万达组织发展之组织能力评估
万达绩效考核方案
万达绩效考核方案篇一：全员绩效考核方案全员绩效考核方案万达公司于1987年正式注册成立，是一家专门从事通信领域产品研究、开发、生产的高科技企业，1996年8月正式通过iSo9000认证。
在成立之初，公司党政就开始考虑建立以员工素质能力为重点的评价体系和以岗位业绩为重点的绩效考核办法。
尤其从1998年开始，面对日趋激烈的市场竞争，公司领导通过多次会议和讨论，达成共识，认为只有建立实施全员绩效考核的方法，才能提升人力资本价值，优化人力资源结构。
万达公司的全员绩效考核的方案设计包括以下三方面的内容。
1．推行全员绩效考核的意义。
(1）推行全员绩效考核，有利于促进激励机制的形成。
建立全员绩效考核制度，旨在动态掌握员工基本素质和工作业绩，激励、约束员工行为，为正确评价、培养、使用、奖惩或淘汰提供依据。
通过对员工履行岗位职能的结果考核，以区分优劣等级。
绩效考核是一个四步骤的循环，、包括目标设定、记录业绩、评估绩效、确定改正的行动方向四个环节。
(2）通过业绩考核，有利于提升人力资本价值。
业绩考核是对工作行为和结果的测量，起到检查与控制的目的。
考核的落脚点在于根据员工的工作效率和业绩，实施必要而及时的奖惩。
同时为有潜能的员工提供培训机会，鼓励员工个人职业生涯设计，使员工明白，高层次的培训也是一种奖励形式。
利用考核结果，实现适度的流动率、淘汰率和人力资源增长率。
(3）通过效能评估，有利于促进人才增值保全。
效能评估是对工作能力和表现的测量，起到检验与调整的作用。
通过评估及时掌握人才资源的变化趋势，建立动态档案；对组织人事干部进行效能评估，有利于管理部(:万达绩效考核方案)门积极制定引进和集聚人才的相应政策；对企业管理者进行效能评估，有利于引起重视，建立人才资源开发责任制。
(4）有利于深化人力资源管理工作。
绩效考核可用于检查、控制、改进员工行为。
绩效考核信息作为制定人力资源计划的依据，可以分成两类：一是判断型的绩效评估，通过对员工过去绩效的测量评估，来控制员工行为的过程；二是发展型的绩效评估，利用评估信息决定员工培训发展的方向，也使员工能正确认识和评价自我，设计合适的职业生涯。
万达项目评估报告
万达项目评估报告根据对万达项目的评估，可以总结如下：一、项目背景万达项目是由万达集团在中国境内开展的大型商业地产项目。
该项目旨在以商业地产为核心，与其他业务形成产业的“生态圈”，实现多元化经营，提升公司整体盈利能力。
二、项目规模万达项目规模庞大，涉及的主要领域包括商业地产、影视娱乐、文化旅游等。
其中，商业地产项目紧紧围绕商业综合体、购物中心、写字楼等核心商业地产业态展开，项目经营面积广泛分布于中国各地。
三、项目经济效益万达项目在经济效益方面取得了显著成效。
通过对各地项目的分析可以看出，万达商业地产项目在一定程度上拉动了当地经济的发展，提供了就业机会，增加了税收收入。
尤其是在二、三线城市，万达项目对促进当地经济发展的作用更加明显。
四、风险与挑战万达项目也面临着一些风险和挑战。
首先，商业地产行业竞争激烈，项目需以高品质的商业体验吸引客户；其次，宏观经济环境的变化可能对项目运营产生影响；最后，政策风险也是一个需要关注的问题，政策的调整可能对项目的发展产生不利影响。
五、项目发展前景从目前的情况来看，万达项目有良好的发展前景。
首先，万达集团具有较强的品牌实力和管理经验；其次，商业地产行业在中国市场仍有较大的发展空间；再者，万达项目在文化旅游、影视娱乐等领域的布局，为项目带来多元化的经营发展机会。
六、建议与措施为了进一步提升万达项目的竞争力，可以采取以下措施：1. 不断优化商业地产项目，提高项目的品质与服务水平；2. 加强市场调研，抓住消费者需求的变化，提前进行项目调整；3. 加强与政府合作，积极争取政策支持，降低项目运营风险；4. 扩大影视娱乐产业的发展，加大对文化旅游领域的投资，实现多元化经营。
总之，万达项目在中国商业地产行业占据重要地位，取得了显著成效。
面对新的机遇和挑战，万达项目需要继续优化和拓展，以保持竞争力，为公司长期发展做出贡献。
万达组织发展之组织能力评估
我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力 员工是否从得到了充分的培训;能够把工作做得更好 是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现 是否会以公平的方式很快开除表现差的员工
员工思维模式评估
员工思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现经 营战略 组织审核指标整合绩效管理：
平衡的绩效指标;推动全面完整的目标 绩效计划经员工讨论和认同 绩效评估质量 奖励与绩效评估挂钩 你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平 你是否看到绩效结果与奖励／生涯发展之间有明确的 当员工履行工作职责时;ＸＹＺ是否重要的行为和决策指引 客户满意度在这家是否总要优先考虑
制度 工具 流 程 平台
直线管理者
时间 精 力
组织能力常见的表现
1. 人才：擅长吸引;激励并留住忠诚能干的员工; 2. 速度：擅长迅速作出重大变革并采取行动; 3. 共同理念与品牌识别一致性：擅长保证员工和客户
