海尔集团绩效管理(目标设定和绩效辅导)
财务共享模式下海尔集团绩效管理探析
47ECONOMIC & TRADE UPDATE一、引言随着互联网的迅猛发展和全球经济一体化的推进，企业集团的规模不断扩大，管理层次愈发复杂，财务共享中心的建立极大地简化了企业财务管理层面的工作，越来越多的国内企业引入财务共享模式并进行推广应用。
在财务共享模式下，较大的规模和更加复杂的组织结构将给企业管理带来不小阻碍，包括运行流程、员工分配和岗位设置上都有巨大差异，实施有效的绩效管理能够进一步提升企业财务共享模式下的整体绩效。
企业绩效管理是对企业战略发展的支撑，有效的绩效管理能够提高企业员工的工作能力从而提升企业整体的绩效，企业绩效管理的影响因素也挺多，在如今互联网盛行的时代，财务共享中心的建立对于绩效管理的改进是一个新的挑战。
我国到目前为止对于企业财务共享模式的研究较国外落后，在财务共享模式下企业绩效管理方面的研究更是凤毛麟角，无论是财务共享模式下绩效管理应用的理论，还是对于绩效管理体系的设计及考核标准的制定的研究，在我国都还不甚成熟。
因此需要更多的实践与时间去探究，以期为完善财务共享模式下的绩效管理打下基础。
财务共享模式下海尔集团绩效管理探析李 爽 孙喜平【摘 要】海尔集团建立财务共享服务中心后，其绩效管理面临着组织变革的新挑战，缺乏与财务共享模式配套的绩效管理信息系统，与员工无法进行有效沟通的缺陷。
论文运用案例分析法针对海尔集团的新挑战与新问题进行剖析，提出将绩效考核的目标与企业组织架构相适应，建立专门的绩效管理信息平台以及加强员工绩效沟通的改进措施，希望能为海尔在财务共享之路上减小阻碍提供参考。
【关键词】财务共享；海尔集团；绩效管理海尔集团自２００７年正式建立财务共享服务中心以来，财务变革就以财务共享为切入点，传统的企业绩效管理方式显然不再适用于现今的体系，找出财务共享模式下企业绩效管理的问题并进行针对性地提出策略势在必行。
目前我国财务共享模式尚不够完善，完全照抄国际先进个例又容易不契合，在理论方面，财务共享服务中心优化和绩效管理的结合一直处于薄弱阶段，论文通过对海尔集团实施财务共享中心的研究，以期对国内财务共享在集团公司内部应用的理论研究提供一定参考；在实际方面，实施有效的绩效管理不仅能激励员工的工作热情，还能充分发挥员工自身的创新潜力，为企业注入新的活力，从而提升企业整体效益。
海尔绩效考核管理制度
海尔绩效考核管理制度海尔绩效考核管理制度 海尔绩效考核是如何的?那么，下⾯是⼩编给⼤家整理的海尔绩效考核管理制度，仅供阅读参考。
海尔绩效考核管理制度 ⼀、绩效考核的⼀般理论 (⼀)什么是绩效考核 所谓绩效考核，是⼀种正式的员⼯评估制度，它通过系统的⽅法、原理来评定和测量员⼯在职务上的⼯作⾏为和⼯作效果，它是企业管理者与员⼯之间进⾏管理沟通的⼀项重要活动。
绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖⾦发放及职务升降等诸多员⼯的切⾝利益，其最终⽬的是改善员⼯的⼯作车表现，在实现企业经营⽬标的同时，提⾼员⼯的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个⼈发展的“双赢”。
(⼆)绩效考核的⽬的 1.对员⼯的晋升、降职、调职和离职提供依据; 2，组织对员⼯的绩效考评的反馈; (四)绩效考核系统设计 组织的绩效考核系统设计需要解决的问题： 1.由谁来考核?最常⽤的考核⼈是员⼯的直接上级。
此外，也可能由同事、下属、客户或者被考核⼈⾃⼰来考核。
2.考核什么?考核的内容包括实际⼯作业绩、⼯作能⼒和⼯作态度三种。
组织中的考核往往以实际⼯作业绩的考核为主，这是因为组织的命蓮系于成员的实际贡献，系于最终的经济成果。
考核中唯有成果是可以直接衡量的，⽐成果(贡献)是公平的，⾄少是可以接受的。
在专业分⼯细致的今天，相当部分组织成员的业绩难以直接衡量。
所以能⼒成为考核的重要内容。
能⼒是业绩产⽣的内在依据，成果≠贡献，知识经济时代尤其如此，企业的竞争⼒源于成员的创新能⼒，学习能⼒。
⽽不良的⼯作态度对组织的破坏⼒极⼤，⾮智⼒因素决定成员对组织的贡献⽔平，绩效差往往不是因为能⼒，⽽是源于态度，有必要对⼯作态度进⾏直接调控。
3，怎样进⾏评价?在在绩效考核系统的设计中考核结果的反馈可以⽤绝对和相对两种⽅式来进⾏评价。
所谓绝对的评价⽅式是指根据⼯作绩效的要求和标准毫蜀丽贾王聶聂，每⼀位员⼯的考核结果相互独⽴;相对的'评价⽅式是通过将员⼯与同事进⾏对⽐，考核结果表现出员⼯在⼀群同事中的相对位置。
海尔集团财务共享服务中心下的绩效管理分析
海尔集团财务共享服务中心下的绩效管理分析前言随着当今市场竞争的日益激烈，财务管理已成为企业管理的核心，企业经营中被长期忽视的财务、以及人力资源等其他业务支持部门的服务成本和服务质量越来越受到关注。
为此，很多国外跨国公司通过财务管理模式转型，将财务业务支持服务整合到一起，实现提供服务管理绩效的标准化、集中化与流程化，同时引入市场竞争机制，以达到有效降低成本、创造价值、提高服务质量的目标，形成财务共享服务模式。
它正在被国外跨国公司广泛应用，并被证实是有显著效益的。
所以，我国企业只有积极推进财务管理模式转型，才能更加有效地保障企业经营目标的实现，促进企业经济效益和质量的提升。
虽然，世界500强中已经有80％实现了财务共享，而在国内企业中，由于这种组织结构变化较大，在适应这种管理模式的过程中出现了一系列需要解决的问题其中在该模式下的绩效管理问题显得尤为迫切。
因为绩效管理是改进企业运营，保障企业战略目标的实现的重要措施；若企业没有实施有效的绩效管理，将影响运营效率和财务共享服务模式作用的最佳发挥。
共享服务中心的绩效管理是进行全球化经营的跨国公司所推行和推崇的一种管理模式，是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，它对企业实施全球化战略起到极大的支持和推动作用。
海尔集团正处在全球化品牌战略阶段，如何从国内运营向全球运营战略的转变，提升集团的全球管理能力和创新意识，实现集团卓越运营、布局全球的战略目标，是当前海尔集团所面临的一个重要问题。
所以，探讨分析和解决企业存在的绩效管理问题已经成为财务共享服务模式正常运用的首要前提。
1 概述1.1 财务共享服务中心的定义财务共享服务中心是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且节省了系统和人工成本。
财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。
这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。
