华为组织战略与组织结构ppt课件
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华为组织结构图PPT课件
公司发展中期
• 直线职能制
总经理
研发部门 财务部门
销售部门
车间主任
人力资源部门
车间主任
生产科
技术科
质检科
成为大型公司后：事业部制
董事会 总经理 人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
营销部门组织结构
营销部门
国内营销部
国场部
关于华为组织结构的分析
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• 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩 张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线 管理的缺点日益突出：没有专门的职能机 构，管理者负担过重，难以满足多种能力 要求；一旦“全能”管理者离职时，一时 很难找到替代者；部门之间协调性差。
• 随后在早期直线制结构管理体系基础上进 一步完善创新，先后加入了事业部制和地 区公司，并且只适合华为独一无二的组织 管理体系
• 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独 裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权， 并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监 督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因 此决定辅以实行地区公司（实行事业部制的华为 公司在管理上会大有起色，由于事业部制对产品 的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核 算。所以极大的调动了员工的积极性、主动性。 ）
华为公司未来组织结构的预测
华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构， 同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵 结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、 岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。 在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。
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关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
• 直线职能制
总经理
研发部门 财务部门
销售部门
车间主任
人力资源部门
车间主任
生产科
技术科
质检科
成为大型公司后：事业部制
董事会 总经理 人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
营销部门组织结构
营销部门
国内营销部
国场部
关于华为组织结构的分析
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• 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩 张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线 管理的缺点日益突出：没有专门的职能机 构，管理者负担过重，难以满足多种能力 要求；一旦“全能”管理者离职时，一时 很难找到替代者；部门之间协调性差。
• 随后在早期直线制结构管理体系基础上进 一步完善创新，先后加入了事业部制和地 区公司，并且只适合华为独一无二的组织 管理体系
• 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独 裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权， 并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监 督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因 此决定辅以实行地区公司（实行事业部制的华为 公司在管理上会大有起色，由于事业部制对产品 的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核 算。所以极大的调动了员工的积极性、主动性。 ）
华为公司未来组织结构的预测
华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构， 同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵 结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、 岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。 在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。
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关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
华为组织结构图 1 ppt课件
渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的 员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从 单一的交换机
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• 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩 张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线 管理的缺点日益突出：没有专门的职能机 构，管理者负担过重，难以满足多种能力 要求；一旦“全能”管理者离职时，一时 很难找到替代者；部门之间协调性差。
渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的 员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从 单一的交换机
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关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
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车间主任
生产科
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技术科
质检科
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成为大型公司后：事业部制
董事会
总经理
人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
