非人力资源经理的人力资源管理(讲师手册)
非人力资源经理的人力资源管理(范文)
非人力资源经理的人力资源管理(范文)在现代企业管理中，人力资源管理（HRM）不仅仅是人力资源部门的职责，而是需要全体管理者共同参与的一项重要工作。
非人力资源经理，即那些主要负责业务、技术、市场等非人力资源领域的管理者，同样需要掌握一定的人力资源管理知识和技能。
这不仅有助于提升团队绩效，还能促进企业的整体发展。
一、招聘与选拔1.1 明确岗位需求非人力资源经理首先需要明确本部门的岗位需求。
这包括岗位的职责、任职资格、工作环境和期望的绩效标准。
通过与人力资源部门合作，制定详细的岗位说明书，确保招聘信息的准确性和吸引力。
1.2 参与招聘过程在招聘过程中，非人力资源经理应积极参与面试环节。
他们更了解岗位的具体要求和团队文化，能够更准确地评估候选人的专业能力和团队契合度。
面试时，可以采用结构化面试、行为面试等多种方法，全面了解候选人的综合素质。
1.3 选拔与录用在选拔与录用阶段，非人力资源经理应与人力资源部门密切沟通，共同决定最终的录用名单。
录用后，及时向新员工介绍部门情况、团队成员和工作职责，帮助他们尽快融入团队。
二、培训与发展2.1 识别培训需求非人力资源经理需要根据部门业务发展和员工个人情况，识别培训需求。
可以通过绩效评估、员工反馈和业务分析等方式，确定培训的重点和方向。
2.2 制定培训计划在明确培训需求后，非人力资源经理应与人力资源部门共同制定培训计划。
培训计划应包括培训目标、内容、时间、方式和评估方法等。
可以采用内部培训、外部培训、在线学习等多种形式，满足不同员工的培训需求。
2.3 实施与评估在培训实施过程中，非人力资源经理应关注培训效果，及时调整培训内容和方式。
培训结束后，通过问卷调查、考试成绩、工作表现等多种方式评估培训效果，确保培训目标的达成。
2.4 职业发展规划非人力资源经理还应关注员工的职业发展规划，提供必要的指导和支持。
通过与员工进行定期沟通，了解他们的职业目标和需求，帮助他们制定合理的职业发展路径。
非人力资源经理的人力资源管理( 讲师版)-65页
职责分清达到共赢
HR职责
– 规划招聘过程 – 实施招聘过程 – 评价招聘过程 – 设计申请表格
– 参与面试 – 选择并实施心理测验
– 背景调查 – 参与聘用决定 – 给业务部门经理以适
当培训及咨询
共享业务 结果
共享管理 员工职责
业务部门经理职责
– 辨认招聘需要 – 向HR传达招聘需
3 制度规划 ：制度规划是人力资源总规划目标实现的重 要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化 管理等内容. 4 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整 体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供 给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划 ：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理 费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以 及人力资源费用控制
传统人事管理 视员工为成本负担
保障企业短期目标的实现
以事为中心 战术、业务性 被动、注重管理好
执行层 控制
对立、抵触 命令、独裁 例行、记载 非生产、非效益部门
讨论二:
两分钟思考:在一个企业中,部门经理 与 人力资源部门各自发挥的的作用?