海尔的绩效管理
海尔基于二维点阵的绩效管理海尔绩效管理的目的是要驱动每个员工都与用户进行交互，在创造价值的任何节点上都要交互，通过交互让用户参与价值创造，使产品真正反映用户需求，最终实现用户个性化定制。
基于此海尔引入基于二维点阵的绩效管理。
二维点阵是什么二维点阵全称为二维点阵表，是由一个纵轴和一个横轴组成的象限。
横轴代表的是市场竞争力维度，直接反映市场经营的效果或竞争力位次，体现为收入、利润、平台交易额、市值等指标；而纵轴代表的是战略承接维度，也称为网络价值（基于用户交互思维），反映的是实现市场竞争力的战略驱动因素，和实现横轴市场竞争力的迭代路径。
二维点阵中的“拐点”，即价值效应爆发点，进入此阶段后发展就进入一个较好的良性循环，实现拐点称为“引爆”；“引领”反应用户的充分交互，代表用户价值新需求的实现，能够引导市场和用户跟着走，成为赢者通吃的元赢家。
横轴≠财务指标+市场指标二维点阵用两个纬度更加直观地描述了绩效评价，纵轴是价值实现的驱动因素，横轴就是市场绩效、财务绩效。
但是，这个横轴也有和传统企业不一样的地方。
首先，二维点阵横轴代表了海尔的利益导向，但其目标设定不是和自己比，比的是在行业中的竞争力。
比如，小微（海尔组织中只有三类人：平台主、小微主和创客）一般横轴分2、4、6、8、10五个分区，每个分区代表目标在行业中的竞争力。
2区位表示行业水平，4区位表示行业1.2倍水平，6区位表示行业领先，8区位表示行业第一，10区位表示行业引领。
即分区越高，说明目标在行业中的竞争力越强。
行业领先，财务水平则领先，薪酬则是根据其在行业水平上对应的点上的水平。
其次，横轴虽然代表了传统的KPI指标，不同的是，这个指标不是由领导层指定，而是参照市场标准来决定。
由于海尔对产品的市场定位是持续“引领”，就是要成为整个细分产品领域里的引领者。
但是，“引领”的指标不能靠传统的“售卖”模式完成，而是要体现出纵轴上的用户价值（用户交互、参与基础上新的价值的产生）。
Haier绩效薪酬管理分析
中国地质大学本科生课程报告课程名称绩效考核与薪酬管理教师姓名本科生姓名本科生学号本科生专业财务管理所在院系经济管理学院日期: 2016 年12 月25 日目录海尔集团薪酬管理体系分析 (1)一、薪酬理论概述 (1)1、薪酬概述 (1)2、薪酬管理目标 (1)3、薪酬管理理论 (1)二、海尔集团薪酬管理实践 (2)1、海尔集团简介 (2)2、海尔集团绩效考核的特色与优势 (2)3、海尔集团薪酬管理的特色与优势 (3)三、海尔集团薪酬管理存在的问题 (4)1、企业薪酬制度不合理 (4)2、企业绩效考核体系不够完善 (5)四、建议 (5)1、绩效考核体系 (5)2、薪酬管理体系 (6)五、结束语 (6)海尔集团薪酬管理体系分析一、薪酬理论概述1、薪酬概述薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。
薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。
直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。
间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。
薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬的支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
海尔绩效管理体系课件
目标设定与分解
目标设定
根据企业战略和业务计划，制定明确 的绩效目标，确保员工了解个人和团 队的目标，并为之努力。
目标分解
将企业整体目标分解为部门、团队和 个人的具体目标，确保目标的可操作 性和可衡量性。
绩效评估标准与方法
评估标准
制定客观、公正的绩效评估标准，明确各项指标的具体要求和权重，确保评估 的准确性和一致性。
THANKS
感谢观看
创新阶段
海尔在绩效管理理念和方 法上进行创新，引入了多 种先进的管理理念和方法 。
海尔绩效管理体系的核心思想
以人为本
重视员工的成长和发展， 强调员工的参与和合作。
结果导向
关注员工的工作成果和贡 献，强调目标的实现和业 绩的提升。
过程控制
注重员工的工作过程和行 为规范，强调工作的标准 化和规范化。
02
05
海尔绩效管理体系的挑战与对策
应对变革阻力的策略
增强员工对变革的认同感
建立有效的激励机制
Hale Waihona Puke 通过充分的沟通和宣传，使员工理解 变革的必要性和意义，从而产生对变 革的认同感。
通过建立有效的激励机制，鼓励员工 积极参与和支持绩效管理体系的变革 。
提供必要的培训和支持
为员工提供必要的培训和支持，帮助 他们适应新的绩效管理体系，减少变 革过程中的困难和阻力。
保持绩效管理体系持续创新的途径
关注业界最佳实践和趋势
01
密切关注业界最佳实践和趋势，不断吸收新的管理理念和方法
，对绩效管理体系进行持续改进和创新。
鼓励员工提出改进意见和建议
02
鼓励员工积极参与绩效管理体系的改进和创新，通过集思广益
浅析企业员工绩效考核制度-以海尔电器集团有限公司为例
论文摘要近年来，国内企业得到了迅速的发展。
在企业的发展过程中，如何科学、有效的落实好绩效考核工作具有重要的意义。
目前，在国内许多企业的发展过程中, 绩效考核方面还存在诸多问题，影响了企业持续、健康、快速的发展。
本文将以海尔电器集团有限公司为例，进一步分析该公司绩效考核方面存在的问题，并探讨如何有效的完善绩效考核体系，进而促进公司更好、更快的发展。
关键词：企业员工；绩效考核；制度；研究;一、概述...................................一、企业员工绩效考核中存在的问题..........（一）................................ 对绩效考核认识不充分（二）................................ 绩效考核指标设计不合理（三）................................ 绩效考核组织参与力度不够（四）................................ 绩效考核周期、方法不科学、企业员工绩效考核改进措施...............（一）提高认识，完善考核的规章制度.•（二）确定关键指标，建立绩效考核体系（三）................................ 加强参与程度，提高执行力（四）选择科学有效的考核方法和考核周期四、结论................................... 3 4 4 4 5 6 7 7 8 9 9 10浅析企业员工绩效考核制度-以海尔电器集团有限公司为例、概述员工绩效考核是指对企业内员工的综合素质、能力和所在的工作岗位及现任工作的出色程度进行系统、全面、客观的评价，以配合招聘、任用、定位、报酬福利等其他人力资源管理活动。