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• 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独 裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权， 并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监 督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因 此决定辅以实行地区公司（实行事业部制的华为 公司在管理上会大有起色，由于事业部制对产品 的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核 算。所以极大的调动了员工的积极性、主动性。 ）
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• 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩 张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线 管理的缺点日益突出：没有专门的职能机 构，管理者负担过重，难以满足多种能力 要求；一旦“全能”管理者离职时，一时 很难找到替代者；部门之间协调性差。
渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的 员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从 单一的交换机
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关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
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车间主任
生产科
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技术科
质检科
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成为大型公司后：事业部制
董事会
总经理
人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
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• 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独 裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权， 并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监 督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因 此决定辅以实行地区公司（实行事业部制的华为 公司在管理上会大有起色，由于事业部制对产品 的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核 算。所以极大的调动了员工的积极性、主动性。 ）
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团队关系简图（技术团队）
IRB
ITMT C-TMT
跨产品线 TMG
PL-TMT
PLP-LI-PIMPTMT
产品线内部 TMG
PPFF--BBMMTT//PPDDTT
8
C-PMT PL-PMT
H公司组织“概念图”(Mobile版，2012)
9
H公司组织“概念图”（PC版，2012）
10
华为的价值观，2009年总结，取自2012-10-3华为网站
试
中
中
心
心
2
试制中心 ……
X
X
X
X
产
产
品
品
试 ... 试
制
制
中
中
心
心
研究管理部组织结构
产品线管理办公室
软件工程室（软件总监） 硬件工程室（硬件总监） 测试工程室（测试总监）
研究管理部
干部部 总体办 研究计划处
交换接入网 业务部
硬软测 件件试
无线业务部 传输业务部 智能业务部 多媒体业务部
北研
硬软测 件件试
PL-TMT TMG
IRB C-PMT C-RMT
PPLL-I-PIPMMTT PF-BMT …… PF-BMT
PL-PMT
PL-RMT
PL-RAT PL-RAT
跨跨产产品品线线
TTDDTT/T/TRRTT
跨跨产产品品线线PRPTRT PDTT/DTDT/TP/RPRTT
PPDDTT
PPDDTT
/TRT
W公司组织介绍 演进
W公司研发组织架构（可能是比较早的版本，大约1999年前）
研发与行销委员会
研发管理办公室
第三组华为组织分析
华为技术有限公司组织结构分析一、公司概况华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司。
华为技术有限公司成立于1987年，经过20多年的发展，当年很小的通信产品代理商，如今已经发展成为国内首屈一指的电信设备供应商。
华为作为全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，从模仿起家，到超越诺基亚、西门子和阿尔卡特朗讯成为全球第二大设备供应商。
2009年，华为全球销售收入达215亿美元（1491亿元），同比增长19％。
华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为的使命是：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
华为的战略是：为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
在战略选择上，华为的国际化战略由全球战略向跨国战略转变，采用低成本战略与差异化战略结合。
华为公司被公认为中国企业跨国经营的典范。
华为在技术家底上，具有相对的技术优势，华为在技术研发上每年的投人为营业额的10%以上，有内部人士认为还不止这个数。
尤其是近两三年，这个比例为巧%到17%，每年约30亿元。
华为可以说是中国最舍得在研发上下血本的公司。
技术家底的厚重决定了华为的竞争优势。
华为采用渐进式的细化管理，不断制度化，并且邀请Mercer做组织结构调整，把公司的组织结构从以往按照部门设立的直线职能性组织，转变成流程性组织建立一个与国际接轨的Marketing(市场)体系(包括公司级、区域、产品和大客户等子体系)，以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。
此外，华为另一著名的就是它的“狼文化”。
“华为”的老总任正非认为，只有形成狼性文化的创新团队，才能使企业走向成功。
华为文化的狼性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋勇拼搏的精神，三是群体奋斗。
华为通过培训等方式让它的狼文化落地。
华为战略分析ppt课件
华为的战略思想
1.市场战略 （1）市场目标 （2）市场定位 （3）战略方针 2.企业发展战略选择 3.产品及技术开发战略 （1）产品定位 （2）产品策略 （3）技术策略 4.产品组合战略
1.先易后难，重点突破 从其发展历程中，我们不难发现，华为堪称企业版的农村
包围城市，华为的资金和竞争实力都无法保证在大、中城市参与竞 争，以农村市场为突破口，承受的风险相对小很多，而且农村对于 产品的要求不高，注重实用就行。这样，华为的自有资金实力不断 增强。 2.技术领先
