万达组织发展之组织能力评估
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我们在产品、战略、渠道、服务和行政管理方面的创新做得怎 么样？
我们能否通过对流程、人员和项目进行严格的管理来消减费用？
员工能力评估
员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？
组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇） －吸引／挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数／招聘人数） －对培养员工能力的投入（每年培训天数；轮岗；指导／教辅） －自愿离职比率 －骨干人员的留住率（关键人才、高潜力） －开除表现差的员工（对绩效最差的５％人员实施）
员工治•跨理部门虚拟团队；
方式•规范化的创新流程和客户
信息反馈流程；
•领导客户、创新和人才管
理上以身作则；
独特的员工价值主张:
领导者: 正直/以人为本 注重职业发展
值得尊敬的 老板
组织能力作为一种竞争优势:
竞争性文化 组织学习与自我更新 对持续改进的承诺与投入
回报:
公司: 价值观/文化
卓越业绩
组织能力 人才
问题 我们的员工具有实施这项业务战略所需要的能力与忠诚吗？
得排 分序
速度 我们能够迅速采取行动，尽快完成我们的理念和工作方式吗？
共同理念与品 我们的文化或独特性，能否反映我们的理念和工作方式 牌识别一致性 客户和员工是不是认同？
责任
我们对高绩效的重视程度，是否足以确保战略能够得到顺利执 行？
员工调查：
－我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？ －员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ －公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ －公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？
员工思维模式评估
员工思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现 经营战略？ 组织审核指标（整合绩效管理）：
－平衡的绩效指标，推动全面完整的目标 －绩效计划经员工讨论和认同 －绩效评估质量 －奖励与绩效评估挂钩 －你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平？ －你是否看到绩效结果与奖励／生涯发展之间有明确的联系？ －当员工履行工作职责时，ＸＹＺ是否重要的行为和决策指引？ －客户满意度在这家公司是否总要优先考虑？
Refers to the result the organization invested in staffing ,training ,salary and motivation as well as communication and other HR fields .
战略方向
技术
数目：专注（2-3个突出的） 范围：整体公司（非部门） 判断：客户
户对我们组织持有一致的正面印象，并获得一致 的良好体验; 4. 责任：擅长激励员工取得高绩效，淘汰落后者; 5. 协作：擅长跨部门的合作，以确保效率与优势; 6. 学习：擅长产生并推广重大创意，吐故纳新;
7. Talents/Speed of decision on greate change and action /Common ideology and brand identification.accountablity /Coordination .
wrong strategy/business model wrong org.
成功企业需要合适的战略和合适的组织。
Successful enterprise need right strategy and right organization.
何谓组织能力？Definition?
(Org. capability =competition DNA Create value for the customers 、better than the competitor 、sustainable and deeply rooted in the organization instead of individual )
