海尔集团绩效管理(目标设定和绩效辅导)

以鼓励结束谈话 形成书面记录
--以鼓励的话语结束谈话 –记录谈话重点：员工认同的事情、改进措施以及员工不认同 的事情。
针对性的绩效辅导方法
进步神速者
•提供更多工作及表现机会 •适时给予正面鼓励及培训 •给予更多授权及承担适当风险 •协助制定长期职业生涯规划 •增加与上级联系的机会 •适时公开肯定成就
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绩效辅导就是管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问 题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。
海尔绩效辅导的目标和原则
绩效辅导的目标 不断地同员工进行沟通，保证员工明确组织 的目标和方向，特别当组织的战略和目标发 生变化时； 对绩效情况不断地进行监控，以保证达到工 作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意 见并在必要时提供指导； 在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保 绩效辅导的原则 → 就组织或部门内发生的重要事件进 行定
海尔绩效管理评价
战略导向不强：BU/FU的战略目标不明确，未能形成海尔全集团的战略体系（集团总体 战略——>BU业务战略——>FU职能战略），导致BU/FU的绩效管理战略方向感不强 指标系统性不强：绩效考核指标设臵缺乏系统性，未能形成指标体系间的有效衔接，不 能形成指标体系合力 绩效管理流程不闭合：绩效管理过程中缺乏有效的绩效回顾和辅导，未能形成绩效改进 的闭环循环 考核周期过于短暂：月度考核形式，造成考核工作负担重，且效果不好流于形式
–建立良好的沟通氛围； –说明此次沟通的目的。 –所定工作目标进展如何？ –哪些方面进行得好？ –哪些方面需要进一步改善和提高？
沟通要点
描述员工行为
给予积极的反馈
–描述具体的行为，避免概括性的结论和推论； –解释行为对绩效目标产生的影响。
–真诚、具体地表扬员工； –嘉奖员工表现积极的行为。
–沟通确认员工需改善的工作内容； 指出员工需要改进的方面，达成共识 –为提高员工的知识和技能，确认需给予的资源和支持； –与员工达成共识。
绩效辅导效果的影响因素
主管的个人态度 主管的沟通技巧 员工自我评估能力 员工的事业倾向/心理成熟度 双方对目标设定的了解 双方的互信程度
成功/成就的定义、共识与满意度
绩效辅导的渠道
绩效辅 导渠道
正式 渠道 非正式 渠道
书面报告:内容严谨准确，便于保存，突 破时间空间的限制。 例会:提供一个面对面的直接沟通的机会 ，弥补书面沟通的缺陷。 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利 于建立融洽的上下级关系。
目标设定的步骤
集团年度目标 BU战略执行计 划特别项目
BU认领
BU年度目标 L2执行事项 特别项目
审视/ 指导
L2认领
L2年度目标
L3认领/目标设定
执行计划
个人认领/目标设定
执行计划
绩效辅导
目标 设定
结果 运用
绩效管理流程
回顾 辅导
绩效辅导是一个持续 的过程，贵在坚持！
绩来自百度文库 评估
什么是绩效辅导
办法
表现退步者
•发掘问题 •增加期中审视与回馈 •提供更多咨询与教导 •注意员工行为 •定期与上级沟通，报告进度与计划
绩效辅导—G.R.O.W.(目标、现实、选择、意愿）辅导模式 目标（Goal）
现实（Reality)
建立目标 今天主要想谈些什么事? 你希望谈出什么样的结果 ? 我们应该如何确定目标? 你怎么? 目标是积极、有挑战性而 且可达成的吗？你会如何衡 量？ 你想何时达到？ 你对目标的个人控制力有 多大？ 有什么样的里程碑？ 了解现状 现在情况怎样?发生了什 么? 为解决问题,你采取了哪些 措施?结果又怎样? 请举出例子来证明你的判 断、想法。 还有谁也涉及到了？ 你如何评价现状？假如需 要打分的话，你现在会给出 多少分？
海尔绩效管理之目标设定和绩效辅 导研究
09人二 熊洁 曾佩 王颖
绩效管理之目标设定
目标设定：以岗位描述和直线经理的目标为基础，员工和经理共同挑选、 设定绩效目标
SMART原则 S-Specific 具体化： 指目标必须明确， 并清楚地用可执行的用语描述员工需要实 现的目标； M-Measurable 可衡量的： 指目标的 确定应达到一定的准确程度；衡量方法应 是可信赖和数量化的，至少应该能够确定 目标是否完成； A-Attainable 可实现的：指目标具有 挑战性并在员工付诸努力之后可以达到 ； R-Realistic 实际的：指目标应当与公 司和部门的目标一致，而不是凭个人兴趣 而定 T-Time-related 时效性的：指在制定目 标时应包含截止期和各阶段任务完成时间 表。
表现进步者
•了解员工长处及主要改善事项 •适时回馈员工，提供必要教导与培训 •强调期中检讨 •增加更多工作相关任务 •教导如何有效利用资源
辅导
未尽全力者
•尝试了解员工未尽全力的背景和原因 •发掘过去成功之处或兴趣所在 •尝试调整工作内容以符合个人需求 •随时回馈，鼓励小成就 •以非传统方式协助员工解决阶段性问题
阶段性回顾辅导 绩效辅导 基于事件/任务/项目的 辅导 对业绩不佳员工的即时 辅导
海尔的阶段性回顾辅导
月度业务目标回顾辅导：只针对员工的业务目标进行月度回顾。员工经 理和下属员工在每个月都可以以非正式沟通方式对本月度工作完成情况进 行回顾，总结经验，找出差距，提出改进措施，并在后续工作中制定行动 计划。月度回顾辅导应从集团开始，然后各个BU/FU逐级开展。 年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人 的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与 辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整。
绩效辅导三环节
1. 关注执行情况 2. 提供员工所需要资源支 持和相关培训
1. 选择并确定合适的绩效辅 导方式、时间、地点 2. 正式通知被辅导者 3. 收集相关信息，预测可能 出现的问题及相应的处理方法
1. 与被辅导者讨论，共同找出 问题所在 2. 制订具体有效的行动计划
绩效辅导沟通
沟通步骤 好的开始 倾听并使员工积极参与
工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/电子邮件/网络通讯 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天������ 工作之余的各种交流活动
绩效辅导的时机
管理者应该根据需要，针对员工经验、能力随时向员工提供反馈指导。 对新员工、PBC结果为C与D的员工、业绩下滑员工每月至少进行一次辅导沟通。 每一次绩效辅导都要安排充足的时间，避免中途被打断。
意愿（Will)
达成意见 接下来你打算怎么办? 在这些方法中，你倾向于哪 一种？ 什么时候开始？什么时候做 完？ 除你发外，还需要谁的帮助？ 你觉得可能会有什么样的困 难和阻力？你打算如何面对？ 我们之间需要如何沟通跟进？
选择方案(Options)
讨论方案 我们该怎么解决这个 问题？ 有什么选择吗？更多 的选择是哪些？ 你觉得别人会怎么做？ 我提个建议好吗？ 我以前见过别人在这 种情况下……，你觉得 对你有启发吗？ 还有谁能帮忙？
期和不定期沟通
→ →
持续不断地辅导和持续改进 根据需要采用正式或非正式沟通方式
证他们对自己的绩效承担责任；
通过反馈对员工的高绩效进行激励
绩效辅导的对象
绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含：
进步神速者
表现进步者 未尽全力者 表现退步者 PBC结果为C、D的员工（PIP） 新员工 针对员工经验、能力的不同，应选择不同的辅导方式和辅导周期。