员工绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行评估。
海尔集团绩效管理手册
开篇语海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：发展方向。
海尔未来的成功有赖于海尔每一位员工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。
海尔有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。
构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。
这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管理员工个人绩效。
通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，并产生高绩效结果。
总而言之，绩效管理的目的包括三个方面：■战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。
将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。
■管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。
■发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
■战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。
■ 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。
■ 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。
■ 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。
让我们共同为海尔的明天而努力！绩效管理组织海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。
绩效管理支持机构：BU／FU HR Partners绩效管理要素1－绩效评价内容个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC 的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。
海尔集团绩效管理手册
开篇语海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：发展方向。
海尔未来的成功有赖于海尔每一位员工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。
海尔有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。
构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。
这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管理员工个人绩效。
通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，并产生高绩效结果。
总而言之，绩效管理的目的包括三个方面：■战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。
将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。
■管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。
■发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
■战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。
■ 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。
■ 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。
■ 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。
让我们共同为海尔的明天而努力！绩效管理组织海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。
绩效管理主体与考核的执行：各级员工经理绩效管理要素1－绩效评价内容个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC 的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。
在整个海尔集团范围内，各级员工经理和下属员工通过自上而下地层层签订PBC，将海尔的战略目标逐步分解落实到每个员工身上，将组织绩效和个人绩效有机联结在一起，实现集团事业发展和个人发展的一致。
海尔管理体系绩效管理体系设计方案(完整版)
战略主题
财务指标
关键成功要素 关键结果领域
关键绩效指标
客户指标
内部运营指标
学习发展
财务方面
高盈利
充足的现金流量
客户市场方面
满意的客户
内部管理方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动
学习发展方面
提高员工劳动生产力
团队建设
高素质的队伍
— 12 —
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
© Copyright IBM Corporation 2007
发展战略特点
海尔正处在管理变革阶段，转 型的方向、速度和质量之间的 协调统一是成功的关键因素
运营卓越的战略要求从战略、 财务、市场、流程和员工成长 的角度综合引导企业的均衡发 展
卓越运营战略要求以流程为主 线，以有效的过程控制为保障， 以持续的自我完善为手段