部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
建立良好的工作关系。
人身心等方面的咨询服务，协助员
四 沟通管理。 保证沟通渠道的畅 工平衡工作与生活。
通，引导公司上下及时的双向沟通， 九是员工关系管理培训。 组织员
完善员工建议制度。
工进行人际交往、沟通技巧等方面
五 员工绩效管理。 是员工关系的 的培训。
关键
六 员工情况管理。 随时掌握员工
职位评估
人力计划
非人力资源经理的人力资源管理教材
非人力资源经理的人力资源管理教材简介在当今竞争激烈的商业世界中，人力资源管理是每个企业都需要重视的关键领域。
然而，对于那些非人力资源专业背景的管理者来说，学习和应用人力资源管理知识可能会面临一定的挑战。
本教材旨在为非人力资源经理提供一套简明易懂的人力资源管理指南，帮助他们更好地理解和应用人力资源管理的重要概念和实践。
第一章：人力资源管理概述在本章中，我们将介绍人力资源管理的基本概念和作用。
您将了解到人力资源管理在组织中的重要性，以及人力资源管理的主要职能和目标。
同时，我们还将讨论当今企业面临的人力资源管理挑战，以及非人力资源经理在这一领域中的作用和责任。
第二章：招聘与招聘有效的招聘和选拔是组织成功的关键因素之一。
本章将深入探讨招聘和选拔的基本原则和最佳实践。
您将学习到如何制定招聘计划、编写招聘广告、进行面试和评估候选人等关键步骤。
此外，我们还将介绍如何进行背景调查和员工入职程序，以确保新员工能够快速融入组织。
第三章：员工培训与发展员工培训与发展是提高组织绩效和员工职业发展的重要手段。
本章将介绍员工培训的重要性，以及如何设计和实施有效的培训计划。
您将学习到不同类型的培训方法、培训评估的方法以及培训成本控制的策略。
此外，我们还将讨论员工发展计划的制定和实施，帮助员工提升技能和职业发展。
第四章：绩效管理与激励绩效管理是确保员工个人目标与组织目标保持一致的重要手段。
本章将深入探讨绩效管理的原则和方法，包括目标设定、绩效评估、绩效反馈等关键步骤。
我们还将探讨如何设计有效的绩效考核制度，以及如何制定激励政策来奖励优秀员工并激励其持续提高。
第五章：员工关系与员工福利良好的员工关系是组织稳定和持续发展的基础。
本章将介绍员工关系管理的基本原则和技巧，包括解决劳资纠纷、建立员工团队和促进员工参与等方面。
我们还将探讨员工福利管理的重要性，包括薪酬福利、工作环境和工作生活平衡等方面。
结语通过学习本教材，非人力资源经理将能够更好地理解和应用人力资源管理的关键概念和实践。
非人力资源经理的人力资源管理学员手册
非人力资源经理的人力资源管理学员手册一、讲师简介：周昌湘：人力资源专家。
台湾庄周企业管理顾问有限公司总经理，台湾中华人力资源管理协会常务理事，台湾新世纪教育训练发展协会监事，台湾中华知识管理协会理事，中华劳资关系研究所兼任助理研究员。
二、为什么要学习本课程管理者的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力，因此，除了具备影响力、左右下属的能力之外，一个优秀的管理者必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格，清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。
现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀管理者必备的素质。
本课程帮助企业的部门管理人员系统掌握管理团队、选拔、测评员工的方法，快速提升本团队的整体素质和工作效率。
三、内容提要第一部分部门主管常有的人事难题第一讲成为部门主管的心态及形势变更第二讲部门主管如何与人事人员配合第三讲部门主管的日常人力资源管理第二部分部门主管人力资源专业培育第四讲如何做好人力运用第五讲高效率人力资源运用第六讲招聘人员需求及时间表第七讲面谈甄选技巧第八讲在职培训的安排第九讲在职培训的指导方法第十讲如何做好绩效评估第十一讲公平薪酬的建立第十二讲留住员工或分离第一讲成为部门主管心态及形势变更【本讲重点】由属下变主管——心态调整的必然性心态转变的心结懂得人力资源的好处由属下变主管——心态调整的必然性任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。
但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确实是公司里的关键人物。
从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。
而这些又与人力资源管理有什么关系呢？?【自检】人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1－1人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。