2.近年来，中国逐步成长为世界最大的移动电话市场，但无论是在国内还是 国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步，如挪威通讯公 司亚洲区主管西格维·布雷克说：现在中国制造商已开始全面抢占市场额。
PEST分析
S-社会环境
1.从上世纪90年代开始，一股中国企业的“出海”潮也逐渐兴起， 在今天，中国企业的海外之路失败远远高于成功，知名品牌也寥寥无几。
华为的企业文化
核心文化-----狼性文 化 1.鼓励创新文化 2.开放的文化 3.合作的文化 4.关心的文化 5.奉献的文化 6.以人为本的文化
1.华为没有成功，只是在成 长。 2.我们没有不可战胜的。 3.华为战略的精神核心就是 活下去。
狼的精神
狼的精神。 团结—无所畏
惧 狼群的力量令
人闻风丧胆，即 使你是森林之王， 也无法让我畏惧。 团结·血性·通 力合作去战胜一 切挑战。
业业务及智能手机三大业务领域，加大其投资 并希望以此来推动华为营收的持续增长。 2.华为的战略走向正在由此前的面向设备和网 络的部署转到面向网络 应用 业务和最终业 务的管理服务。 3.云-官-端协同发展 4.海外战略-专利申请全球领先，完成技术随战 术向自主创新主导转变，加快了国际化进程。
1.市场战略 （1）市场目标 （2）市场定位 （3）战略方针 2.企业发展战略选择 3.产品及技术开发战略 （1）产品定位 （2）产品策略 （3）技术策略 4.产品组合战略
1.先易后难，重点突破 从其发展历程中，我们不难发现，华为堪称企业版的农村
包围城市，华为的资金和竞争实力都无法保证在大、中城市参与竞 争，以农村市场为突破口，承受的风险相对小很多，而且农村对于 产品的要求不高，注重实用就行。这样，华为的自有资金实力不断 增强。 2.技术领先
2.近年来，中国逐步成长为世界最大的移动电话市场，但无论是在国内还是 国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步，如挪威通讯公 司亚洲区主管西格维·布雷克说：现在中国制造商已开始全面抢占市场额。
PEST分析
S-社会环境
1.从上世纪90年代开始，一股中国企业的“出海”潮也逐渐兴起， 在今天，中国企业的海外之路失败远远高于成功，知名品牌也寥寥无几。
华为的企业文化
核心文化-----狼性文 化 1.鼓励创新文化 2.开放的文化 3.合作的文化 4.关心的文化 5.奉献的文化 6.以人为本的文化
1.华为没有成功，只是在成 长。 2.我们没有不可战胜的。 3.华为战略的精神核心就是 活下去。
狼的精神
狼的精神。 团结—无所畏
惧 狼群的力量令
人闻风丧胆，即 使你是森林之王， 也无法让我畏惧。 团结·血性·通 力合作去战胜一 切挑战。
业业务及智能手机三大业务领域，加大其投资 并希望以此来推动华为营收的持续增长。 2.华为的战略走向正在由此前的面向设备和网 络的部署转到面向网络 应用 业务和最终业 务的管理服务。 3.云-官-端协同发展 4.海外战略-专利申请全球领先，完成技术随战 术向自主创新主导转变，加快了国际化进程。
华为组织结构图
华为的发展战略
• 1 全球化经营战略
• 华为实施全球化经营战略。华为的产品与解决方案已经应
用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。 伙计市场已经成为华为销售的主要来源。目前，华为在海 外建立了8个地区100多个分支机构，这使华为可以更加贴 近客户，聆听客户需求并快速响应。同事华为在美国、印 度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研 发中心的研究侧重点以及方向不同，采用国际化的全球同 步研发体系，聚集全球的技术，经验和人才来进行产品研 究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步华为还 在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养了技术人员， 并大力推行员工的本地化
竞争与合作战略
• 华为作为一名出色的通信设备商，在整个通信领域内面临着 国内外同行业竞争者不断的竞争和挑战。为此，华为公司与 客户和供应商建立更稳定的合作关系，加强与国际、中国主 流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高 供应链的响应速度和服务优势。另一方面扩大与友商的多层 次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生产的安全发 展模式，实现分工合作、优势互补，更好的为全球客户创造 价值。 • 华为与众多世界领先的运营商建立了伙伴关系，截止2006 年，全球50强运营商中，包括法国电信、中国移动、英国电 信、中国电信、中国联通和中国网通等在内的31家选择了华 为作为合作伙伴。
营销部门组织结构
营销部门
国内营销部
国际营销部
区域机构 管理部
产品行销部
客户关系 管理部
各事业部 的市场部
华为公司的具体战略
• 华为公司将继承“以客户为中心”，机遇客户需求， 逐步建立电信网络、全球服务和终端三业务领域的 综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案， 帮助运营商改善收益、提升宽带竞争力和降低总成 本，实现商业成功。
华为组织战略与组织结构
华为组织战略与组织结构华为的组织战略与组织结构是该公司成功的重要因素之一、在华为组织战略方面，该公司实施开放合作的策略，并以客户为中心，致力于满足客户需求。
华为秉持着开放、合作、共赢的原则，与众多合作伙伴建立了紧密的伙伴关系。
华为注重科学研究与创新，持续投入研发并加强自主创新能力。
为了提高组织的灵活性和响应能力，华为建立了一个全球的创新体系，通过全球研发中心和研发合作伙伴进行合作研发，以满足客户不断变化的需求。
此外，华为还重视人才培养和组织文化的建设。
该公司持续加强人才引进和培训，提高员工的专业素质和能力。
同时，华为倡导以结果为导向的绩效管理，为员工提供公平竞争的晋升机会和激励机制。
华为非常重视员工的奉献和团队合作精神，通过注重员工价值认同和员工福利，增强员工的归属感。
华为的组织结构符合其开放合作的组织战略。
华为的组织结构分为三个层次，即执行委员会、战略业务单元（SBU）和职能部门。
执行委员会是华为的最高决策机构，由公司的创始人任正非担任主席，其他高管担任委员。
执行委员会制定公司的战略目标和重要决策。
战略业务单元（SBU）是华为的核心组织单元，负责实施公司战略。
SBU根据市场需求和产品类型进行划分，如消费者业务、运营商业务、企业业务等。
每个SBU都有自己的业务发展目标和资源分配权力，以灵活应对市场需求。
职能部门负责支持SBU的运作，如人力资源、财务、供应链等。
这些部门负责提供专业支持和服务，协助SBU实现业务目标。
华为的组织战略与组织结构结合紧密，相互促进。
华为通过灵活的组织结构，能够迅速响应市场变化，并根据客户需求进行调整。
同时，开放合作的组织战略也为华为提供了更多的合作机会和资源，推动了公司的快速发展。
综上所述，华为的组织战略与组织结构是该公司成功的重要因素之一、华为秉持开放合作的原则，并注重科学研究与创新，提高组织的灵活性和响应能力。
华为的组织结构以执行委员会、战略业务单元和职能部门为核心，同时强调全球化和团队合作。
华为的组织结构分析
狼性文化的蜕变
• 任正非认为：做企业就要发展一批狼。狼有三大特性， 一是敏锐的嗅觉，二是不屈不饶、奋不顾身的进攻精神， 三是群体奋斗的意识。企业要发展，必须具备狼的三大特 性。于是，华为将“吃苦耐劳”、“敬业”、“艰苦奋斗” 作为企业精神，并写进《华为基本法》。 优点：狼性文化的华为拿下已被国外同行占领的国内一个 又一个电信市场，被媒体戏称“用三流的产品买进一流市 场”。华为闯过弱肉强食的发展初中期 坏处：1发展后期，企业及员工容易在文化上迷失。2被众 多同行业所敌视、孤立。印度政府拒绝华为在印度建厂。 3、企业在战略布局遭措，思科对华为提起诉讼，原因正 是华为在美国的狼式扩张。