对我们组织持有一致的正面印象;并获得一致的良 好体验; 4. 责任：擅长激励员工取得高绩效;淘汰落后者; 5 协作：擅长跨部门的合作;以确保效率与优势; 6. 学习：擅长产生并推广重大创意;吐故纳新;
员工思维 模式
客户导向 价值创新 人才管理
•扁平组织 更多授权给一线 人员； •学习型组织; •重要流程再造;更加客户导 向； 员工治•跨理部门虚拟团队； 方式•规范化的创新流程和客户 信息反馈流程； •领导客户 创新和人才管理 上以身作则；
独特的员工价值主张:
领导者: 正直/以人为本 注重职业发展
平衡记分卡
岗位职责修订权责明确
人才培养体系
ＫＰＩ设定及下达
资源规划ＥＲＰ/信息
经理人培训/继任计划 客户满意度调查
组织效能评估方案评估和提升组织效能的策略
组织效能评估方案评估和提升组织效能的策略在现代竞争激烈的商业环境中，组织的效能对于实现持续竞争优势至关重要。
为了评估和提升组织效能，必须建立一个科学且可行的评估方案，并制定相应的策略来提高组织内部的管理水平。
本文将介绍一个综合性的组织效能评估方案，并提出一些有效的策略，以帮助组织提升其效能。
一、组织效能评估方案1. 建立评估标准首先，组织应该建立明确的评估标准来衡量其效能。
这些评估标准应该包括关键绩效指标，如生产效率、质量控制、员工满意度等。
通过明确的标准，组织可以更准确地评估自身在各个方面的表现，并找出存在的问题和瓶颈。
2. 数据收集和分析数据收集是组织效能评估的关键步骤。
组织可以通过各种途径收集相关数据，如员工调查、客户满意度调查、财务报表等。
然后，通过数据分析，组织可以对自身的表现进行量化评估，并找出潜在的问题和机会。
3. SWOT分析SWOT分析是评估组织效能的常用工具之一。
通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析，组织可以了解自身的竞争优势和存在的挑战。
这有助于组织制定进一步提升效能的策略。
4. 制定改进计划根据评估结果和SWOT分析，组织应该制定具体的改进计划来提升其效能。
这些改进计划应该包括明确的目标和相关的行动步骤。
通过制定改进计划，组织可以有针对性地解决现有的问题，并提高整体效能水平。
二、提升组织效能的策略1. 强化组织文化组织文化是组织的核心价值观和行为准则的集合体。
强化组织文化可以提高员工的认同感和归属感，增强员工的工作动力和团队合作能力。
组织可以通过培训、沟通和奖励机制等方式来塑造和传播良好的组织文化。
2. 加强沟通与协作良好的沟通与协作是提升组织效能的关键要素。
组织应该建立良好的沟通渠道，确保信息的畅通和及时传递。
同时，组织应该鼓励员工之间的协作和合作，促进部门之间的交流与互动。
3. 提升员工能力员工是组织的重要资源，提升员工的能力可以有效地提升组织的效能。
组织应该提供必要的培训和发展机会，帮助员工不断提升自身的技能和知识。
【组织设计】万达组织发展之组织能力评估
From strategy to the organizational capabilities
——战略人力资源管理
-----Strategic HR Management
2010.12.18
要点：
企业成功= 战略 × 组织能力
错误战略/商业模式 错误组织 Success= strategy times organizational capabilities
员工治理方式评估
治理方式：我们是否有合适的组织机构、流程和ＩＴ基 础设施来实现企业经营战略？
组织审核指标：
－管理层次的数量 －主要流程所要求的审批数量 －管理人员／员工人数比 －跨部门合作的投诉／冲突数量
员工调查：
－我们是否授权一线人员做好工作？ －我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务？ －ＩＴ系统是否能让你把工作做得更快、更好？ －我们是否围绕客户要求来组织工作？ －我们是否能在各个部门之间实行有效合作？
员工调查：
－我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？ －员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ －公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ －公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？
员工思维模式评估
员工思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现 经营战略？ 组织审核指标（整合绩效管理）：
户对我们组织持有一致的正面印象，并获得一致 的良好体验; 4. 责任：擅长激励员工取得高绩效，淘汰落后者; 5. 协作：擅长跨部门的合作，以确保效率与优势; 6. 学习：擅长产生并推广重大创意，吐故纳新;
7. Talents/Speed of decision on greate change and action /Common ideology and brand identification.accountablity /Coordination .
