宜家的成功之道

宜家的成功之道

该稿件由李好好上海理工大学管理学院教授撰写

1．宜家发展简史。1943．年，生活在瑞典乡村年仅17岁的英格瓦〃坎普拉德(Ingvar Kamprad)中学毕业，父亲的毕业礼物是帮他创建自己的公司。宜家(IKEA)这一名字就是由创始人姓名首写字母(I、K)和他所在农场(Elmtaryd)及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成。宜家最初只是销售钢笔、钱包、画框、装饰性桌布、尼龙袜等低价产品。1947年，宜家开始销售家具。1951年，坎普拉德看到成为大规模家具供应商的机会，决定停止生产所有其他产品，集中力量生产低价家具。1955年，宜家开始自己设计家具。1956年，宜家开始采用平板包装。1958年，宜家在瑞典开设了第一家商场，此后，到20世纪90年代，宜家在欧洲、美洲和大洋洲陆续开设了110多家商场，并设计开发了多种使用不同材料，适应不同需要(特别是儿童)的家具。1998年，宜家把触角伸向亚洲，在北京开设了亚洲第一家商场。2000年在俄罗斯开设了第一家商场，2003和2005年又先在上海和广州开设了商场。宜家至今还是家族企业，没有也无意上市。美国《家族企业》杂志于2004年发布全球最大250家家族企业排行榜，宜家位居第50位，其资产高达117．79亿美元。

2．稳扎稳打开拓市场。无论是在欧洲还是在世界的其他地方，宜家在开拓市场方面始终坚持要进行缜密的市场调研，务求开设一家成功一家，宜家对亚洲和中国市场的开拓就是一个典型的例子。在决定进

军亚洲市场时，宜家高层在决策前对先进人中国还是日本有不同的观点。公司高层决定组成市场调查小组来解决。通过北京和上海高速公路的城市入口收费站私家车的统计，这两大城市中产阶层的人数超过了欧洲的中型国家，是宜家巨大的客户群。宜家在北京与上海的商场销售额连年快速增长，验证了宜家市场调研方案的准确。直到今天，尽管宜家在中国市场上捷足先登，但其开设的商场也才三四家，与沃尔玛、家乐福和百安居等已有40家左右商场的规模不可相比。但是，由于稳扎稳打，宜家的效益却相当不错。宜家1998年进入中国时，其总部设在北京，2003年宜家决定将中国总部迁至上海。其原因是上海位于长江口，空运、海运发达，有利于宜家的业务扩张。2006年，考虑到未来中国的巨大市场，宜家又将其亚洲市场总部从新加坡迁至上海。宜家在制定中国市场的总体规划时已选定15个城市，它们的人口都超过400万。

3．低价与优质、时尚、环保、高效紧密相连。“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”是宜家的口号。

(1)宜家低价的秘密。宜家的与我们通常理解的“便宜”并不等价。宜家不会为了低价而不顾一切，宜家的低价是与优质、时尚、环保、高效紧密相连的，它们共同组成宜家的五大元素，而支撑宜家低价的基础则在于成本、品牌、管理和物流。

第一，成本控制。宜家的“成本控制”从产品的研发开始。从设计理念的产生到产品正式上货架，大致需要两年的时间。设计师始终

贯彻的原则只有一个：低价。

首先，宜家在产品设计前先确定价格，根据价格再挑选品质相当的材料，并直接和供应商研究，如何降低成本，这样做可以保证在降低成本的同时不会影响家具的品质。

其次，在价格先行的导向下，宜家鼓励供应商之间竞争，并在全球市场寻找能够提供低价格、高质量的供应商。，

再次，宜家的设计师到世界各地寻找便宜实用的原材料。例如，他们把在中国东北林区当作下脚料的白桦树梢和在越南被扔掉的树藤采购来，制成漂亮的白桦木家具和藤椅，成为宜家商场很受欢迎的商品。

最后，为了降低成本，宜家集制造商与零售商于一身，拥有自己的品牌、设计和销售渠道。这种“一体化”的品牌模式，保证了宜家不必追求每个环节都盈利，只要总体上盈利即可，从而大大增强了宜家的竞争力。