非人力资源经理的HR管理学员手册范本
非人力资源经理的人力资源管理学员手册一、讲师简介：周昌湘：人力资源专家。
庄周企业管理顾问总经理，中华人力资源管理协会常务理事，新世纪教育训练发展协会监事，中华知识管理协会理事，中华劳资关系研究所兼任助理研究员。
二、为什么要学习本课程管理者的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力，因此，除了具备影响力、左右下属的能力之外，一个优秀的管理者必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格，清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。
现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀管理者必备的素质。
本课程帮助企业的部门管理人员系统掌握管理团队、选拔、测评员工的方法，快速提升本团队的整体素质和工作效率。
三、容提要第一部分部门主管常有的人事难题第一讲成为部门主管的心态及形势变更第二讲部门主管如何与人事人员配合第三讲部门主管的日常人力资源管理第二部分部门主管人力资源专业培育第四讲如何做好人力运用第五讲高效率人力资源运用第六讲招聘人员需求及时间表第七讲面谈甄选技巧第八讲在职培训的安排第九讲在职培训的指导方法第十讲如何做好绩效评估第十一讲公平薪酬的建立第十二讲留住员工或分离第一讲成为部门主管心态及形势变更【本讲重点】由属下变主管——心态调整的必然性心态转变的心结懂得人力资源的好处由属下变主管——心态调整的必然性任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。
但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确实是公司里的关键人物。
从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。
而这些又与人力资源管理有什么关系呢？【自检】人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1－1人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。
非人力资源经理的人力资源管理
直线主管是员工管理的第一责任人
人力资源管理是一门共同的管理语言
案例分析：如何突破群体职业倦怠
某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来 该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高 采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品 已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。 公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业 的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳 定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在35岁以上， 大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进 取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只 要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。 一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到 职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员 工队伍已呈现群体职业倦怠状况。
行为式问题的步骤
4. 对应聘者回答过程中反映 出的一些潜在问题进行求 证 1. 提出一个开放式的问题， 询问应聘者过去经历中的 一种情形的处理
3. 通过多个行为式问题进一 步了解其经验的丰富性
2. 按照STAR的结构逐步深 入地挖掘细节，获取信息
以开放式问题为主
封闭式问题与开放式问题 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充 足的信息 演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改 为开放式问题
原来的提问
你能适应在较大压力下工作吗？ 你的团队沟通能力好不好？ 你在面临工作挑战时是自己想办 法多还是寻求支持多？ 你有处理客户投诉的技巧吗？