背景：高端路由器研发成功，农村市场成功销售，产品种类 扩张，市场范围扩大，员工几何增加。 优点：集中权力的基础上，吸收了职能型结构分工细密、专 业化管理的长处，提高管理工作的效率。
大型公司：事业部制—走向国外
董事会
总经理
人力部门
财务部门
营销部门
市场部门
生产部门
研发部门
• 优点：a 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事 务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。 • b各事业部主管拥有自主权，有助于增强其责任感，发 挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。 • c 各事业部可以实现高度专业化，整个企业可以容纳若 干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业 • d 各事业部责权明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
财经电信基础网络专业服务业务与软件终端地区部大客户系统部人力资源法务流程与it企业环境现在矩阵结构全球战略华为矩阵结构优点?按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司作为华为最主要的两个利润中心由事业部和地区公司承担实际盈利的责任
PPTFLY
【5A版】华为组织结构图
• 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独 裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权， 并且在分权的过程中，进行成分的授权，严格监 督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因 此决定辅以实行地区公司。 • 实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由 于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理， 自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积 极性、主动性。
• 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮 值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对 公司生存发展负责。 • 自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审 计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报 表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。 2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建 立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分 满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验。
• 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售 和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利 用公司的资源开发经营。 • 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改 制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。 “事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。 企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发 展走向僵局，甚至死亡”。
公司成立之初
• 直线制：
总经理
业务员
业务员
业务员
公司发展中期
• 直线职能制
总经理
车间主任
车间主任
生产科
技术科
质检科
成为大型公司后：事业部制
董事会
总经理
人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
营销部门组织结构
华为战略领导力模型(PPT95页)
• 将核心能力与企业经营战略挂钩的 公司，其三年期股东总回报为14% ；
• 使用将核心能力与企业经营战略挂 钩的人力资本管理计划的公司，其 三年股东总回报为30%。
• 一般来讲，世界500强公司的股东
未将核心能力 将核心能力 将核心能力与企业 与企业经营战 与企业经营战 经营战略挂钩的人力 略挂钩的公司 略挂钩的公司 资本管理计划的公司
认识动机
看图片写故事： 请花一分钟的时间看一下下页的图片，然后写一段不少于150字的故
事。在故事中描述出故事发生的背景、人物、他（她）们的对话、 动作、想法及感受。
动机
▪ 动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注，这种关注是一种 自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。
▪ 动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦体现出来。 ▪ 总括起来,动机分为三种:
为什么不同的团队业绩好、坏不同？
P=f(person, situation) 绩效＝f(人，环境)
内因与外因的相互作用
什么是组织气氛
▪ 组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“工作
地点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、 价值观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我 们在这里的工作方式”的感受。
华为战略领导力模型 (PPT95页)
2021年7月14日星期三
研讨会目的
▪ 了解影响组织绩效的四环模型 ▪ 掌握素质/素质模型的概念 ▪ 掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵 ▪ 了解素质模型下一步的应用
研讨会的期望
▪ 全身心投入 ▪ 及时提问 ▪ 把手机调至震动 ▪ 会后可以向别作中可以发现
– 在几乎每一个岗位上，都有绩效好和绩效一般的员工。 – 在一些复杂程度较高的岗位上，高绩效者的工作效率要高出一般员工的
• 使用将核心能力与企业经营战略挂 钩的人力资本管理计划的公司，其 三年股东总回报为30%。
• 一般来讲，世界500强公司的股东
未将核心能力 将核心能力 将核心能力与企业 与企业经营战 与企业经营战 经营战略挂钩的人力 略挂钩的公司 略挂钩的公司 资本管理计划的公司
认识动机
看图片写故事： 请花一分钟的时间看一下下页的图片，然后写一段不少于150字的故
事。在故事中描述出故事发生的背景、人物、他（她）们的对话、 动作、想法及感受。
动机
▪ 动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注，这种关注是一种 自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。