2、未来奋斗目标：
年份 2008年
2010年
组织能力建设的目标
创新 客户关系 速度 人才 效率 人才 创新 领导力 客户关系 战略一致性
从战略到能力建设
1、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些 组织能力？
一些范例:
公司
战略
组织能力
三星 通过“数字化整合”快速增长 创新、速度和全球化
3、员工配置 4、培训发展
能不能够？
员工思维 模式
组织 能力
允不允许？
员工 能力
员工治理 方式
6
如何进行组织能力审计？
能力审计可以帮助你评估（并最终增加）组织的 无形资产。首先选择一个业务单元（工厂、部门、地 区、区域、行业），然后使用下面的问题作为指南， 来评估该单元在每项能力上的表现（0=最差；10=最 佳），并根据需要做多大的改进对各项能力进行排名 （1=最优先，2=其次，依次类推）。在这个过程中， 要时刻牢记自己的整体业务战略。
精神激励（尊重个性、信任器重、创新自
由）；
•关注客户表扬和客户投诉；
•鼓励冒尖，容忍因创新导致的失败；
•惩罚拒绝创新者和守成者；
•绩效评估与行为挂钩，不仅仅是结果（客
员户工满思意维度、价值创新和人才管理）；
模式
•扁平组织、更多授权给一
客户导向 价值创新 人才管理
线人员； •学习型组织; •重要流程再造，更加客户 导向；
关键资源和资产
组织能力框架可确保组织／人才与公司的战略方向协调一致； 然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力：
重视、坚持、 要求
ＣＥＯ
人事/战略/信息部门
制度、工具、 流程、平台
直线管理者
时间、 精力
组织能力常见的表现？
1. 人才：擅长吸引，激励并留住忠诚能干的员工; 2. 速度：擅长迅速作出重大变革并采取行动; 3. 共同理念与品牌识别一致性：擅长保证员工和客
协作 我们在通过协作来获得效率和优势这个方面做得怎么样？
学习
我们擅长构思具有影响力的创意，并将它们推广到其他部门吗？
领导力 客户联系 战略一致性
创新 效率
我们有没有这样一个领导力品牌，能够指引经理们确定工作目 标以及找到实现这些目标的方式？
我们是否与目标客户建立了持久的信任关系？
我们的员工对于怎样实现公司战略是否做到了思想、行为和流 程上的统一？
适应性
德
价值观相符
遗传的因素往往 决定了一个人的 最适宜的角色定 位
26
识别不同的团队角色： 八种角色：BELBIN问卷分析 原因是： 人的评价有三个维度：才/德/DNA； 遗传因素（DNA）往往决定了一个人的最适宜
角色；
27
识别不同的团队角色： 给一个领导者的启示是： 领导者要关注成员性格特质与团队角色的适配；
从战略到组织能力建设
From strategy to the organizational capabilities
——战略人力资源管理
-----Strategic HR Management
2010.12.18
要点：
企业成功= 战略 × 组织能力
错误战略/商业模式 错误组织 Success= strategy times organizational capabilities
1、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些 组织能力？
战 关注客户的个性化需求，细分市场； 略 分析和重组客户信息库，并相应调整公司的组织架构； 转 按需求划分（而不是按产品或地域划分）的客户细分市场 型 作为你的战略基石； 要 反映利润贡献度的会计系统； 求 把关注点从产品转移到客户细分市场和子细分市场上来；
３Ｍ 通过多元化经营驱动增长
创新
戴尔 与主要客户建立密切关系
速度、定制
丰田 质量领先
质量、低成本
西南航空 短途、高频率的旅客
低成本、速度、快乐
花旗 为全球客户提供解决方案
以客户为中心
沃尔玛 客户价值
低成本、服务
这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源和能量 的基础/焦点。
从战略到能力建设
如何打造 组织能力
23
核心员工能力
核
专
心
业
能
能
力
力
核心领导能力:
4.决意在任何环
1.眼光向 境下迎接挑战;
外,密切关
5.敢于破格用人;
注市场;
6.善于激发
2.清晰战略思考 下属投入;
,要事第一,化繁 7.发展自我
为简;
和他人;