万达组织结构图
• 有利于提高各地商管公司的经验通过集团商管公司进行 推广；负责品质管理主要培训工作的实施，收集提供相 关品质管理提升的培训案例或培训资料提供给各地商管 公司；整理检查工作中发现的共性问题和好的经验做法， 编制培训资料督促各地商管公司学习
• 负责依据每月检查问题汇总，列出下阶段工作重点和重 点跟进的项目，协调集团商管公司相关部门进行集中检 查；协助各地商管公司进行定期评估影响品质管理因素， 指导编制整改方案
• 负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、 日常运营成本（含物业管理费）的测算和报审
• 负责步行街商铺租金市场调研
• 负责组建各在建万达广场的商管公司
• 负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理
• 负责入驻商家(shānɡ jiā)的物业管理合同的谈判和 签订（主力店和非主力店）
• 负责组织万达广场的运营接管
• 负责各地万达广场房屋租金、各项费用标准的 核查、执行标准的核查，以及统计汇总工作， 定期提供数据报表
• 负责各地万达广场房屋租金、各项费用缴收计划的制定， 及时向集团财务部编报租金到账计划，向集团投资部编 报未来年度租金收入预测
• 协助已转让项目的租金收缴工作，负责与业主 及其代理人的沟通协调，督导、协调各地商管 公司配合受租工作
5
精品资料
案例：万达商业管理有限公司——营运(yínɡ yùn)中心职责
• 负责制定和完善万达广场营运管理的相关管理制度和 标准
• 确保各地商管公司建立营运管理规范并对执行情况进 行监督
• 营运决策信息系统的建立与管理，负责汇总、分析营 运数据，根据经营状况提出招商调整、营销策划活动、 经营环境改善和提升计划
• 负责评定各地商管公司收租收费工作
万达集团企业能力与核心能力分析
大连万达的企业能力分析与企业核心能力分析大连万达集团创立于1988年，经过25年的发展，形成了以商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁白货为四大支柱产业的大型企业集团。
企业能力主要从研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
以下是我用SWTO方法做的大连万达的企业能力分析。
Strengths•形成了一条强有力的产业链•产业模式进化，选择延长产业半径的加法模式•全新公司的优势•集团公司的支持与实力•多元发展Weakness•资金链隐忧•孵化期过长导致资金链紧张•以售养租模式对企业规划门槛较高Opportunities•进军电商•通过商业地产打开金融渠道•政治环境、法律环境、社会文化和自然环境推动商业地产、酒店和文化旅游的发展Threats•千亿级管理，销售、财务和内部管理上容易出现弊端•部分商业领域出现饱和，现有竞争对手的竞争优势。
例如白•货公司领域来说，一是国内百货连锁对手竞争：如王府井百货、新世界白货、华联、银泰百货、大商百货等。
二是外资连锁百货竞争对手：如新加坡的白盛、巴黎春天百货等。
三是强势单体百货竞争对手：如燕莎.翠微等。
四是地方性百货公司。
•潜在进入者的加入，房地产有苏宇，百货领域有如乐福超市、沃尔玛超市、永辉超市等等•部分商业领域出现替代品，在电影领域则有网络视频媒体、家庭影院；•百货方面有天猫，京东等电商。
so战略•通过全产业链的商业模式撬开电商大门，如各产业全面发展网上营销模式•城镇人口的比重稳步增加，意味着中国开始正式进入完全以城市发展为主导的发展阶段。
国家对文化旅游业的重新定位和全力支持，不仅大力推动文化旅游业的发展，而且使得酒店成为投资的热点。
因此可以打造具规模化的城市商业地产和连锁酒丿占，老年人口增加，中壮年人口减少, 对未来商业地产的拉动作用将带来拐点，同时也增大了老年地产发展的空间。
•WO战略•以售养租模式改为租售并举•前期多引入外资，当企业发展一定规模，零售企业亦可入股一家银行，这样与银行的跨界合作的内容，就并不仅限于“贷款”这项传统业务，亦可开发金融衍生产品。
万达集团营运能力的现状及其改进对策分析
万达集团营运能力的现状及其改进对策分析2篇万达集团是中国知名的企业集团，涵盖了房地产、文化产业、金融等多个领域。
本文将从营运能力的现状和改进对策两个方面对万达集团进行分析。
首先，我们来看万达集团的营运能力现状。
万达集团作为房地产业的龙头企业，其房地产开发和管理能力较为出色。
拥有大量的土地资源和创新的设计理念，使得万达集团能够推出具有竞争力的房地产项目，从而实现了较高的销售额。
此外，万达集团通过严格的财务管理和合理的运营成本控制，能够实现较高的利润率。
而在文化产业方面，万达集团通过收购和兼并等手段，逐渐形成了一整套文化产业链。
通过自身品牌和资源优势，万达集团可以顺利进行文化项目的投资和运营，实现了持续的盈利增长。