▪ 动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦体现出来。 ▪ 总括起来,动机分为三种:
为什么不同的团队业绩好、坏不同？
P=f(person, situation) 绩效＝f(人，环境)
内因与外因的相互作用
什么是组织气氛
▪ 组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“工作
地点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、 价值观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我 们在这里的工作方式”的感受。
华为战略领导力模型 (PPT95页)
2021年7月14日星期三
研讨会目的
▪ 了解影响组织绩效的四环模型 ▪ 掌握素质/素质模型的概念 ▪ 掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵 ▪ 了解素质模型下一步的应用
研讨会的期望
▪ 全身心投入 ▪ 及时提问 ▪ 把手机调至震动 ▪ 会后可以向别作中可以发现
– 在几乎每一个岗位上，都有绩效好和绩效一般的员工。 – 在一些复杂程度较高的岗位上，高绩效者的工作效率要高出一般员工的
华为战略分析 PPT课件
（6）战略选择及实施
（7）思考及总结
2020/3/31
2
2020/3/31
任正非及华为简介
华为有限公司是一家总部位 于中国广东深圳市的生产销售电 气设备的员工持股的民营科技公 司，于1988年成立于中国深圳。 华为的主要业务范围是交换，传 输，无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为世界各地的客户提 供网络设备，服务和解决方案。 华为产品和解决方案涵盖移动， 核心网络，网络，电信增值业务 和终端等领域。
3.华为将从与中国移动签下的智能网这一成功案例拷贝到与泰国移动 运营商AIS的合作当中去。时经两年努力而赢得进入英国通讯招标程序的 机会，得到认可而进入英国市场。
T-技术环境
1.随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每 个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。
2.互动视频成为信息的主导表现形式。 3.手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将 从以网络为中心全面转变为以用户为中心，使用户个性化得以充分展现。 4.云计算的商业模式和技术变革，使各个领域的参与者处在同一起跑 线上，产业结构将重新构建，形成新的格局和平衡。
2020/3/31
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华为的企业文化
核心文化-----狼性文 化 1.鼓励创新文化 2.开放的文化 3.合作的文化 4.关心的文化 5.奉献的文化 6.以人为本的文化
2020/3/31
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1.华为没有成功，只是在成长。 2.我们没有不可战胜的。 3.华为战略的精神核心就是活 下去。
2020/3/31
华为企业战略
第一组成员： 范桃李 郭静敏 戴梦珂 李晓瑞 胡玉凡 李 瑶
2020/3/31
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目录
一.企业情况分析
华为的组织结构设计与优化(PPT28页)
战略协同效应的 培育
各子公司经营行为的 统一与优化；
公司整体协调成长；
对行业成功因素的集 中控制与管理。
总部的核 心职能
财务控制； 法律； 企业并购。
财务控制；
财务控制/战略；
战略规划与控制； 营销/销售；
人力资源。
网络/技术；
新业务开发；
人力资源。
案例：地产公司三级模式
网络型结构
案例：宜家家居
原料采购 澳大利亚
产品设计 意大利
E公司
制造部 东莞
广告创意 香港
销售网络 英国
基于总部管控模式的组织设计
分权 财务管理型
战略管理型
操作管理型 集权
管理目标
投资回报；
通过投资业务组 合的结构优化来 追求公司价值最 大化。
公司业务组合的 协调发展；
投资业务的战略 优化与协调；
分子公司组 织结构图
办事处组织结
研发体系组织
构
结构
事业部组 织结构
营销体系 组织结构
生产体系 组织结构
决策结构设计
日常决策机构设计
常务委员会/总经理办公会议 •经营计划/总结 •中层以上经理任命/考核 •新业务/新区域拓展 •重大项目评审 •危机事件处理
• 出席/列席
5种典型组织模式
团队型 网络结构
•集团总部
财务管理/品牌运营/战略规划/组织发展
• 城市公司
土地储备/经营计划/生产组织/营销服务
• 项目公司
项目建设/工程管理
设计组织类型
大区/办事处 事业部（群）
部门
中心
公司
组
案例：某公司组织结构
A公司
营销体系
中 央 行 业 事 业 部
各子公司经营行为的 统一与优化；
公司整体协调成长；
对行业成功因素的集 中控制与管理。
总部的核 心职能
财务控制； 法律； 企业并购。
财务控制；
财务控制/战略；
战略规划与控制； 营销/销售；
人力资源。
网络/技术；
新业务开发；
人力资源。
案例：地产公司三级模式
网络型结构
案例：宜家家居
原料采购 澳大利亚
产品设计 意大利
E公司
制造部 东莞
广告创意 香港
销售网络 英国
基于总部管控模式的组织设计
分权 财务管理型
战略管理型
操作管理型 集权
管理目标
投资回报；
通过投资业务组 合的结构优化来 追求公司价值最 大化。
公司业务组合的 协调发展；
投资业务的战略 优化与协调；
分子公司组 织结构图
办事处组织结
研发体系组织
构
结构
事业部组 织结构
营销体系 组织结构
生产体系 组织结构
决策结构设计
日常决策机构设计
常务委员会/总经理办公会议 •经营计划/总结 •中层以上经理任命/考核 •新业务/新区域拓展 •重大项目评审 •危机事件处理
• 出席/列席
5种典型组织模式
团队型 网络结构
•集团总部
财务管理/品牌运营/战略规划/组织发展
• 城市公司
土地储备/经营计划/生产组织/营销服务
• 项目公司
项目建设/工程管理
设计组织类型
大区/办事处 事业部（群）
部门
中心
公司
组
案例：某公司组织结构
A公司
营销体系
中 央 行 业 事 业 部
华为营销战略与组织构架
得寸进尺：渗透战略。
华为成立背景：深圳华为技术创立于1988年，当时 的注册资金仅仅只有两万元。在开场的头两年，它 主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利， 这是种即平安又可获利的经营方式，使创业阶段的 财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控 交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工 程承包咨询。
国 内 用 服 工 程 中
海 外 用 服 工 程 中
用
维户
护培
事 业 部
训 中
心
部心 心
华为公司人力资源管理体系
人力资源管理部 总监办公室
总部各系统 干部部
各事业部 干部部
海 外 人 事 处
招 聘 调 配 部
考 核 薪 酬 处
荣 誉 部
人 事 处
任 职 资 格 管 理
部
公司人力资源 委员会
人力资源二 级委员会
华为的组织变革
为保证IPD、ISC等业务变革工程最终实施成功，同步于建立相应的流程 、IT体系，提 供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。
营销决 策