3.不断变革与
创新;
回顾：领导与管理
设定方向 协调一致
实施调动 创造结果
工作:
归属 令人振奋的挑战自由/自主
工作满意
令人振奋的
职业发展
工作任务
间接/直接经济回报
成长/发展
22
员工能力：
确立能力模型：它是一个帮助企业系 统转型的工具；面向外来而不是总结过 去；
针对每种能力，都要明确行为指标（ 1-5级）；
针对每种能力，都要明确高层主管、 中基层主管和员工的典型正负面行为例 子；
万达集团公司的关键组织能力
客户导向： 价值创新： 人才管理：
万达集团的 组织能力：
•随和、友好； •耐心、倾听; •自信、开放； •责任心及执著； •勤于学习； •敢于冒险； •扎实的专业知识； •人才选拔和培养 的投入；
员工 能力
•诚实地帮助客户成功；
•拥抱变革，持续改善；
•奖励有价值的创新，重视对创新型人才的
适应性 灵活性
参与性
外部关注
使命
内部关注
稳定 性
一致性
组织能力审计的结论：
1、近三年的现状：
年份 长项 学习力/3.45 领导力/3.42
2008年 团队合作/3.3
来自百度文库
2010年
领导力/3.42 学习力/3.32 责任感/3.24
/客户关系/3.25
短板
人才/2.95 战略一致性/2.97 创新/3.05 客户关系/3.07 人才/2.65 速度/3.07 战略一致性/3.10 创新/3.13
这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合 内部资源和能量的基础/焦点。
2、如何利用六大人力资源杠杆建立所需组 织能力？
3、员工配置 4、培训发展
能不能够？
员工思维 模式
组织 能力
允不允许？
员工 能力
员工治理 方式
18
常用管理工具
员工能力
员工思维
能力模型/胜任力模型 新的核心价值观
３６０度反馈
高层主管以身作则/沟通
公司组织能力项目评估变化一览
项目 人才 速度 学习力 价值认同 团队合作 效率 领导力 责任感 创新 客户关系 战略一致性
增减变化 -0.276 -0.104 -0.062 -0.058 -0.047 -0.015 +0.004 +0.088 +0.098 +0.146 +0.157
组织能力审计的结论：
人才库存盘点
平衡记分卡
人才培养体系
ＫＰＩ设定及下达
经理人培训/继任计划 客户满意度调查
轮岗／工作分配
激励计划／季度奖
外聘人才
认可与表彰
培养人才
浮动薪酬
留住人才/解雇落后者 股票期权
借用人才
末位淘汰（最差５％）
员工治理 组织重组(分工与整合) 流程再造(扁平化与授权) 岗位职责修订(权责明确) 企业资源规划（ＥＲＰ）/信息 客户管理系统（ＣＲＭ） 六西格玛 学习型组织/知识管理 跨部门合作 客户导向型组织/重要客户经理 矩阵式管理
28
能力模型的落实:
所有的招聘与甄选、培训 与发展、奖励、接班人规划、 绩效评估和解雇都要围绕能力 模型来展开。每年厘定2-3个 需要重点改善的能力，循序渐 进地提升， 坚持3-5年，最终 形成整个组织的能力。
员工能力：
开发一套严格、系统的流程来选择适 合公司价值观的员工； 基于行为的标准化面试； 标杆员工管理制度，哪些业务员卖得 好？他有什么特点？哪些员工装配得好 ？他有什么特点，有什么诀窍？
组织能力包括那些方面？
7. 领导力：擅长在整个组织中培养领导者 8. 紧密外部联系：擅长和目标客户建立持久的信
任关系 9. 战略一致性：擅长表达并共享战略观点，涉及
三个层面---思想，行动和流程 10.创新：在内容和流程两个方面都擅长去尝试新
的做法 11.效率：保持高质量的同时,擅长控制成本
组织能力的构成要素：
管理 计划和预算 组织和人员配备
控制和解决问题 产生各个利益相关人 所期望的结果
领导
制定愿景目标和发展方向
通过价值观来使人们协调 一致 激励和鼓励
促成变革
领导效力：取决于情境、领导者特质、领导者技能
25
人才的评价维度
合格性
才
技术能力
人才 架构
性格特质 DNA
与岗位角色或职业规划 中未来岗位角色相符
员工治理方式评估
治理方式：我们是否有合适的组织机构、流程和ＩＴ基 础设施来实现企业经营战略？
组织审核指标：
－管理层次的数量 －主要流程所要求的审批数量 －管理人员／员工人数比 －跨部门合作的投诉／冲突数量
员工调查：
－我们是否授权一线人员做好工作？ －我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务？ －ＩＴ系统是否能让你把工作做得更快、更好？ －我们是否围绕客户要求来组织工作？ －我们是否能在各个部门之间实行有效合作？