非人力资源经理的人力资源管理 提纲及讲师简介
讲师简介何健，男，南京大学理论经济学博士后，南京大学企业管理博士（Ph.D.）。
现任教于南京大学商学院市场营销系，兼任荷兰依拉斯姆斯大学（Erasmus University，简称EUR）经济学系研究学者（Research Scholar）。
主要研究领域为品牌管理与品牌营销、客户关系管理，研究兴趣包括商务沟通、时间管理、企业战略，长期为南京大学商学院的MBA、研修班和本科生开设品牌管理、管理沟通、组织行为学、管理学、现代广告学等课程。
曾由国家公派赴欧洲留学，获荷兰依拉斯姆斯大学（EUR）经济学硕士学位。
归国后，何健积极探索企业管理实践，致力于企业内部培训，拥有多年企业内部管理培训经历，尤其适合提升中、高层管理人员核心管理技能的企业培训。
擅长的培训课程包括：品牌管理、有效沟通、如何做一名优秀主管、时间管理等。
曾被聘为南京电视台《财富有约》栏目专家委员会委员、前程无忧（51Job）特聘讲师、金海田咨询机构（JHT）的培训师和咨询顾问，并长期担任省内外多家公司的企业管理顾问、内部培训师。
授课风格:（1）互动式授课。
讲解生动而富有激情，深入浅出、易于理解；（2）突出案例，内容实战。
关注企业问题的解决、学员技能的提高；培训中将自始至终以本土企业为主的企业实例、哈佛经典案例作为讲授重点。
（3）富有趣味性。
授课的同时穿插了管理辩论、现场演练、角色扮演、广告鉴赏等互动教学活动，以及适量的管理游戏、哲理故事讲解；课程讲授（40%）+案例研讨与管理辩论（30%）+ 现场演练、广告鉴赏、角色扮演（20%）+ 管理游戏、哲理故事分享（10%）部分服务过的企业：百事可乐、如新（中国）日用品公司、长安福特马自达、南京名爵汽车、南汽集团、南京依维柯、中国南车集团、苏州轨道交通、格满林集团、华润苏果、南京桂花鸭集团、宏图三胞、南京钢铁集团、上海宝钢梅山公司、扬子石化集团、江苏省电力集团、南京供电局、扬州供电局、南京普天通信、国显电子、金东康条码、江苏捷士通、宏康报关、江苏中检认证、中广置业、南京垠坤房产、江苏凯凯、金榜集团、利源集团、南京长江油运集团、南京水运、江苏省广电集团、江苏华瑞国际集团、《科学大众》杂志社、国电环保研究院、中国银行江苏分行、江山制药、捷敏电子等等。
非人力资源经理的人力资源管理讲义
27
Competency based Purpose based Principle based
依据企业的特色来选人
～ Principle based ～
1. 服务性：如衣物、食品贩卖(快餐店、百货)
2. 专业性：如计算机软件业
3. 联系性：如中介业
4. 实作性：如制造业、机械运作
5. 创造性：如设计业
37
部属培育目标拟订演练
• 训练需求高阶主管普遍反映基层人员对于处理顾 客抱怨的能力太差，导致顾客极大的不满 • 训练课程--抱怨处理
38
拟订部属培育计划时 应考量...
39
垂直阶层别部属培育计划
依职位分类 经营职 管理职 督导职 一般职
40
以强化各职等人员的能力
水平职能别部属培育计划
产
销
人
企业的发展规划
人力资源规划 新项目的需要
日常对员工的观察
集中出现的错误或欠缺 普遍存在的能力不足
绩效考核的结果
业绩、能力、态度的差距
员工的绩效改善计划
政策法规的需要
必需持证上岗 必需继续教育
35
OJT检核表
单位 分类 职务 OJT项目 姓名 标准 1 低 1 低 1 低 1 低 1 低 1 低 上级主管
劳力价值
人力资源的质量的良否，是企业未来的决胜关键
32
部属培育的原则
• • • • 计划性 重点性 引发需求 充份沟通
第二 专长
10%
未来职务所需能力
30% 60%
现有职务所需能力
33
部属培育的作业流程
6.评价反应 5.成果检讨 4.指导实施 3.计划协商
2.确立目标
2024年非人力资源经理的人力资源管理培训教材
非人力资源经理的人力资源管理培训教材第一章：引言1.1背景介绍随着经济的发展和社会的进步，人力资源管理在现代企业中的地位日益重要。
人力资源作为企业最重要的资源之一，对企业的生存和发展具有决定性的影响。
因此，作为非人力资源经理，也需要具备一定的人力资源管理知识和技能，以便更好地管理和激励团队，提高工作效率和绩效。
1.2目的和意义本教材旨在为非人力资源经理提供一套系统的人力资源管理培训，帮助非人力资源经理了解和掌握人力资源管理的核心知识和技能，提高其在组织中的管理效能，促进个人和组织的共同发展。
第二章：人力资源管理的基本概念和原则2.1人力资源管理的基本概念人力资源管理是指通过招聘、培训、评估、激励等手段，对员工进行有效的管理和开发，以提高员工的工作绩效和满意度，实现组织目标的过程。
2.2人力资源管理的基本原则人力资源管理的基本原则包括：公平性原则、激励性原则、个性化原则和持续性原则。
公平性原则要求对员工进行公平的招聘、评估和激励；激励性原则要求通过激励手段激发员工的工作积极性和创造力；个性化原则要求根据员工的特点和需求进行个性化的管理和开发；持续性原则要求对员工进行持续的管理和开发，不断提高员工的工作能力和绩效。