然而，万达集团的营运能力也存在一些问题和改进空间。
首先，万达集团在房地产业务上虽然有较强的开发和销售能力，但在房地产管理方面仍有一定的欠缺。
部分万达旗下项目存在物业管理不到位、配套设施不完善等问题，影响了项目的整体品质和市场竞争力。
其次，在文化产业方面，万达集团过于依赖收购和兼并的方式进行扩张，导致了资源整合和运营能力的不足。
除此之外，万达集团在新兴领域的投资和发展相对较少，缺乏对市场变化的敏锐洞察力和创新能力。
为了改进万达集团的营运能力，我们提出以下对策。
首先，在房地产管理方面，万达集团应加强对物业管理的重视，提升项目的品质和服务水平。
可以引入优秀的物业管理公司合作，加强人员培训和技术创新，提供更加便捷和高质量的物业服务。
其次，在文化产业方面，万达集团应更加注重资源整合和运营能力的提升。
可以通过引入优秀的管理团队和人才，加强内部沟通和协作，提高文化项目的盈利能力和市场竞争力。
此外，万达集团还应加大对新兴领域的投资和发展力度，创新业务模式，探索新的盈利增长点。
比如可以加大对科技创新、智慧城市和新能源等领域的投资，提升集团的整体竞争力。
综上所述，万达集团的营运能力在房地产和文化产业方面表现较为出色，但仍存在一些问题和需要改进的地方。
万达集团企业发展及绩效管理实施状况
万达集团企业发展及绩效管理实施状况1.万达集团企业的发展历程大连万达集团在董事长王健林的带领下，从1988年成立以来，一直在商业上奋勇翱翔，不断拼搏。
发展期间涉足领域较多，包括酒店业、旅游业、电影业、投资业、房地产业、文化百货等，在1992年企业性质正式定为股份制，万达集团企业的发展历程如下图。
2.万达集团企业绩效管理实施现状万达集团作为国际化的企业，现已建立了坚强的企业框架组织结构。
在股东大会最高权力机关下有董事会、董事长、高级副总裁管辖人力资源部（如下图）。
在万达集团多年的发展时间当中，也非常重视人力资源管理中的绩效管理。
万达对于人才的管理理念是：认为人才是企业的核心力量和最重要资本，而发展人才的重要桥梁在于积极有效的、诚实的沟通。
万达集团在绩效管理的实施中注重过程、脚踏实地。
首先，制定了绩效管理的目标与愿景。
从其组织结构当中，可以得知其实行的是分全是绩效管理分案，即权力逐层递进的管理模式。
万达集团采用的是先进的360度绩效反馈发和标杆超越法对员工的绩效做出定期的评价、考核和反馈。
3.万达集团绩效管理流程与实施4.万达集团绩效管理的特色万达集团绩效管理的特色主要是坚持公平公正的原则，运用最佳的绩效考核方法，以注重与员工沟通的方式去实施每一步的绩效管理体制。
近年来，万达集团绩效管理不只是努力激发员工的工作热情与工作成效，还将如何让人才在企业中得到最佳的发展，如何培养人才、发挥其最大潜质作为绩效管理的重点内容。
5.万达集团绩效管理存在的问题首先，在绩效指标的制定上还不够细化，关键绩效指标体系结构化不足。
其次，在发展的过程中还是以销售业绩为绩效考核中心，这容易对公司长远发展战略的烦扰与制定偏颇。
再次，绩效评估反馈机制还不尽完善。
如何正确评估组织能力及领导力
如何正确评估组织能力及领导力在现今竞争激烈的商业环境中，组织能力和领导力成为了企业成功与否的关键因素。
然而，很多企业在进行人才招聘和评估时往往难以正确评估候选人的组织能力和领导力水平。
本文旨在探讨如何正确评估组织能力及领导力，以帮助企业找到合适的人才，提高企业整体的竞争力。
一、了解组织能力的定义和特点组织能力是指个人或团队在满足特定目标时所具备的组织、协调和管理能力。
一个有高度组织能力的人能够有效地规划和安排时间，合理分配任务，以及有效地沟通和协调成员之间的工作。
在团队中，他们能够起到协调和管理的领导者作用，达成团队的共同目标。
二、评估组织能力的方法1.面试面试是评估候选人组织能力和领导力的一种常见方法。
通过观察求职者如何组织他们的回答、如何与面试官进行有效的沟通和如何描述他们在以前的团队中的角色，可以对其组织能力进行初步评估。
同时，针对团队管理和组织协调问题的提问也可以帮助面试官深入了解候选人的组织能力。
2.参考和背景调查参考和背景调查是评估候选人组织能力和领导力的另一个重要方法。
通过考虑候选人的工作经验，了解他们在以前的工作中是否具备高度的组织能力、团队协调和管理能力、项目管理能力以及人员管理和培训能力。
了解候选人是如何管理他们的工作以及在什么情况下他们必须采取团队协调和沟通的行动也是非常有帮助的。
3.参与讨论参与讨论也是一种很好的评估候选人组织能力的方法。
通过观察候选人如何参与团队讨论，如何组织和协调讨论，以及如何通过讨论来达到各种目标，可以帮助面试官更好地了解候选人的组织能力和沟通能力。
三、了解领导力的定义和特点领导力是指个人或团队在达成目标时所具备的影响和激励成员的能力。
一个有高度领导力的人能够通过有效的沟通和协调，来促使团队成员积极参与工作，并激励他们为团队目标全力以赴。