绩效管理体系设计要求
通过绩效管理体系的设计引导 公司顺利转型，实现公司战略 目标
—9—
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
© Copyright IBM Corporation 2007
IBM人力资本管理咨询服务
海尔通过目标导向的绩效管理体系将业绩指标和工作目标以绩效合同形式 层层分解落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与和战略联结
设计 管理 内容 组织 管理 思路 现状 体系 保障 流程
— 15 —
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
© Copyright IBM Corporation 2007
IBM人力资本管理咨询服务
平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别
传统的以财务性数据为主的绩效管理体系
财务性指标
成本支出 现金流量 资金回笼 利润总额 销售收入
海尔绩效管理规定
海尔绩效管理规定The document was prepared on January 2, 2021绩 效 管 理 制 度1. 总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段.为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度.2. 绩效管理核心思想2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级.2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担.2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作. 2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心.3. 绩效管理流程4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工5. 职责分工5.1 公司决策团队： 明确公司远景规划及战略目标 对指标及标准的设定提供指导意见参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2 中层经理团队：对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 根据战略目标进行战术分解,确定行动计划 中层经理提出指标及标准设定的建议考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识 填写《绩效记分卡》， 被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写） 由于不可控因素导致重考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件 人力资源部对考核结果进行审核 考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分卡》人力资源部对考核结果进行整合 考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案在过程中关注指标的达成对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：按照绩效要求完成本职工作反馈方案运行中存在的问题,并提出改善建议5.4人力资源部：对绩效管理方案进行培训和讲解监督绩效管理的执行,并提出改善建议随着公司发展,动态调整优化方案进行分数整合,上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次,每月初2号完成计划沟通,并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通.于每月初2号将双方确认完毕的绩效记分卡交人力资源部.6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解,具体见高层年度绩效记分卡.6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故,高层当月绩效考核为“E”,影响当月绩效工资,并视情况进行进一步处理.6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议,评议结果作为职业生涯发展规划的参考.7.对部门经理的考核7.1部门类型——由于房地产开发行业的特殊性,对于某些部门适宜以项目的形式进行考核.从公司目前的情况来看,适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部.在这里称为“业务部门”,月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门,工作内容比较稳定,指标设定和权重也会在一定时期年度内保持稳定,月度和年度进行考核.在这里称为“支持部门”,包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次,每月初3号完成计划沟通,并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通.每月初3号将双方确认完毕的部门经理月度绩效记分卡交人力资源部7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责,因此对部门的考核即为对部门经理的考核.部门经理考核依据为部门工作指标的完成,工作指标的设定能够量化尽量量化,定性指标的评价一定要有关键事件,具体考核详见部门经理绩效记分卡7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故,部门经理当月绩效考核为“E”,影响当月绩效工资,并试情况进行进一步处理7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议,评议结果作为其职业生涯发展规划的参考8.对员工的考核需要更多的管理制度,请到8.1考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行8.2考核时间——月度进行考核,每月初4号完成计划沟通,并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通.