第三章：员工招聘与选拔3.1招聘流程招聘流程包括：职位分析、招聘渠道选择、简历筛选、面试和选拔、录用和入职培训等环节。
3.2选拔方法选拔方法包括：面试、笔试、心理测试、工作样本测试、评价中心等。
非人力资源经理需要了解各种选拔方法的特点和适用场景，以便更好地参与招聘和选拔工作。
第四章：员工培训与发展4.1培训需求分析培训需求分析是指通过对员工的工作表现和绩效进行评估，确定员工的培训需求和培训目标的过程。
4.2培训方法培训方法包括：内部培训、外部培训、在岗培训、脱产培训、网络培训等。
非人力资源经理需要了解各种培训方法的特点和适用场景，以便更好地参与培训工作。
4.3员工职业发展规划员工职业发展规划是指根据员工的个人特点和职业发展意愿，制定员工职业发展的目标和计划，并通过培训和晋升等手段，帮助员工实现职业发展的过程。
经典：非人力资源经理的人力资源管理(讲师手册)
如果你选错了人，再高明的管理技巧 也帮不了你！
招聘能力提升的难度
找到合适的员工是非常困难的。当 我是一名年轻的经理时，我选对人的概 率大约是50%。30年后，也仅仅提高 到了大约80%。
—— 杰克•韦尔奇
招聘法则
招聘甄选的黄金法则
用应聘人以往的业绩来预测对方在未来的 岗位上也能取得优秀的业绩。
S2教练型
•让部属参与设定目标
•给予支持、再确定，以及 赞扬
•倾听
•说明为什么的理由
•与部属商定工作的成果并 确定用什么方法以评估
•提供反馈
阶段需求及对应领导模式
D3阶段的需求
•平易近人的良师或教练
•有机会表达其顾虑
•得到发挥解决问题能力的支持 和鼓励
•希望客观的评价其能力以建立 其自信心
•高水准的能力和表现能得到认 可和肯定
业务部门管理者的职责
决策信息的提供 团队氛围的建设 人才梯队的建设 下属绩效的改进 目标任务的管理 规范流程的优化
管理者的十一项修炼
长远 发展
完成 任务
团队
领导
教练
授权
选对 人才
绩效 管理
有效 激励
提升
目标管理 有效沟通
自我
角色认知
时间管理
工作重点分配
三大能力分配
管人与做事
人的素质三层次
影响力 关系建立
对资料与数 据进行分析 ，得出结论
归纳思维 演绎思维
素质要求的形成
优秀员工访谈/观察法。
案例：让标书来得更猛烈些吧！ 案例：钱小样儿卖房
高级营销经理招聘问题
总经理招聘高级营销经理的面试问题： 1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己 的领导能力如何？ 2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需 要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？ 3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需 要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作 状况吗？
非人力资源经理的人力资源管理
非人力资源经理的人力资源治理内容提要第—局部部门主管常有的人事难题第—讲成为部门主管的心态及形势变更第二讲部门主管如何与人事人员配合第三讲部门主管的一般人力资源治理第二局部部门主管人力资源专业培养第四讲如何做好有力运用第五讲高效率人力资源运用第六讲招聘人员需求及时间表第七讲面谈甄选技巧第八讲在职培训的安排第九讲在职培训的指导方法第十讲如何做好绩效评估第十一讲公平薪酬的建立第十二讲留住员工或别离第1讲成为部门主管心态及形势变更【本讲重点】由属下变主管——心态调整的必定性心态转变的心结懂得人力资源的好处由属下变主管——心态调整的必定性任何人都不是天生的治理者，作为一般员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。
但是作为部门主管，下属就时常会来找你，期望你能援助他，期望能从你那里得到指导，部门主管实在是公司里的关键人物。
从一般员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。
而这些又与人力资源治理有什么关系呢？【自检】人力资源治理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1－1人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。
所以，作为一个主管必须学习很多人力资源治理的根本能力。
心态转变的心结统计说明，大概有30%的企业没有系统的培训过主管。
所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来。
1．升迁并非因为治理能力强员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老，并非由于具备治理能力才提升的。