他们还能够制定策略和计划，并引导其他成员一起实现这些计划。
四、评估领导力的方法1.观察情况观察如何在不同的情况下展示领导力也是评估候选人领导力的一种常见方法。
组织能力评估与发展规划
组织能力评估与发展规划一、概述随着社会发展的进步，组织能力对于企业的成功至关重要。
本文旨在评估组织能力，并制定相应的发展规划，以提升企业的竞争力和可持续发展。
二、组织能力评估1. 内外环境分析在评估组织能力之前，了解企业的内外环境至关重要。
企业的内部环境包括组织文化、管理层面和人员素质等方面，外部环境则包括市场竞争、法律法规和经济形势等。
通过分析内外环境，可以更好地把握企业的优势和劣势，为评估组织能力提供参考依据。
2. 功能评估在组织能力评估中，对企业各项功能进行全面评估是必要的。
包括但不限于人力资源管理、运营管理、市场营销、财务管理等。
通过综合评估各个功能的运行情况和效果，可以发现潜在的问题和改进的方向。
3. 绩效评估绩效评估是组织能力评估中的重要环节。
通过对企业整体绩效以及各个部门、岗位的绩效进行评估，可以量化和评估组织能力的现状。
同时，通过比较内外部的绩效水平，可以揭示出组织能力的差距，进而启动改进和提升。
三、组织能力发展规划1. 明确发展目标在评估了组织能力之后，制定明确的发展目标是关键步骤。
需要结合组织的战略定位和市场需求，确定拓展市场、提升管理效率、加强创新能力等具体目标。
发展目标应该具有可行性和适应性，能够激励组织成员的积极性。
2. 制定发展策略针对评估中发现的问题和差距，制定相应的发展策略是必不可少的。
比如通过建立培训体系提升人员技能，优化流程提高运营效率，加强研发创新提升产品竞争力等。
发展策略应该与发展目标紧密结合，具备可操作性和有效性。
3. 资源投入与布局为了实现组织能力的发展，需要合理规划和配置资源。
包括人力资源、财务资源、技术资源等。
根据发展战略和目标，确定资源的投入和布局，以支持组织能力的发展和提升。
4. 组织文化建设组织文化是组织能力发展的重要方面。
通过构建积极向上、团结高效的组织文化，可以激发员工的创造力和凝聚力。
在组织文化建设中，应强调价值观的培育、沟通协作的加强和激励机制的完善。
组织能力表现评估报告
组织能力表现评估报告组织能力是指一个人在规划和安排事务时，有效地利用资源、合理分配时间、并能够有条理地完成工作的能力。
而组织能力的表现则是指个人在实际工作环境中所展示出来的组织能力水平。
本文将对某个员工的组织能力表现进行评估。
该员工在日常工作中展现出较高的组织能力水平。
首先，他能够快速、准确地理解任务要求，并能够将其拆解为具体的工作步骤。
在完成分解之后，他会制定详细的计划，并根据工作的紧急程度和重要性进行优先级排序。
他清楚地知道每个任务应该在何时开始、何时完成，并能够根据实际情况进行灵活调整。
其次，该员工在资源的合理利用方面也表现出色。
他能够有效地安排时间，合理分配工作量，并能够保持高效率的工作状态。
他善于利用各种工具和技术，提高工作效率，确保任务能够按时完成。
他还能够灵活运用团队资源，合理分配工作任务给各个团队成员，并能够与团队成员进行良好的协作、沟通，确保工作的协同进行。
此外，该员工在工作过程中具有较强的组织和计划能力。
他能够在开始一项任务之前充分考虑各种可能的风险和难题，并提前制定相应的解决方案。
在工作中遇到困难时，他能够迅速分析问题的根本原因，并提出切实可行的解决方案。
他还能够合理评估自身和团队的能力，根据实际情况进行资源调整，以提高工作效率和质量。
尽管该员工在组织能力方面表现出色，但仍存在一些需要改进的地方。
首先，他需要更加注重细节。
在工作中，有时会出现疏忽或遗漏细节的情况，这可能会对工作进度和质量产生一定的影响。
其次，他需要进一步加强自己的领导能力。
在团队协作中，他有时会过于依赖和倚赖团队成员，缺乏主动承担责任的能力。
他需要学会更好地与他人进行合作，充分发挥自己的领导潜力。
综上所述，该员工在组织能力方面表现出色，能够快速、有条理地完成工作，并能够有效地利用资源、合理分配时间。
然而，他仍需要注意细节，并进一步加强自己的领导能力。
通过不断地学习和实践，相信他的组织能力会越来越出色。
万达广场万千百货企业管理制度全套组织构架人力资源营运管理商业
万达广场万千百货企业管理制度全套组织构架人力资源营运管理商业一、本文概述本文旨在为读者提供一份关于万达广场万千百货企业管理制度的全套组织架构、人力资源、营运管理和商业方面的详细指南。
本大纲将引导读者了解并掌握这一复杂主题的关键方面，为他们在制定或改进公司的管理制度时提供实用的参考。
二、组织架构本部分将讨论万达广场万千百货公司的组织结构，包括各个部门的职责和相互关系。
我们将从以下几个子部分进行探讨：1、公司概述和组织结构图万达广场万千百货是一家致力于提供全方位零售服务的公司，成立于2000年，经过多年的发展，现已成为国内百货行业的佼佼者。
公司以“顾客至上，服务第一”为宗旨，致力于为顾客提供优质的购物体验。