委 员 会 与 专 家 团
目标、战略决策 多客户群
产品线 制 造 平 台 / TS体 系
支持体 系
IT
与
人
管财力
理务资
工
源
程
产 品 行 销 部
客 户 群 系 统 部
产
生产
品国
国际
际营
行销
销部
部
研
部
交换产品 线
无线 产品线
其它 产品线
华为的组织变革驱动因素
总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快 的。下列因素都可能引发组织的调整：
华为成立背景：深圳华为技术创立于1988年，当时 的注册资金仅仅只有两万元。在开场的头两年，它 主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利， 这是种即平安又可获利的经营方式，使创业阶段的 财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控 交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工 程承包咨询。
国 内 用 服 工 程 中
海 外 用 服 工 程 中
用
维户
护培
事 业 部
训 中
心
部心 心
华为公司人力资源管理体系
人力资源管理部 总监办公室
总部各系统 干部部
各事业部 干部部
海 外 人 事 处
招 聘 调 配 部
考 核 薪 酬 处
荣 誉 部
人 事 处
任 职 资 格 管 理
部
公司人力资源 委员会
人力资源二 级委员会
华为的组织变革
为保证IPD、ISC等业务变革工程最终实施成功，同步于建立相应的流程 、IT体系，提 供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。
营销决 策
委 员 会 与 专 家 团
目标、战略决策 多客户群
产品线 制 造 平 台 / TS体 系
支持体 系
IT
与
人
管财力
理务资
工
源
程
产 品 行 销 部
客 户 群 系 统 部
产
生产
品国
国际
际营
行销
销部
部
研
部
交换产品 线
无线 产品线
其它 产品线
华为的组织变革驱动因素
总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快 的。下列因素都可能引发组织的调整：
华为组织结构图教学课件
详细描述
华为在中国市场表现优异，其电信设备和智能手机产品广受欢迎。此外，华为在 印度市场也取得了显著进展，通过与当地合作伙伴的合作，成功进入了印度智能 手机市场的前列。
中东及非洲区域
总结词
华为在中东及非洲区域的市场份额稳步 增长，重点发展电信设备和数据中心业务。
VS
详细描述
华为在中东和非洲地区积极开展业务，与 当地运营商合作推广其电信设备和数据中 心解决方案。在该区域，华为还致力于技 术创新和人才培养，以支持当地市场的可 持续发展。
公司业务与产品
01
02
03
电信领域
华为提供固定网络、移动 网络和传输网络等通信设 备和服务，服务于全球超 过三分之一的运营商。
企业业务
华为提供云计算、大数据、 人工智能等数字化解决方 案，助力企业数字化转型。
消费者业务
华为在手机、电脑、智能 家居等终端产品领域具有 很高的市场份额。
公司在行业中的地位
供应链管理部门
负责协调和管理公司的 供应链活动，确保生产 和物流的高效运作。
供应 链管
理部 门
供
制定生产计划，协调各
应
个生产环节，确保生产
商
过程的顺利进行。
管
理
负责采购原材料和零部 件，管理库存水平，降
低库存成本。
生产 计划 与协
调
选择和管理供应商，确 保供应商能够按时提供 高质量的产品和服务。
物流 与运 输管
该业务单元的主要服务包括云基础设 施、云平台、云应用等。
05
华为区域布局结构
欧洲区域
总结词
华为在欧洲区域拥有广泛的业务布局，重点发展电信设备和智能手机业务。
详细描述
华为在欧洲区域设有多个研发中心，专注于技术创新和产品开发。此外，华为 还与当地运营商合作，提供电信设备和解决方案，并成功进入了智能手机市场， 成为欧洲市场的重要参与者。
华为在中国市场表现优异，其电信设备和智能手机产品广受欢迎。此外，华为在 印度市场也取得了显著进展，通过与当地合作伙伴的合作，成功进入了印度智能 手机市场的前列。
中东及非洲区域
总结词
华为在中东及非洲区域的市场份额稳步 增长，重点发展电信设备和数据中心业务。
VS
详细描述
华为在中东和非洲地区积极开展业务，与 当地运营商合作推广其电信设备和数据中 心解决方案。在该区域，华为还致力于技 术创新和人才培养，以支持当地市场的可 持续发展。
公司业务与产品
01
02
03
电信领域
华为提供固定网络、移动 网络和传输网络等通信设 备和服务，服务于全球超 过三分之一的运营商。
企业业务
华为提供云计算、大数据、 人工智能等数字化解决方 案，助力企业数字化转型。
消费者业务
华为在手机、电脑、智能 家居等终端产品领域具有 很高的市场份额。
公司在行业中的地位
供应链管理部门
负责协调和管理公司的 供应链活动，确保生产 和物流的高效运作。
供应 链管
理部 门
供
制定生产计划，协调各
应
个生产环节，确保生产
商
过程的顺利进行。
管
理
负责采购原材料和零部 件，管理库存水平，降
低库存成本。
生产 计划 与协
调
选择和管理供应商，确 保供应商能够按时提供 高质量的产品和服务。
物流 与运 输管
该业务单元的主要服务包括云基础设 施、云平台、云应用等。
05
华为区域布局结构
欧洲区域
总结词
华为在欧洲区域拥有广泛的业务布局，重点发展电信设备和智能手机业务。
详细描述
华为在欧洲区域设有多个研发中心，专注于技术创新和产品开发。此外，华为 还与当地运营商合作，提供电信设备和解决方案，并成功进入了智能手机市场， 成为欧洲市场的重要参与者。
华为公司战略分析ppt课件
华为公司内部技术规范《产品表面外观缺陷的 限定规范》
华为的一些主要职位都建立了操作指导书，例 如秘书操作指导书对于技术类岗位、管理类岗 位的作业指导书，则由外部顾问、内部专家、 优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上，结 合演绎和归纳等方式做出来的。
2·改造流程
华为引入西方大企业的优秀实践，与IBM、 HAY、PWC、埃森哲等西方公司展开合作， 在集成产品开发、集成供应链、人力资 源管理、财务管理、质量管理等方面加 以改进。
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、 核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案， 全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业 界先进水平。
华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所， 每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步 研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发， 使华为的产品一上市，技术就与全球同步。
华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员， 并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深 了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展 作出了贡献。
3·塑造企业文化
华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是
华为技术有限公司发展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗
华为的一些主要职位都建立了操作指导书，例 如秘书操作指导书对于技术类岗位、管理类岗 位的作业指导书，则由外部顾问、内部专家、 优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上，结 合演绎和归纳等方式做出来的。
2·改造流程
华为引入西方大企业的优秀实践，与IBM、 HAY、PWC、埃森哲等西方公司展开合作， 在集成产品开发、集成供应链、人力资 源管理、财务管理、质量管理等方面加 以改进。
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、 核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案， 全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业 界先进水平。
华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所， 每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步 研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发， 使华为的产品一上市，技术就与全球同步。
华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员， 并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深 了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展 作出了贡献。
3·塑造企业文化
华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是
华为技术有限公司发展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗
《华为组织结构图》课件
业务部门结构旨在聚焦特定业务领域， 提高公司在各个领域的专业能力和市场
竞争力。
决策机构与治理结构
华为的决策机构主要包括董事会和执 行委员会。
华为的治理结构包括股东大会、董事 会、监事会等，旨在确保公司决策的 科学性和民主性，保护股东和利益相 关方的权益。
董事会是公司的最高决策机构，负责 制定公司战略、监督公司运营和管理 层等；执行委员会则负责公司的日常 运营和管理。
公司主要提供固定网络、移动网络、传输设备、云计算和智能终端等领域的解决方案，产品 和服务覆盖全球170多个国家和地区。
华为在研发领域的持续投入使其在多个领域取得了领先地位，包括5G、人工智能、云计算 等。
成立背景
华为的成立背景与中国的改革开放政策密切相关。随着中国 经济的发展和对外开放程度的提高，华为创始人任正非看到 了信息技术的巨大市场潜力，决定专注于电信领域的发展。
创新生态建设
华为将与全球合作伙伴共 同构建开放、协同的创新 生态，加速技术研发进程 。
人才培养与引进
华为重视人才培养和引进 ，通过多种途径吸引和培 养顶尖技术人才。
市场拓展与全球化战略
深化区域市场合作
华为将进一步深化与全球各区域 市场的合作，提升品牌知名度和
市场份额。
拓展新业务领域
华为将积极拓展云计算、人工智能 等新业务领域，寻求新的增长点。
能手机制造商之一。
华为在云计算、物联网等领域 也具有重要地位，其产品和解 决方案被广泛应用于全球各行
各业。
华为作为中国科技企业的代表 ，其成功经验对中国科技行业 的发展起到了重要的推动作用
。
PART 05
华为未来展望
REPORTING
技术创新与研发
华为的发展历程及战略PPT课件
•移动宽带产品全球累计发货 量超过2000万部，根据ABI的 数据，市场份额位列全球第 一。
•全年共递交1737件PCT专利 申请，据世界知识产权组织 统计，在2008年专利申请公 司(人)排名榜上排名第一； LTE专利数占全球10%以上。
5
。
2009
•无线接入市场份额跻身全 球第二。
•成功交付全球首个 LTE/EPC商用网络，获得 的LTE商用合同数居全球首 位。
• 营销服务方面，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网 络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方 案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。
授课：XXX
2
华为掌舵人----任正非
任正非（1944年－），中国大陆的民营电信设备企业——华为公司的创始人兼总
授课：XXXBiblioteka 420062007
2008
•以8.8亿美元的价格出 售H3C公司49%的股份。
•与摩托罗拉合作在上海 成立联合研发中心，开 发UMTS技术。
•推出新的企业标识，新 标识充分体现了华为聚 焦客户、创新、稳健增 长和和谐的精神。
。
•与赛门铁克合作成立合 资公司，开发存储和安 全产品与解决方案。
裁。中共党员，中共第十二次全国代表大会代表。他关于企业“危机管理”的理
论与实践曾在业内外产生过广泛影响。2011年《财富》杂志“中国最具影响力的
商界领袖”，任正非居首。
授课：XXX
3
发展历程
1988年创立于深圳，注册资金仅2万余元，成为一家生产用户交换机（PBX） 的香港公司的销售代理。
1990年开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。 1992年开始研发并推出农村数字交换解决方案。 1995年 销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。 1997年推出无线GSM解决方案，并于1998年将市场拓展到中国主要城市。 1999年 在印度班加罗尔设立研发中心，该研发中心分别于2001年和2003年获 得CMM4级认证、CMM5级认证。 2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。海外市场销售额达1亿美元。 2001年 以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生；在美国设立 四个研发中心；加入国际电信联盟（ITU）。 2002年海外市场销售额达5.52亿美元。 2003年与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。 2004年与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案；获得荷兰运 营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。
•全年共递交1737件PCT专利 申请，据世界知识产权组织 统计，在2008年专利申请公 司(人)排名榜上排名第一； LTE专利数占全球10%以上。
5
。
2009
•无线接入市场份额跻身全 球第二。
•成功交付全球首个 LTE/EPC商用网络，获得 的LTE商用合同数居全球首 位。
• 营销服务方面，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网 络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方 案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。
授课：XXX
2
华为掌舵人----任正非
任正非（1944年－），中国大陆的民营电信设备企业——华为公司的创始人兼总
授课：XXXBiblioteka 420062007
2008
•以8.8亿美元的价格出 售H3C公司49%的股份。