非人力资源经理的人力资源管理学员手册
非人力资源经理的人力资源管理学员手册一、讲师简介：周昌湘：人力资源专家。
台湾庄周企业管理顾问有限公司总经理，台湾中华人力资源管理协会常务理事，台湾新世纪教育训练发展协会监事，台湾中华知识管理协会理事，中华劳资关系研究所兼任助理研究员。
二、为什么要学习本课程管理者的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力，因此，除了具备影响力、左右下属的能力之外，一个优秀的管理者必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格，清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。
现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀管理者必备的素质。
本课程帮助企业的部门管理人员系统掌握管理团队、选拔、测评员工的方法，快速提升本团队的整体素质和工作效率。
三、内容提要第一部分部门主管常有的人事难题第一讲成为部门主管的心态及形势变更第二讲部门主管如何与人事人员配合第三讲部门主管的日常人力资源管理第二部分部门主管人力资源专业培育第四讲如何做好人力运用第五讲高效率人力资源运用第六讲招聘人员需求及时间表第七讲面谈甄选技巧第八讲在职培训的安排第九讲在职培训的指导方法第十讲如何做好绩效评估第十一讲公平薪酬的建立第十二讲留住员工或分离第一讲成为部门主管心态及形势变更【本讲重点】由属下变主管——心态调整的必然性心态转变的心结懂得人力资源的好处由属下变主管——心态调整的必然性任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。
但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确实是公司里的关键人物。
从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。
而这些又与人力资源管理有什么关系呢？【自检】人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1－1人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。
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甄选招聘
招聘的重要性
如果你选错了人，再高明的管理技巧 也帮不了你！
招聘能力提升的难度
找到合适的员工是非常困难的。当 我是一名年轻的经理时，我选对人的概 率大约是50%。30年后，也仅仅提高 到了大约80%。
—— 杰克•韦尔奇
招聘法则
招聘甄选的黄金法则
用应聘人以往的业绩来预测对方在未来的 岗位上也能取得优秀的业绩。
业务部门管理者的职责
决策信息的提供 团队氛围的建设 人才梯队的建设 下属绩效的改进 目标任务的管理 规范流程的优化
管理者的十一项修炼
长远 发展
完成 任务
团队
领导
教练
授权
选对 人才
绩效 管理 有效
激励
提升
目标管理 有效沟通
自我
角色认知
时间管理
工作重点分配
类别 例行工作 问题工作 创新工作
层次
%
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影响力 关系建立
对资料与数 据进行分析 ，得出结论
归纳思维 演绎思维
素质要求的形成
优秀员工访谈/观察法。
案例：让标书来得更猛烈些吧！ 案例：钱小样儿卖房
高级营销经理招聘问题
总经理招聘高级营销经理的面试问题： 1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己 的领导能力如何？ 2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需 要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？ 3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需 要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作 状况吗？
基本素质
产品经理
专业 技术能力
综合管理能力
销售 支持 能力
基本礼仪技巧 客户关系维护能力 技术交流及培训能力
流程制度及活 动熟悉程度
预算管理 能力
计划制定及监 控管理能力
人力资源 管理能力
资源协调及重大 问题处理能力
会议、汇 报能力
由行为标准判断素质要求
选择各种渠 道获取信息
主动性 信息搜寻
从市场销售 部门获取数 据与第一手 资料