公司的经营范围涵盖了服装、鞋帽、家居用品、数码产品、食品等多个领域，以满足不同消费者的需求。
以下是万达广场万千百货的企业管理制度组织结构图：万千百货组织结构图总经理├───副总经理（分管销售）│├───商品部││├───采购组││└───库存管理组│├───零售部││├───销售组││└───客户服务组│├───市场部││├───市场策划组││└───媒体推广组│└───人力资源部├───副总经理（分管物业）│├───物业部││├───设施管理组││└───装修维护组│└───安保部└───财务部（分管财务）各部门的职能职责和人员配置根据实际业务需求进行调整。
2、各部门职责概述《万达广场万千百货企业管理制度全套组织构架人力资源营运管理商业》的2、各部门职责概述万达广场万千百货企业管理制度中，各个部门的职责明确，分工细致，形成了完整的商业管理体系。
以下是对该制度中各部门职责的概述：1、商业拓展部门商业拓展部门是万达广场万千百货企业的核心部门之一，主要负责企业的市场拓展和业务发展。
该部门的职责包括：(1) 对市场进行调研，分析消费者需求和竞争对手动态，为企业的商业决策提供数据支持；(2) 策划并制定企业的市场拓展计划，包括新店选址、装修设计、开业准备等方面；(3) 负责与企业外部的合作伙伴进行商业谈判和合作，以推动企业的业务发展；(4) 定期对市场趋势和商业环境进行评估，及时调整商业策略，确保企业的市场竞争力。
万达商业营运组织架构
万达商业营运组织架构万达商业是中国最大的商业地产公司之一，以房地产开发和运营为主营业务，同时也涉及影视娱乐、体育、金融等多个领域。
其商业营运组织架构主要包括集团总部、业务板块和子公司等层级。
下面是万达商业的大致组织架构，以1200字以上进行描述：一、集团总部万达商业的集团总部设立在中国北京，负责制定和执行整个公司的战略规划，并对各个业务板块进行统筹协调。
集团总部下设多个职能部门和管理部门，包括人力资源、财务、市场、法务、投资等。
1.人力资源部：主要负责招聘、培训和管理公司员工，为各个业务板块提供人力资源支持。
2.财务部：负责制定和执行公司的财务战略，管理公司的财务风险，控制公司的财务成本。
3.市场部：负责市场调研、策划和推广，为各个业务板块提供市场支持和媒体宣传。
5.投资部：负责对各个业务板块进行投资决策和管理，关注公司的资本市场运作。
二、业务板块万达商业将其业务划分为多个板块，包括商业地产开发、商业管理、投资等。
每个板块都有自己的业务范围和职责，并由相应的业务负责人负责管控。
1.商业地产开发板块：负责开发和建设商业地产项目，包括购物中心、写字楼、酒店等。
该板块涉及土地收购、设计建设、招商运营等环节。
2.商业管理板块：负责管理和运营已建成的商业地产项目，包括租赁管理、市场营销、物业维护等。
该板块关注项目的经营效益和客户满意度。
3.投资板块：负责对其他行业和公司进行投资，包括影视娱乐、体育、金融等。
该板块的目标是寻找优质投资项目，实现资本增值。
每个业务板块都有自己的管理团队和员工，拥有独立的业务运作和决策权，但也需要与集团总部保持密切协作和沟通。
三、子公司万达商业拥有多家子公司，每个子公司都专注于特定的业务领域。
子公司是为了更好地实现专业化管理和资源整合，提高公司整体经营效率。
子公司的组织结构类似于上述的业务板块，包括高管团队、职能部门和员工。
子公司负责自己所在领域的业务开展，并向集团总部汇报。
综上所述，万达商业的组织架构分为集团总部、业务板块和子公司三个层级。
万达的核心能力与关键成功因素
万达的核心能力与关键成功因素
1. 一把手的领导力
2. 组织学习能力
3. 严格的管控体系
4. 超强的执行力
5. 高效的商业模式
6. 商业生态系统
7. 风险管控体系
★R1反映的是万达成立至今、以商业地产开发为主业的发展格局——项目越多，资金实力越强，对各方的吸引力越大，新项目（“拿地”）也就越多，从而导致项目更多。
★R2反映了万达通过项目锻炼、总结复盘，不断完善制度与管控体系，同时依靠超强的“执行力”，不断提升“内功”，不仅加速了项目开发速度，而且降低了风险，使得R1的循环得以有效运作；
★R3反映的是万达依靠上述实力，获得了很多合作伙伴的信任与稳固的长期合作关系，从而获得了地方政府的青睐，不仅增加了万达“拿地”的机会，降低了拿地的成本，也会进一步增强自身的实力，从而进一步巩固与商业合作伙伴和地方政府的关系；
★R4反映的是万达凭借强有力的商业合作伙伴关系和商业经营管理能力，可以因其便利性、定位、购物。
组织赋能评分依据
组织赋能评分依据主要包括以下几个方面：
1.组织结构：评估组织的层级、部门设置、岗位职责等方面的合
理性，是否有利于提高工作效率。
2.组织文化：评估组织的价值观、使命感、团队精神等文化因素，
是否能够激发员工的归属感和创造力。
3.人才培养：评估组织的人才招聘、培训、晋升等方面的机制，