每月初4号将双方确认完毕的员工绩效记分卡交人力资源部8.3考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况,根据业绩计划进行评价 ,详见具体考核表格；对其他员工的考核,根据具体的岗位职责,提炼出关键事件进行相对客观的考核,详见员工绩效记分卡；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定,并逐步固化下来,作为岗位职责的具体描述8.4考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件,则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行,必须在双方认可前提下,同时加分的前提是按照要求完成本职工作,即本职工作综合评分达到“C”.9.附加奖励建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标,年终时一次兑现,详见附加奖励绩效记分卡10.绩效管理结果及应用10.1对于员工关键事件的评分针对每个职责——常态的绩效分数为100分每项绩优关键事件加分20分每项不良关键事件减分20分说明：对于一项工作,有可能出现两个或以上绩优不良关键事件,也可能同时出现绩优和不良事件,关键要看工作标准的制定.针对额外工作——额外工作为加分项,完成工作加20分,未完成减20分额外工作的权重设定为50%说明：额外工作界定,是指岗位职责以外的,还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力10%以上时间精力的工作.以下几种工作不属于额外工作范畴：1在自己本职工作范围内,配合其它部门的工作.公司是一个运行的整体,各项工作之间必定会有配合和交叉,有些工作会以某些部门为主,其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用,但是这些工作都是本职范围内的.2本职工作内,但属于计划外的工作,这可以通过动态调整计划本身来实现,但不属于额外工作.考核结果等级以考核者的评分为基本参照,经过加权平均后,得出最终考核分数,考核结果共分五个等级.详见考核结果等级说明表.如果考核指标中,有得分为“60分”,则最终考核分数等级不得超过“C”.考核结果等级说明表10.2 绩效工资发放鉴于房地产行业特殊性,各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的,因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整,以达到真正的激励作用公司在年度预算中确定各部门综合系数,有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数.系数需要在考核期初确定,由人力资源部进行指导和监控,并与员工充分沟通.支持部门的系数在年度内均衡确定.在部门人员编制不变的情况下,如果出现两个项目并行的现象,则绩效系数的核算为：max系数1,系数2+ min系数1,系数210.3考核结果应用部门经理及以上人员,一次考核结果评为“E”,或者连续两次考核结果为“D”,则做调岗或下岗处理员工连续两次考核结果为“E”,则做转岗或下岗处理.销售部员工除外下岗人员根据实际情况,做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训,三个月经过考察仍然不能胜任的,做降职或辞退处理.10.4考核结果的其它应用年度薪点调整针对个体年度薪点值调整针对公司全体——公司没有完成当年目标,薪点值降低2%公司完成最低经营目标,薪点值保持不变公司完成理想经营目标,薪点值增加2%11.附则：本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层.本规程的解释说明权属人力资源部.本规程的实施时间为200X年月日.。
海尔的绩效管理
为什么要进行绩效辅导？
这种？
通常一个 新的员工 开始时生 产力快速 增长，然 后增长放 慢
如果没有对 比反馈鼓励 或加强辅 导，其水平 保持不变或 可能下降
偶尔的，不 恰当的，或 负面的反 馈，或缺乏 加强辅导， 将导致对其 主观能动性 和生产力的 打击
或这种？
通常一个 新的员工 开始时生 产力快速 增长，然 后增长放 慢
1
绩效管理概述
2
海尔绩效管理体系
3 海尔绩效管理之目标设定
4 海尔绩效管理之绩效辅导
5 海尔绩效管理之绩效评价
6
海尔绩效管理之绩效应用
什么是绩效管理、绩效考核
激 励
计划
绩效管理流程
评价
辅辅导导
绩效管理是通过将员工个人目标和企业战 略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员 工业绩来实现企业发展目标的一个不断循 环往复的过程。
绩效水平
1
远远超出绩效期望
2
明显超出绩效期望
3
基本达到绩效期望
4
与绩效期望有一些差距
5
与绩效期望有明显差距
备注 每一项定性指标都需要制定更准确的绩效标准
1
绩效管理概述
2
海尔绩效管理体系
3 海尔绩效管理之目标设定
4 海尔绩效管理之绩效辅导
5 海尔绩效管理之绩效评价
6
海尔绩效管理之绩效应用
绩效结果应用
••纳纳入入员员工工培培养养计计划划
扎实的贡献者 •考虑发展 或平行发展
出色的高于平 PBC＝ B + 均的贡献者
胜任的扎实的 PBC＝ B 贡献者
•提高员工满 意程度 •与管理者建 立更深信任 •建设更有效 率的团队
海尔绩效考核管理制度
海尔绩效考核管理制度海尔绩效考核管理制度被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效考核管理。
它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。
即“日事日毕，日清日高”。
它把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工，并将考核的周期缩短到天。
OEC管理法由三个系统构成：目标系统、日清控制系统和有效机制系统。
它是海尔生存的基础;是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。