于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时 的慧眼识真珠而不是后来的经验。
任职资格之业务模型
任职资格之素质模型
合作精神
影响力
成就导向
献身组织精神
原则性与灵活性
信息收集能力 信息分析能力 规划及策略制定能力 决策建议能力
行业背景知识和发展趋势 专业技术知识
掌握产品基本技术 掌握产品关键技术
信息分析 及决策建 议能力
课程结构
第一单元
第二单元 第三单元 第四单元 第五单元
业务部门管理者的角色认知
选择合适的人组建高绩效团队 培训和开发－－管理者的育人之道 绩效管理和激励－－管理者的用人之道 人员保留与退出机制
管理是什么？
视频：修女也疯狂
管理是什么？ 管理者要让下属意识到工作的价值和意义！ 管理就是把合适的人放在合适的位置上！ 主管不但向下属要结果，更要教给下属方法！ 训练才能有素！ 好孩子是表扬出来的，好员工是赞美出来的！ 没有完美的个人，但一定有完美的团队！ ……
非人力资源经理 的人力资源管理
2012 年 8 月 4 – 5 日
讲师简介－－陈云青
陈云青， 易中创业培训师；HR Bar发起人。 历任东方通、汉铭信通、汇众益智人力资源总监，在 战略绩效管理、任职资格等人力资源管理体系建设方面有 丰富的实战经验。 在《中国经济时报》、《人力资本》、《中外管理》、 《首席人才官》等多家报刊、杂志接受专访并有文章、评 论发表。 主讲课程涉及《职业素养》、 《九型人格》、《非人 力资源经理的人力资源管理》、《中层管理者的管理意识 及管理技能提升》等。 培训客户： 中国移动、华电集团、南方电网、联想、神州数码、中粮、伊利、蒙牛、今麦 郎、苏宁电器、相宜本草、阳光保险。
调整后的问题
1、管理能力： A)你在原来的公司工作时有多少人向你汇报？
你向谁汇报？ B)你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举
个例子好不好？(行为式问题)
调整后的问题
2、团队协作能力： A)营销经理和其他部门特别是人力资源部门经
常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么 处理的？(情景式问题)
%
高层领导
10
20
70
中层领导
20
60
20
基层领导
70
20
10
三大能力分配
能力 层次
管理能力 (决策)
人际交往能 力（用人）
业务能力
高层领导 47 %
35 %
18 %
中层领导 31 %
42 %
27 %
基层领导 18 %
35 %
47 %
管人与做事
层次
分配 管理他人 %
高层领导
80
中层领导
50
基层领导
招聘甄选的白金法则
寻找未经打磨的金刚石！
任职要求的18项要素
能力类别 基本能力
工作经验 胜任能力 辅助能力
编号 1 2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
名称 年龄 性别
专业/学历 籍贯/民族 气质/容貌 职称/培训经历 行业工作经验 职务经验/责任水平 公司规模 管理/项目工作经验 业绩要求 工具要求 智力水平 人格 动机 胜任素质要求 计算机能力 书面/口头外语能力
工作流程和标准 工作重点/目标/计划
职务及人员安排
职位设计 职位任职要求
制订部门计划及任务
管理箴言
业务部门管理者，首先是一位合格 的人力资源经理！
课程结构
第一单元
第二单元
第三单元 第四单元 第五单元
业务部门管理者的角色认知
选择合适的人组建高绩效团队
培训和开发－－管理者的育人之道 绩效管理和激励－－管理者的用人之道 人员保留与退出机制
30
自己做事 % 20
50
70
人的素质三层次
管理者的人力资源职责
甄选员工
评估现有员工 选拔员工 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ管理新员工 ……
培训下属
团队内部学习 组织策划培训 组织评估 ……
考评下属
任务与目标管理 工作指导 考评及反馈 ……
激励下属
团队士气 薪酬及非物质激励 ……
工作重点和目标
从工作职责分析素质要求
案例：检验员
工作职责之一：日常的来料检验、把关。 任职要求分析： 知识：熟知标准； 技能：检验工具的使用。 态度：责任心； 才干：原则性、严谨细致。
普通与优秀的区别
VS
具有天生的才干是选拔的核心要点
盖洛普经过调查26万职业经理之后得到的观点 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益
B)作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过 努力以改善公司内部的沟通状况？
调整后的问题
3、承受压力能力： A)以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？
多长时间出一次差？ B)这种出差频率影响到你的生活没有？对这样
的出差频率有什么看法？