•与摩托罗拉合作在上海 成立联合研发中心，开 发UMTS技术。
•推出新的企业标识，新 标识充分体现了华为聚 焦客户、创新、稳健增 长和和谐的精神。
。
•与赛门铁克合作成立合 资公司，开发存储和安 全产品与解决方案。
裁。中共党员，中共第十二次全国代表大会代表。他关于企业“危机管理”的理
论与实践曾在业内外产生过广泛影响。2011年《财富》杂志“中国最具影响力的
商界领袖”，任正非居首。
授课：XXX
3
发展历程
1988年创立于深圳，注册资金仅2万余元，成为一家生产用户交换机（PBX） 的香港公司的销售代理。
1990年开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。 1992年开始研发并推出农村数字交换解决方案。 1995年 销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。 1997年推出无线GSM解决方案，并于1998年将市场拓展到中国主要城市。 1999年 在印度班加罗尔设立研发中心，该研发中心分别于2001年和2003年获 得CMM4级认证、CMM5级认证。 2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。海外市场销售额达1亿美元。 2001年 以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生；在美国设立 四个研发中心；加入国际电信联盟（ITU）。 2002年海外市场销售额达5.52亿美元。 2003年与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。 2004年与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案；获得荷兰运 营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。
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活
改善客户收益 降低客户TCO
电信网络
全IP融合 业务支持
敏捷
丰富人们的沟通和生
提升宽带竞争力
全球服务
终端
协
伙伴
同
定制
快
价值
速
基于客专户需求持续创新，合作共赢 业
公司战略
1、由全球战略向跨国战略转变
全球战略
跨国战略
在不同国家市场销售 标准化产品，总部确 定竞争战略：
规模经济效应
经验曲线效应
有针对性的市场开发：
创新反幼稚、研发体系改革、从追随到创 新扭转开发观念上的错误、站在巨人的肩 膀上内部共享资源的创新、专利交叉、 直 接购买技术、合作开发
持之以恒的战略研发投入 要走技术独立的路 反驳“唯技术论”
融资渠道、内部职工银行、砍掉非强项业务、 不差钱，不上市
未来五年战略
立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展 通过兼并收购，调整产业结构、突破贸易壁垒
持续内部组织变革，流程重整，根据产业结构 调整组织结构，使之更有效，更有针对性 加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜
尽早确立接班掌门人，稳定军心（轮值CEO制度）。
第二部分： 组织结构
公司发展初 期
总经理
研发部门
财务部门 车间主任
销售部门 人力资源部门
生产科
技术科
质检科
直线职能制
适应性 优点 缺点
第三部分： 匹配性
组织战略
组织结构
高端路由器在市场上 取得成功，员工总数 , 产品领域扩大，为了 保证企业管理体系集 中统一，在各级行政 负责人的领导下，充 分发挥各专业管理机 构的作用 ——直线职 初期 能制制
近期
每次产品创新 就有一次组织 变革，随着战 略重点的改变
而改变
未来
持续内部组织变革， 流程重整，根据产业 结构调整组织结构
片区，各大片区拆分 软件服务等，现
成20 多个地区部， 在按照客户类型
指挥作战中心进一步 划分为面向企业、
向一线转移。
运营商、消费者
全球17个产品研发中心
地区部和大客户系 统部相结合
建立端到端及全球 运作的采购、制造 、物流平台
在海外设31个区域培 训中心，为当地培养 人才，推进研发、销 售、管理人员本地化
区域培训中心，培 养本土化人才
设立研究所，产品本 土化
对本地市场缺乏辨别 力，对各个国家市场反 应迟钝，可能忽 略当地市场的发展机遇
公司战略
2、成本领先战略和差异化战略
研发战略
生产运营 战略
管理战略
成本领先 差异化
职能战略
以市场为导向，购 买核心技术，根据 客户需求进行改进， 降低了基础研发环 节投入
差异化战略
BACK
SUCCESS
THANK YOU
2019/6/13
SUCCESS
THANK YOU
2019/6/13
现
股东会
董事会
今
监事会
人力资源委员会
财经委员会 战略与发展委员会 审计委员会
运营商网络 企业业务
消费者业务
矩阵式
横 向 纵向
优点
分析
按照职能专业化原则设立的区域组织， 为业务单位提供支持服务和监管，使各 业务运营中心在区域平台上以客户为中 心开展各自的经动
第四组
公司战 略
华
组织结构
为
匹配性
第一部分： 公司战略
§愿景
丰富人们 的沟通和 生活
愿 景
§使命
§核心价值观
聚焦客户关注 的挑战和压力， 提供有竞争力 的通信与信息 解决方案和服 务，持续为客 户创造最大价
值。
开放进取 至诚守信 自我批判 艰苦奋斗 成就客户 团队合作
总体 战略
华为公司秉承“以客户为中心”，满足客户需求，逐步建立电 信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、 管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益、提升宽带竞争力和降 低总成本，实现商业成功。
跨国战略
人力资源委员会负责人员 调整、培训、开发，以最 低的人工成本达到最大效 用
研发部购买核心技术， 降低基础研发研发成本
财经和审计委员会对公司 各项成本、资金支出进行 严格审核和控制，注重投 资回报率
低成本战略
按客户类型的不同，纵 向上建立三大运营中心 ，根据不同客户需求研 发新产品
面向市场进行研发，当 华为进入新的品或者竞 争领域时，可以根据需 要增加新的利润中心。
按照业务专业化原则设立的三大业务运营 中心，并分别设置经营管理团队，按照其 对应客户需求的规律来确定相应的目标、 考核与管理运作机制
更快感知各种环境因素变化，能及时对 外界环境的变化做出反应。 横向的区域组织向一线转移，有利于加 强对当地市场的组织和管理 根据不同的客户对业务部门进行细分， 具有强烈的市场导向意识
国内，利用原料、工 人价格低的优势，找 到满足技术、工艺要 求而价格较低的供应 商；国外，利用发展 中国家低廉劳动力
重新调整组织结构， 将中国作为一个业务 区进行管理
研发战略
生产运营 战略
管理战略
客户战略 创新战略 技术战略 融资战略
其他战略
不卖最贵，只卖最好、 客户需要什么就做 为客户融资、迅速回应客户需求
高端路由器在市场上取得成功， 员工总数增加，产品领域扩张， 市场范围遍及全国各地
分析
保证了企业管理体系的集中统一， 可以在各级行政负责人的领导下， 充分发挥各专业管理机构的作用
职能部门之间的协作和配合性较差，职能 部门的许多工作要直接向上层领导报告请 示才能处理，这一方面加重了上层领导的 工作负担；另一方面也造成办事效率低
当前
矩阵式结构 （见微观部分）
END
近几年
2003
20பைடு நூலகம்7
2010
为扩大市场份额， 降低成本，采用 成本领先战略— —组织结构由集 权式结构向产品 结构线转变
国际化战略日益成为 以客户为中心的
华为的主要战略目标，总体战略占据主
为适应这一目标，将 要地位，原来按
原来的地区部升级为 照业务类型划分
片区总部，成立七大 为设备、终端、