• 平均产量(AP) = Q / X
– 总产量与生产此产量所使用的变动投入要素之 比。
• 边际产量(MP) =Q / X = dQ / dX
– 生产过程中多使用一单位变动投入要素所产生 的总产量的增量变化。
生产弹性:
表明产量对某种投入要素变动的反应程度。
• 任何投入要素X的生产弹性,
EX = MPX / APX = (Q/X) / (Q/X) = (Q/X)(X/Q)=%Q/%X, 与其它弹性 的形式是一样的。
• 当MPL > APL时, 劳动的生产弹性EL > 1。 劳动增加1%将使产量的增加大于1%。
总产量、边际产量与平均产量的关系
• 当 MP > AP时, AP是上升的 • 当 MP < AP时, AP是下降的 • 当 MP = AP, AP处于它的最大值上
当MP>0时,TP是上升的; 当MP=0时,TP为最大; 当MP<0时,TP是下降的。
TP
总产量、平均产 量和边际产量
平均产量 最高点
C/Py
Y=C/Py - Px/Py X
X C/Px
4.4两种投入要素的最优组合:
生产者均衡
最优目标:
成本一定, Y 产量最大;
在E点处, 等成本 线的斜率 = 等产 量线的斜率
产量一定,
成本最低。
C
A
300
200
MRTS=Px/Py
MRTS=MPx/MPy
0
E
D
100
B
X
生产者 均衡
• 等边际准则:生产要素的使用量要达到
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