海尔的目标标准体系Ø 根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标;Ø 进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上;Ø 目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。
目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。
如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品;Ø 做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。
并将责任人、检查人明确显示出来;Ø 做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。
海尔的日清控制体系Ø 日事日毕：当天发生的问题，当天解决。
Ø 日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。
Ø 日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。
Ø 复审中发现的问题：随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高目标值。
海尔的有效激励体系Ø 激励原则：公平、公正、公开Ø 每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平Ø 制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。
海尔有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工;不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。
退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。
海尔公司绩效管理的运用分析
· MY K
/ 管理科学 /
·145·
问题[1]。 首先， 海尔公司对绩效考核指标进行了细化，不
同岗位员工的绩效考核标准不同，使其拥有不同的绩 效评估指标并明确职责，员工可以更高效率地完成工 作。其次，在激励机制方面，若一个员工在做好自己工 作的同时，还作出了部分贡献，就会通过奖励来实现 激励作用；但如果员工的行为不符合公司要求，就要 通过部分惩罚达到抑制。再次，在人员管理上，增加更 多的专业培训，扩展其工作能力，使其能够适应越来 越高的要求。
在设定绩效考核目标任务时主要运用 PBC 考 核，PBC 考核运用于海尔公司从上到下每个责任部 门，再到每位责任员工。在整个海尔公司内部，各层 级、各部门都要从上到下签署承诺书，并将战略目标 应用于每个员工。 公司绩效由员工自身绩效组成，这 些绩效必须有机地结合起来， 使公司与员工的发展保 持一致。
另外，海尔公司也没有考虑有关部门对公司的支 持力度。政府有关部门的支持程度对公司的发展起到 很大的作用。 2.3.2 采用的指标权重方法不全面
海尔公司目前的绩效考核指标是根据主导管理 层形成有序的逐级层级，根据判断的比例，确定各要 素相对于各层级标准的重要程度，明确公司决策要素 重要程度的总体目标。 在两个不相邻的层次之间，这 两个元素都没有控制关系。这样的构造只有上级和下 级的制约，如此下去海尔公司在同一等次上不能进行 平等的业绩指标考核，最终偏离了目标。 2.3.3 忽视了信息化对绩效管理的影响
信息管理模式要求公司员工要成为该管理的核 心参与者并发挥作用。另外，公司各团队可利用信息 共享获取知识，公司可以完善信息共享中心等，帮助 员工获取第一手信息，使员工能够更加清楚地了解公 司的战略目标，发挥其积极性并提高效率，促进公司 的长远发展。 3.4 加强沟通的针对性
海尔高绩效的OEC管理方法
海尔高绩效的OEC管理方法海尔高绩效的OEC管理方法是指海尔集团采用的一种管理模式，它具有高度的灵活性和适应性，可以使企业在市场竞争中不断取得优势的效果。
OEC是海尔企业文化中的一种管理方法，它代表了“开放、创新、协作”的理念，在企业管理上体现为集中优势、整合资源、集成管理的目标。
开放：开放源于对内和对外的沟通，同时也要求团队成员在思维和方法上实现开放性和交流。
通过不断的开放和交流，团队成员可以不断的激励彼此，开拓创新，推动企业稳步向前。
同时，开放也体现在海尔不断追求市场的开放化，拓展市场，打造全球一流品牌的努力之中。
创新：在海尔企业文化中，创新是企业永恒的主题。
不仅要在产品研发中实现创新，更要在管理模式和企业文化中实现创新。
创新是推动企业发展的原动力，也是企业竞争的关键因素。
协作：协作是OEC理念的重要组成部分。
只有实行协作，才能更好地发挥每个人的长处和优势，让企业体现整体优势。
协作的优势不仅体现在企业内部，也需要与整个生态系统协同作战，实现共赢。
此外，海尔的OEC管理方法还包括集中优势、整合资源和集成管理的目标。
集中优势：集中优势是海尔在市场竞争中取胜的关键因素。
海尔通过不断的优化产品，锤炼团队，提高效率和提供优质服务，使得企业能够在不断的竞争中脱颖而出。
整合资源：整合资源是企业管理的一项重要工作，海尔通过整合资源来实现更好的管理效果。
海尔将优质的企业文化与优秀的员工以及先进的设备和技术紧密结合，使得企业生产效率不断提高，同时也让企业获取比较稳定的利润和收益。
集成管理：集成管理是海尔管理方法中的重要组成部分。
在海尔的管理中，集成管理包括市场集成、业务流程集成和信息集成等多方面的管理。
通过集成不同方面的管理，海尔可以真正达到有效的资源利用和管理效果，从而让企业在不断的竞争中始终处于优势地位。
总之，海尔高绩效的OEC管理方法，是以开放、创新、协作为基础的。
通过集中优势、整合资源和集成管理来实现企业高效运作和可持续发展，是这一管理方法的核心思想。
揭秘：海尔集团的绩效考核，简单得不可思议（干货，附图表）
揭秘：海尔集团的绩效考核，简单得不可思议（干货，附图表）文/小编：高老师导读海尔集团的薪酬绩效具有代表性，有个名词是：'三工并存，动态转换'今天我给大家讲一下海尔集团薪酬绩效，为什么呢？因为海尔集团的薪酬绩效很具有代表性，不是有个名词么：'三工并存，动态转换' -目前在国内成功实行强制分布法的案例比比皆是，其中比较独特的是海尔的'三工并存，动态转换'模式。
'今天工作不努力，明天努力找工作'，这是海尔的流行语。
员工之所以有如此大的紧迫感，并且能够化压力为动力，积极投入工作，跟海尔的绩效考核模式是分不开的。