是否能够吸引和留住优秀人才。
4.创新能力：评估组织的创新能力、研发实力等，是否能够不断
推出有竞争力的产品和服务。
5.领导力：评估组织的领导层的能力、素质和领导风格，是否能
够带领组织不断发展壮大。
6.执行力：评估组织的执行力、决策能力等，是否能够高效地完
成工作任务和目标。
7.绩效管理：评估组织的绩效管理体系、激励机制等，是否能够
激发员工的积极性和创造力。
8.信息沟通：评估组织的信息传递、沟通协作等方面的能力，是
否能够保证内部信息畅通，促进团队合作。
9.社会责任：评估组织的社会责任感、可持续发展等方面的情况，
是否能够积极履行企业公民的责任。
万达总经理测评
万达总经理测评
【实用版】
目录
1.万达总经理测评的背景和目的
2.测评的内容和方法
3.测评结果的解读和影响
4.万达总经理测评的意义和启示
正文
万达总经理测评是一种对万达集团总经理工作绩效和能力的评估方式。
这种测评旨在提高总经理的工作效率和管理水平，从而推动万达集团的发展。
万达总经理测评的内容涵盖了多个方面，包括总经理的工作业绩、管理能力、领导风格、团队建设等。
测评的方法主要包括内部评估和外部评估。
内部评估由万达集团的高管和员工进行，而外部评估则由独立的第三方机构进行。
这两种评估方法可以全面、客观地评价总经理的工作表现。
测评结果的解读和影响是万达总经理测评的重要环节。
测评结果将被用于制定总经理的个人发展计划和万达集团的人力资源战略。
如果总经理在某些方面表现优秀，那么他将得到更多的发展机会和激励。
如果总经理在某些方面存在不足，那么他将接受培训和指导，以提高他的工作能力和管理水平。
万达总经理测评的意义和启示在于，它可以帮助万达集团建立一个公正、客观、透明的人才评价体系，从而提高员工的工作积极性和管理层的管理水平。
此外，测评还可以帮助万达集团发掘和培养优秀的管理人才，推动集团的发展和壮大。
总之，万达总经理测评是一种有效的人才评价和管理方式。
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7. Talents/Speed of decision on greate change and action /Common ideology and brand identification.accountablity /Coordination .
28
能力模型的落实:
所有的招聘与甄选、培训 与发展、奖励、接班人规划、 绩效评估和解雇都要围绕能力 模型来展开。每年厘定2-3个 需要重点改善的能力，循序渐 进地提升， 坚持3-5年，最终 形成整个组织的能力。
员工能力：
开发一套严格、系统的流程来选择适 合公司价值观的员工； 基于行为的标准化面试； 标杆员工管理制度，哪些业务员卖得 好？他有什么特点？哪些员工装配得好 ？他有什么特点，有什么诀窍？
工作:
归属 令人振奋的挑战自由/自主
工作满意
令人振奋的
职业发展
工作任务
间接/直接经济回报
成长/发展
22
员工能力：
确立能力模型：它是一个帮助企业系 统转型的工具；面向外来而不是总结过 去；
针对每种能力，都要明确行为指标（ 1-5级）；
针对每种能力，都要明确高层主管、 中基层主管和员工的典型正负面行为例 子；
这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合 内部资源和能量的基础/焦点。
2、如何利用六大人力资源杠杆建立所需组 织能力？
3、员工配置 4、培训发展
能不能够？
员工思维 模式
组织 能力
允不允许？
员工 能力
员工治理 方式
18
常用管理工具
员工能力
员工思维
能力模型/胜任力模型 新的核心价值观
３６０度反馈
高层主管以身作则/沟通
－平衡的绩效指标，推动全面完整的目标 －绩效计划经员工讨论和认同 －绩效评估质量 －奖励与绩效评估挂钩 －你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平？ －你是否看到绩效结果与奖励／生涯发展之间有明确的联系？ －当员工履行工作职责时，ＸＹＺ是否重要的行为和决策指引？ －客户满意度在这家公司是否总要优先考虑？
精神激励（尊重个性、信任器重、创新自
由）；
•关注客户表扬和客户投诉；
•鼓励冒尖，容忍因创新导致的失败；
•惩罚拒绝创新者和守成者；
•绩效评估与行为挂钩，不仅仅是结果（客
员户工满思意维度、价值创新和人才管理）；
模式
•扁平组织、更多授权给一
客户导向 价值创新 人才管理
线人员； •学习型组织; •重要流程再造，更加客户 导向；
Refers to the result the organization invested in staffing ,training ,salary and motivation as well as communication and other HR fields .