我们能否通过对流程、人员和项目进行严格的管理来消减费用？
员工能力评估
员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？
组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇） －吸引／挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数／招聘人数） －对培养员工能力的投入（每年培训天数；轮岗；指导／教辅） －自愿离职比率 －骨干人员的留住率（关键人才、高潜力） －开除表现差的员工（对绩效最差的５％人员实施）
员工治•跨理部门虚拟团队；
方式•规范化的创新流程和客户
信息反馈流程；
•领导客户、创新和人才管
理上以身作则；
独特的员工价值主张:
领导者: 正直/以人为本 注重职业发展
值得尊敬的 老板
组织能力作为一种竞争优势:
竞争性文化 组织学习与自我更新 对持续改进的承诺与投入
回报:
公司: 价值观/文化
卓越业绩
组织能力 人才
问题 我们的员工具有实施这项业务战略所需要的能力与忠诚吗？
得排 分序
速度 我们能够迅速采取行动，尽快完成我们的理念和工作方式吗？
共同理念与品 我们的文化或独特性，能否反映我们的理念和工作方式 牌识别一致性 客户和员工是不是认同？
责任
我们对高绩效的重视程度，是否足以确保战略能够得到顺利执 行？
员工调查：
－我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？ －员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ －公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ －公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？
员工思维模式评估
员工思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现 经营战略？ 组织审核指标（整合绩效管理）：
－平衡的绩效指标，推动全面完整的目标 －绩效计划经员工讨论和认同 －绩效评估质量 －奖励与绩效评估挂钩 －你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平？ －你是否看到绩效结果与奖励／生涯发展之间有明确的联系？ －当员工履行工作职责时，ＸＹＺ是否重要的行为和决策指引？ －客户满意度在这家公司是否总要优先考虑？
Refers to the result the organization invested in staffing ,training ,salary and motivation as well as communication and other HR fields .
战略方向
技术
数目：专注（2-3个突出的） 范围：整体公司（非部门） 判断：客户
户对我们组织持有一致的正面印象，并获得一致 的良好体验; 4. 责任：擅长激励员工取得高绩效，淘汰落后者; 5. 协作：擅长跨部门的合作，以确保效率与优势; 6. 学习：擅长产生并推广重大创意，吐故纳新;
7. Talents/Speed of decision on greate change and action /Common ideology and brand identification.accountablity /Coordination .
wrong strategy/business model wrong org.
成功企业需要合适的战略和合适的组织。
Successful enterprise need right strategy and right organization.
何谓组织能力？Definition?
(Org. capability =competition DNA Create value for the customers 、better than the competitor 、sustainable and deeply rooted in the organization instead of individual )
2、未来奋斗目标：
年份 2008年