首先，对海尔公司和CEO个简单介绍海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2016年5月，国务院确定首批双创示范基地，海尔成为家电行业唯一一个入选企业。
张瑞敏，人单合一模式创立者，全球50大思想管理家之一，创建了全球第一品牌海尔，现任党委书记、董事局主席、首席执行官。
因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。
世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。
海尔的张瑞敏在企业改革创新方面一直都是不遗余力的。
强制分布法+动态流转能让企业的绩效考核更加的公平公正，也更能激发员工的工作热情和积极性！重点是我们常说的抓住了人性！如下图：海尔的绩效管理是通过强制分布法+动态流转能让企业的绩效考核更加的公平公正，也更能激发员工的工作热情和积极性！但是，在现在的实践过程中，还是难免有些不足：1.绩效管理反导致员工满意度下降。
海尔绩效管理
企业背景分析海尔集团海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌，是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。
目前在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
设计的总体思路1.绩效计划阶段的主要内容：1）根据公司发展战略，制定各级组织绩效目标和员工个人绩效目标。
2）确定指标体系的构成3）确定各个指标的权重，评价主体，数据来源及等级描述2.绩效监控阶段的主要内容：1）监控阶段管理者收集记录数据，为绩效评价是提供依据。
2）根据绩效计划管理者对下属进行持续指导，确保不偏离组织目标3）管理者与员工在工作过程中分享与绩效有关的信息，使员工改善工作绩效3.绩效评价阶段的主要内容：1）整理数据并与评价系统进行对比2）根据评价指标分析判断评价结果，并输出结果。
4.绩效反馈阶段的主要内容：1）对绩效结果进行汇总2）选择有效地反馈方式进行反馈3）绩效评价结果有效运用在其他人力资源管理子系统中《绩效管理制度》第一章总则第一条适用范围本方案适用于海尔集团（简称公司）全体员工。
第二条概念绩效管理是企业人力资源管理核心职能之一，提高员工积极性使之部门与公司整体得到有效发展，确保总目标的实现。
第二条考核目的1.通过绩效评价指标体系来引导员工的行为，使得员工努力与组织战略保持一致，促使战略顺利实现。
2.通过评价员工绩效表现给予相应奖惩，以此激励员工提高自身工作绩效。
3.通过绩效管理过程中发现员工存在的不足，进行培训，从而有效完成工作。
第三条考核原则1.一致性原则——员工个人目标与公司战略目标相一致。
2.相结合原则——根据岗位特点，需要从定性定量考核两方面考虑。
3.“三公”原则——公正，公开，公平的原则贯穿整个绩效管理体系。
第四条考核周期1.考核周期分月度，季度，年度绩效考核三种方式。
2.月度考核是部门经理对本月部门完成情况进行回顾总结，对下属进行分析，不与工资挂钩。
海尔绩效考核体系
海尔绩效考核体系篇一：海尔绩效中北大学经济与管理学院绩效考核课程设计报告题目：海尔集团绩效考核组长姓名：10090143X28丁娟组员姓名：10090143X20付敏10090143X38毛峥系别：管理学系专业：工商管理指导教师：陈红20XX-20XX年度第一学期参考目录一、海尔集团背景 (1)二、公司的组织结构 (1)三、公司整体的绩效考核制度 (2)四、生产部门经理的绩效考核 (3)（一）高层绩效考核主体 (3)（二）高层绩效考核流程 (3)（三）高层绩效考核原则和周期 (3)（四）高层绩效考核指标体系 (3)五、生产组长的绩效考核 (4)（一）绩效考核的流程 (4)（二）绩效考核的原则 (5)（三）绩效考核的周期 (5)（四）绩效考核的主体和指标体系 (6)六、生产线人员的绩效考核 (7)（一）考核流程.................................................................................................................. .. (7)（二）考核原则.................................................................................................................. .. (7)（三）考核周期.................................................................................................................. .. (7)（四）考核主体.................................................................................................................. .. (7)（五）考核指标体系（以生产线员工为例） (8)七、绩效课程设计的总结 (9)海尔集团绩效绩效考核一、海尔集团背景海尔集团于1984年创立于青岛。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
意愿（Will)
达成意见 接下来你打算怎么办? 在这些方法中，你倾向于哪 一种？ 什么时候开始？什么时候做 完？ 除你发外，还需要谁的帮助？ 你觉得可能会有什么样的困 难和阻力？你打算如何面对？ 我们之间需要如何沟通跟进？
选择方案(Options)
讨论方案 我们该怎么解决这个 问题？ 有什么选择吗？更多 的选择是哪些？ 你觉得别人会怎么做？ 我提个建议好吗？ 我以前见过别人在这 种情况下……，你觉得 对你有启发吗？ 还有谁能帮忙？
阶段性回顾辅导 绩效辅导 基于事件/任务/项目的 辅导 对业绩不佳员工的即时 辅导
海尔的阶段性回顾辅导
月度业务目标回顾辅导：只针对员工的业务目标进行月度回顾。员工经 理和下属员ห้องสมุดไป่ตู้在每个月都可以以非正式沟通方式对本月度工作完成情况进 行回顾，总结经验，找出差距，提出改进措施，并在后续工作中制定行动 计划。月度回顾辅导应从集团开始，然后各个BU/FU逐级开展。 年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人 的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与 辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整。