第二，独具特色、印刷精美的产品目录册。宜家的产品目录册由其在瑞典的设计中心精心设计，并根据不同国家(地区)的地域特色和文化背景设计出不同的版本。目前，宜家的产品目录册有25种语言，52种版本，每年发行量高达1亿多册。宜家的产品目录册不仅介绍产品，还通过样板间的照片与消费者分享宜家积累的家居装潢方面的知识、实际经验与创意，并为消费者布臵个性化的家居生活环境提供灵感源泉。在产品目录册里，宜家将其销售商品的款式、规格、颜色、价格一一列出，消费者购物时可以把目录册当做指南。目录册为宜家

扩大市场占有率发挥了意想不到的作用，被誉为“目录营销”。

第三，高效的物流网络。通过大规模采购，宜家建立起了自己的家具物流配送中心，并形成了高效的物流网络。这里特别要提及宜家首创的平板包装：这是20世纪50年代宜家一名员工的创意，最初是为了避免运输途中家具的损伤以及减少运输费用，这位员工把桌腿卸下放平运输。今天，平板包装经过不断改善，已成为分销的基本手段，每年能为宜家节省数以百万计的运输费用。

(2)宜家在中国面对的价格难题。从1998年在中国开设第一家商场开始，宜家就一直面临价格难题。由于欧美与中国在经济发展及消费水平方面的差异，那些在欧美市场被认为非常便宜的产品，在中国市场却难以为普通消费者接受。在欧美市场上属于面向中低收入阶层的宜家家具，在中国市场却成了“小资”借以标榜身份的象征。宜家在中国的商场一度成为市民猎奇的地方，他们到宜家来只是看看最新的家具款式，然后再找人按样打造，这样做可以比在宜家购买便宜一些。宜家发现，商场客流量虽然很大，但销售额却不高。

在欧美市场，宜家通过大规模采购、建立自己的物流网络、在商店采用自选方式、减少商店的服务人员、用平板包装节约运输费用等方法，成功地将自己产品的价格降到低于同类产品，并使宜家在家具市场上取得绝对优势。然而在中国，宜家能取得价格优势的这些条件基本不存在。宜家的产品大多在中国以外的地区生产，运输成本和进口关税较高，在中国的经营也还没有形成规模优势，物流成本和管理成本较高。不仅如此，考虑到汽车在中国家庭的普及程度还不高，宜

家在中国的商场必须选在寸土寸金的黄金地段，这也加大了宜家的经营成本，使其价格缺乏竞争优势。

(3)降价是宜家在中国最好的竞争策略。宜家根据中国市场的实际情况，在运用自己已有优势的同时，进一步降低产品在中国市场上的成本。首先，加大在中国本土的采购量是宜家为降价而采取的主要方法。宜家在中国确定了370多家供应商，并在哈尔滨、青岛、厦门、蛇口、武汉、成都和上海设立了7个采购中心，使中国成为其最重要的原料和半成品供应国。2001年以来，宜家在中国采购的比重稳步增长，由2001年的14％增加到2004年的20％多。其次，宜家增聘中国设计人员，扩大在中国本土化生产的比重。再次，2006年，宜家在上海松江建成28万平方米的家具物流配送中心，取代马来西亚的中央仓库成为宜家亚太区最大的物流中心，以降低在中国市场的成本。最后，中国加入世贸组织以后，进口关税大幅度下降，为宜家降低成本提供了有利的外部环境。在大幅度降低成本的基础上，2000～2005年，宜家上海商场商品的平均价格下降了46％，而销售额增长了345％。2006年，宜家在其新产品目录中，近500件新产品降价幅度高达20％。在价格保持低位的同时，宜家通过供应商之间的竞争和考核来确保其产品全球统一的质量和款式。只有那些能按照宜家要求的质量，并且用最低成本生产出具有国际化、标准化并符合环保要求产品的生产商，才能成为宜家的供应商。供应商获得订单后也不能松懈，因为宜家经常去考核。正是有这样严格的供应链管理，宜家才能充满自信地在其每件产品上标识：“De．sign and Quality，IKEA