2010年
组织能力建设的目标
创新 客户关系 速度 人才 效率 人才 创新 领导力 客户关系 战略一致性
从战略到能力建设
1、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些 组织能力？
一些范例:
公司
战略
组织能力
三星 通过“数字化整合”快速增长 创新、速度和全球化
3、员工配置 4、培训发展
能不能够？
员工思维 模式
组织 能力
允不允许？
员工 能力
员工治理 方式
6
如何进行组织能力审计？
能力审计可以帮助你评估（并最终增加）组织的 无形资产。首先选择一个业务单元（工厂、部门、地 区、区域、行业），然后使用下面的问题作为指南， 来评估该单元在每项能力上的表现（0=最差；10=最 佳），并根据需要做多大的改进对各项能力进行排名 （1=最优先，2=其次，依次类推）。在这个过程中， 要时刻牢记自己的整体业务战略。
精神激励（尊重个性、信任器重、创新自
由）；
•关注客户表扬和客户投诉；
•鼓励冒尖，容忍因创新导致的失败；
•惩罚拒绝创新者和守成者；
•绩效评估与行为挂钩，不仅仅是结果（客
员户工满思意维度、价值创新和人才管理）；
模式
•扁平组织、更多授权给一
客户导向 价值创新 人才管理
线人员； •学习型组织; •重要流程再造，更加客户 导向；
关键资源和资产
组织能力框架可确保组织／人才与公司的战略方向协调一致； 然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力：
重视、坚持、 要求
ＣＥＯ
人事/战略/信息部门
制度、工具、 流程、平台
直线管理者
时间、 精力
组织能力常见的表现？
1. 人才：擅长吸引，激励并留住忠诚能干的员工; 2. 速度：擅长迅速作出重大变革并采取行动; 3. 共同理念与品牌识别一致性：擅长保证员工和客
协作 我们在通过协作来获得效率和优势这个方面做得怎么样？
学习
我们擅长构思具有影响力的创意，并将它们推广到其他部门吗？
领导力 客户联系 战略一致性
创新 效率
我们有没有这样一个领导力品牌，能够指引经理们确定工作目 标以及找到实现这些目标的方式？
我们是否与目标客户建立了持久的信任关系？
我们的员工对于怎样实现公司战略是否做到了思想、行为和流 程上的统一？
适应性
德
价值观相符
遗传的因素往往 决定了一个人的 最适宜的角色定 位
26
识别不同的团队角色： 八种角色：BELBIN问卷分析 原因是： 人的评价有三个维度：才/德/DNA； 遗传因素（DNA）往往决定了一个人的最适宜
角色；
27
识别不同的团队角色： 给一个领导者的启示是： 领导者要关注成员性格特质与团队角色的适配；
从战略到组织能力建设
From strategy to the organizational capabilities
——战略人力资源管理
-----Strategic HR Management
2010.12.18
要点：
企业成功= 战略 × 组织能力
错误战略/商业模式 错误组织 Success= strategy times organizational capabilities
1、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些 组织能力？
战 关注客户的个性化需求，细分市场； 略 分析和重组客户信息库，并相应调整公司的组织架构； 转 按需求划分（而不是按产品或地域划分）的客户细分市场 型 作为你的战略基石； 要 反映利润贡献度的会计系统； 求 把关注点从产品转移到客户细分市场和子细分市场上来；
３Ｍ 通过多元化经营驱动增长
创新
戴尔 与主要客户建立密切关系
速度、定制
丰田 质量领先
质量、低成本
西南航空 短途、高频率的旅客
低成本、速度、快乐
花旗 为全球客户提供解决方案
以客户为中心
沃尔玛 客户价值
低成本、服务
这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源和能量 的基础/焦点。
从战略到能力建设
如何打造 组织能力
23
核心员工能力
核
专
心
业
能
能
力
力
核心领导能力:
4.决意在任何环
1.眼光向 境下迎接挑战;
外,密切关
5.敢于破格用人;
注市场;
6.善于激发
2.清晰战略思考 下属投入;
,要事第一,化繁 7.发展自我
为简;
和他人;
3.不断变革与
创新;
回顾：领导与管理
设定方向 协调一致
实施调动 创造结果
工作:
归属 令人振奋的挑战自由/自主
工作满意
令人振奋的
职业发展
工作任务
间接/直接经济回报
成长/发展
22
员工能力：
确立能力模型：它是一个帮助企业系 统转型的工具；面向外来而不是总结过 去；
针对每种能力，都要明确行为指标（ 1-5级）；
针对每种能力，都要明确高层主管、 中基层主管和员工的典型正负面行为例 子；
万达集团公司的关键组织能力
客户导向： 价值创新： 人才管理：
万达集团的 组织能力：
•随和、友好； •耐心、倾听; •自信、开放； •责任心及执著； •勤于学习； •敢于冒险； •扎实的专业知识； •人才选拔和培养 的投入；
员工 能力
•诚实地帮助客户成功；
•拥抱变革，持续改善；
•奖励有价值的创新，重视对创新型人才的
适应性 灵活性
参与性
外部关注
使命
内部关注
稳定 性
一致性
组织能力审计的结论：
1、近三年的现状：
年份 长项 学习力/3.45 领导力/3.42
2008年 团队合作/3.3
来自百度文库
2010年
领导力/3.42 学习力/3.32 责任感/3.24
/客户关系/3.25
短板
人才/2.95 战略一致性/2.97 创新/3.05 客户关系/3.07 人才/2.65 速度/3.07 战略一致性/3.10 创新/3.13
这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合 内部资源和能量的基础/焦点。
2、如何利用六大人力资源杠杆建立所需组 织能力？
3、员工配置 4、培训发展
能不能够？
员工思维 模式
组织 能力
允不允许？
员工 能力
员工治理 方式
18
常用管理工具
员工能力
员工思维
能力模型/胜任力模型 新的核心价值观
３６０度反馈
高层主管以身作则/沟通
公司组织能力项目评估变化一览
项目 人才 速度 学习力 价值认同 团队合作 效率 领导力 责任感 创新 客户关系 战略一致性
增减变化 -0.276 -0.104 -0.062 -0.058 -0.047 -0.015 +0.004 +0.088 +0.098 +0.146 +0.157
组织能力审计的结论：
人才库存盘点
平衡记分卡
人才培养体系
ＫＰＩ设定及下达
经理人培训/继任计划 客户满意度调查
轮岗／工作分配
激励计划／季度奖
外聘人才
认可与表彰
培养人才
浮动薪酬
留住人才/解雇落后者 股票期权
借用人才
末位淘汰（最差５％）
员工治理 组织重组(分工与整合) 流程再造(扁平化与授权) 岗位职责修订(权责明确) 企业资源规划（ＥＲＰ）/信息 客户管理系统（ＣＲＭ） 六西格玛 学习型组织/知识管理 跨部门合作 客户导向型组织/重要客户经理 矩阵式管理
28
能力模型的落实:
所有的招聘与甄选、培训 与发展、奖励、接班人规划、 绩效评估和解雇都要围绕能力 模型来展开。每年厘定2-3个 需要重点改善的能力，循序渐 进地提升， 坚持3-5年，最终 形成整个组织的能力。
员工能力：
开发一套严格、系统的流程来选择适 合公司价值观的员工； 基于行为的标准化面试； 标杆员工管理制度，哪些业务员卖得 好？他有什么特点？哪些员工装配得好 ？他有什么特点，有什么诀窍？
组织能力包括那些方面？
7. 领导力：擅长在整个组织中培养领导者 8. 紧密外部联系：擅长和目标客户建立持久的信
任关系 9. 战略一致性：擅长表达并共享战略观点，涉及
三个层面---思想，行动和流程 10.创新：在内容和流程两个方面都擅长去尝试新
的做法 11.效率：保持高质量的同时,擅长控制成本
组织能力的构成要素：
管理 计划和预算 组织和人员配备
控制和解决问题 产生各个利益相关人 所期望的结果
领导
制定愿景目标和发展方向
通过价值观来使人们协调 一致 激励和鼓励
促成变革
领导效力：取决于情境、领导者特质、领导者技能
25
人才的评价维度
合格性
才
技术能力
人才 架构
性格特质 DNA
与岗位角色或职业规划 中未来岗位角色相符
员工治理方式评估
治理方式：我们是否有合适的组织机构、流程和ＩＴ基 础设施来实现企业经营战略？
组织审核指标：
－管理层次的数量 －主要流程所要求的审批数量 －管理人员／员工人数比 －跨部门合作的投诉／冲突数量
员工调查：
－我们是否授权一线人员做好工作？ －我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务？ －ＩＴ系统是否能让你把工作做得更快、更好？ －我们是否围绕客户要求来组织工作？ －我们是否能在各个部门之间实行有效合作？