绩效辅导效果的影响因素
主管的个人态度 主管的沟通技巧 员工自我评估能力 员工的事业倾向/心理成熟度 双方对目标设定的了解 双方的互信程度
成功/成就的定义、共识与满意度
绩效辅导的渠道
绩效辅 导渠道
正式 渠道 非正式 渠道
书面报告:内容严谨准确，便于保存，突 破时间空间的限制。 例会:提供一个面对面的直接沟通的机会 ，弥补书面沟通的缺陷。 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利 于建立融洽的上下级关系。
绩效辅导就是管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问 题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。
海尔绩效辅导的目标和原则
绩效辅导的目标 不断地同员工进行沟通，保证员工明确组织 的目标和方向，特别当组织的战略和目标发 生变化时； 对绩效情况不断地进行监控，以保证达到工 作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意 见并在必要时提供指导； 在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保 绩效辅导的原则 → 就组织或部门内发生的重要事件进 行定
期和不定期沟通
→ →
持续不断地辅导和持续改进 根据需要采用正式或非正式沟通方式
证他们对自己的绩效承担责任；
通过反馈对员工的高绩效进行激励
绩效辅导的对象
绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含：
进步神速者
表现进步者 未尽全力者 表现退步者 PBC结果为C、D的员工（PIP） 新员工 针对员工经验、能力的不同，应选择不同的辅导方式和辅导周期。
绩效辅导三环节
1. 关注执行情况 2. 提供员工所需要资源支 持和相关培训
1. 选择并确定合适的绩效辅 导方式、时间、地点 2. 正式通知被辅导者 3. 收集相关信息，预测可能 出现的问题及相应的处理方法
1. 与被辅导者讨论，共同找出 问题所在 2. 制订具体有效的行动计划
绩效辅导沟通
沟通步骤 好的开始 倾听并使员工积极参与
表现进步者
•了解员工长处及主要改善事项 •适时回馈员工，提供必要教导与培训 •强调期中检讨 •增加更多工作相关任务 •教导如何有效利用资源
辅导
未尽全力者
•尝试了解员工未尽全力的背景和原因 •发掘过去成功之处或兴趣所在 •尝试调整工作内容以符合个人需求 •随时回馈，鼓励小成就 •以非传统方式协助员工解决阶段性问题
–建立良好的沟通氛围； –说明此次沟通的目的。 –所定工作目标进展如何？ –哪些方面进行得好？ –哪些方面需要进一步改善和提高？
沟通要点
描述员工行为
给予积极的反馈
–描述具体的行为，避免概括性的结论和推论； –解释行为对绩效目标产生的影响。
–真诚、具体地表扬员工； –嘉奖员工表现积极的行为。
–沟通确认员工需改善的工作内容； 指出员工需要改进的方面，达成共识 –为提高员工的知识和技能，确认需给予的资源和支持； –与员工达成共识。
目标设定的步骤
集团年度目标 BU战略执行计 划特别项目
BU认领
BU年度目标 L2执行事项 特别项目
审视/ 指导
L2认领
L2年度目标
L3认领/目标设定
执行计划
个人认领/目标设定
执行计划
绩效辅导
目标 设定
结果 运用
绩效管理流程
回顾 辅导
绩效辅导是一个持续 的过程，贵在坚持！
绩效 评估
什么是绩效辅导
海尔绩效管理之目标设定和绩效辅 导研究
09人二 熊洁 曾佩 王颖
绩效管理之目标设定
目标设定：以岗位描述和直线经理的目标为基础，员工和经理共同挑选、 设定绩效目标
SMART原则 S-Specific 具体化： 指目标必须明确， 并清楚地用可执行的用语描述员工需要实 现的目标； M-Measurable 可衡量的： 指目标的 确定应达到一定的准确程度；衡量方法应 是可信赖和数量化的，至少应该能够确定 目标是否完成； A-Attainable 可实现的：指目标具有 挑战性并在员工付诸努力之后可以达到 ； R-Realistic 实际的：指目标应当与公 司和部门的目标一致，而不是凭个人兴趣 而定 T-Time-related 时效性的：指在制定目 标时应包含截止期和各阶段任务完成时间 表。
工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/电子邮件/网络通讯 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天������ 工作之余的各种交流活动
绩效辅导的时机
管理者应该根据需要，针对员工经验、能力随时向员工提供反馈指导。 对新员工、PBC结果为C与D的员工、业绩下滑员工每月至少进行一次辅导沟通。 每一次绩效辅导都要安排充足的时间，避免中途被打断。
以鼓励结束谈话 形成书面记录
--以鼓励的话语结束谈话 –记录谈话重点：员工认同的事情、改进措施以及员工不认同 的事情。
针对性的绩效辅导方法
进步神速者
•提供更多工作及表现机会 •适时给予正面鼓励及培训 •给予更多授权及承担适当风险 •协助制定长期职业生涯规划 •增加与上级联系的机会 •适时公开肯定成就
海尔绩效管理评价
战略导向不强：BU/FU的战略目标不明确，未能形成海尔全集团的战略体系（集团总体 战略——>BU业务战略——>FU职能战略），导致BU/FU的绩效管理战略方向感不强 指标系统性不强：绩效考核指标设臵缺乏系统性，未能形成指标体系间的有效衔接，不 能形成指标体系合力 绩效管理流程不闭合：绩效管理过程中缺乏有效的绩效回顾和辅导，未能形成绩效改进 的闭环循环 考核周期过于短暂：月度考核形式，造成考核工作负担重，且效果不好流于形式
办法
表现退步者
•发掘问题 •增加期中审视与回馈 •提供更多咨询与教导 •注意员工行为 •定期与上级沟通，报告进度与计划
绩效辅导—G.R.O.W.(目标、现实、选择、意愿）辅导模式 目标（Goal）
现实（Reality)
建立目标 今天主要想谈些什么事? 你希望谈出什么样的结果 ? 我们应该如何确定目标? 你怎么? 目标是积极、有挑战性而 且可达成的吗？你会如何衡 量？ 你想何时达到？ 你对目标的个人控制力有 多大？ 有什么样的里程碑？ 了解现状 现在情况怎样?发生了什 么? 为解决问题,你采取了哪些 措施?结果又怎样? 请举出例子来证明你的判 断、想法。 还有谁也涉及到了？ 你如何评价现状？假如需 要打分的话，你现在会给出 多少分？