战略方向
技术
数目：专注（2-3个突出的） 范围：整体公司（式：我们是否有合适的组织机构、流程和ＩＴ基 础设施来实现企业经营战略？
组织审核指标：
－管理层次的数量 －主要流程所要求的审批数量 －管理人员／员工人数比 －跨部门合作的投诉／冲突数量
员工调查：
－我们是否授权一线人员做好工作？ －我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务？ －ＩＴ系统是否能让你把工作做得更快、更好？ －我们是否围绕客户要求来组织工作？ －我们是否能在各个部门之间实行有效合作？
人才库存盘点
平衡记分卡
人才培养体系
ＫＰＩ设定及下达
经理人培训/继任计划 客户满意度调查
轮岗／工作分配
激励计划／季度奖
外聘人才
认可与表彰
培养人才
浮动薪酬
留住人才/解雇落后者 股票期权
借用人才
末位淘汰（最差５％）
员工治理 组织重组(分工与整合) 流程再造(扁平化与授权) 岗位职责修订(权责明确) 企业资源规划（ＥＲＰ）/信息 客户管理系统（ＣＲＭ） 六西格玛 学习型组织/知识管理 跨部门合作 客户导向型组织/重要客户经理 矩阵式管理
适应性 灵活性
参与性
外部关注
使命
内部关注
稳定 性
一致性
组织能力审计的结论：
1、近三年的现状：
年份 长项 学习力/3.45 领导力/3.42
2008年 团队合作/3.3
2010年
领导力/3.42 学习力/3.32 责任感/3.24
/客户关系/3.25
短板
人才/2.95 战略一致性/2.97 创新/3.05 客户关系/3.07 人才/2.65 速度/3.07 战略一致性/3.10 创新/3.13
管理 计划和预算 组织和人员配备
控制和解决问题 产生各个利益相关人 所期望的结果
领导
制定愿景目标和发展方向
通过价值观来使人们协调 一致 激励和鼓励
促成变革
领导效力：取决于情境、领导者特质、领导者技能
25
人才的评价维度
合格性
才
技术能力
人才 架构
性格特质 DNA
与岗位角色或职业规划 中未来岗位角色相符
wrong strategy/business model wrong org.
成功企业需要合适的战略和合适的组织。
Successful enterprise need right strategy and right organization.
何谓组织能力？Definition?
(Org. capability =competition DNA Create value for the customers 、better than the competitor 、sustainable and deeply rooted in the organization instead of individual )
2、未来奋斗目标：
年份 2008年
2010年
组织能力建设的目标
创新 客户关系 速度 人才 效率 人才 创新 领导力 客户关系 战略一致性
从战略到能力建设
1、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些 组织能力？
一些范例:
公司
战略
组织能力
三星 通过“数字化整合”快速增长 创新、速度和全球化
关键资源和资产
组织能力框架可确保组织／人才与公司的战略方向协调一致； 然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力：
重视、坚持、 要求
ＣＥＯ
人事/战略/信息部门
制度、工具、 流程、平台
直线管理者
时间、 精力
组织能力常见的表现？
1. 人才：擅长吸引，激励并留住忠诚能干的员工; 2. 速度：擅长迅速作出重大变革并采取行动; 3. 共同理念与品牌识别一致性：擅长保证员工和客
员工调查：
－我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？ －员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ －公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ －公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？
员工思维模式评估
员工思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现 经营战略？ 组织审核指标（整合绩效管理）：
协作 我们在通过协作来获得效率和优势这个方面做得怎么样？
学习
我们擅长构思具有影响力的创意，并将它们推广到其他部门吗？
领导力 客户联系 战略一致性
创新 效率
我们有没有这样一个领导力品牌，能够指引经理们确定工作目 标以及找到实现这些目标的方式？
我们是否与目标客户建立了持久的信任关系？
我们的员工对于怎样实现公司战略是否做到了思想、行为和流 程上的统一？
员工治•跨理部门虚拟团队；
方式•规范化的创新流程和客户
信息反馈流程；
•领导客户、创新和人才管
理上以身作则；
独特的员工价值主张:
领导者: 正直/以人为本 注重职业发展
值得尊敬的 老板
组织能力作为一种竞争优势:
竞争性文化 组织学习与自我更新 对持续改进的承诺与投入
回报:
公司: 价值观/文化
卓越业绩
从战略到组织能力建设
From strategy to the organizational capabilities
——战略人力资源管理
-----Strategic HR Management
2010.12.18
要点：
企业成功= 战略 × 组织能力
错误战略/商业模式 错误组织 Success= strategy times organizational capabilities
组织能力 人才
问题 我们的员工具有实施这项业务战略所需要的能力与忠诚吗？
得排 分序
速度 我们能够迅速采取行动，尽快完成我们的理念和工作方式吗？
共同理念与品 我们的文化或独特性，能否反映我们的理念和工作方式 牌识别一致性 客户和员工是不是认同？
责任
我们对高绩效的重视程度，是否足以确保战略能够得到顺利执 行？
３Ｍ 通过多元化经营驱动增长
创新
戴尔 与主要客户建立密切关系
速度、定制
丰田 质量领先
质量、低成本
西南航空 短途、高频率的旅客
低成本、速度、快乐
花旗 为全球客户提供解决方案
以客户为中心
沃尔玛 客户价值
低成本、服务
这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源和能量 的基础/焦点。
从战略到能力建设
组织能力包括那些方面？
7. 领导力：擅长在整个组织中培养领导者 8. 紧密外部联系：擅长和目标客户建立持久的信