营销案例之米其林如何赢在中国
营销案例之米其林如何赢在中国
营销案例之米其林如何赢在中国随着中国经济的迅速发展和人民生活水平的提高，中国餐饮市场呈现出了爆炸式的增长。
在这个巨大的市场中，米其林如何赢在中国成为了一个备受关注的话题。
在中国，米其林不仅仅是一个高端餐厅指南，更是一个代表世界顶级美食的象征。
米其林的成功之路并不是一帆风顺的，但通过采取一系列的市场营销策略，米其林成功地在中国市场站稳了脚跟。
首先，米其林意识到了在中国市场建立品牌的重要性。
他们将中国作为一个独立的市场来对待，并与当地合作伙伴合作，获得了对中国市场的深入了解。
米其林还通过赞助当地的美食节和活动，展示了对中国餐饮文化的尊重和关注。
通过这一系列的举措，米其林成功地树立了在中国市场中的高端美食品牌形象。
其次，米其林积极利用社交媒体推广自己的品牌。
米其林鼓励顾客在社交媒体上分享他们的用餐体验，并提供给他们特殊的优惠和福利。
同时，米其林还与中国知名的美食博主和网红合作，增加品牌的曝光度。
通过这种方式，米其林成功地吸引了更多的年轻人关注和尝试他们的美食。
此外，米其林还创新了在中国市场的经营模式。
他们将中国的特色菜品和当地食材与米其林标准相结合，创造了独特的菜单，满足了中国消费者对美味和品质的追求。
米其林还为中国消费者提供了弹性选项，推出了更多的价格优惠和套餐选择，吸引了更多的顾客。
最后，米其林还注重培养本地人才。
他们在中国招聘了优秀的厨师和服务员，并为他们提供了培训和发展的机会。
米其林相信，拥有本地员工的帮助可以更好地理解和满足中国消费者的需求。
通过这些营销策略的不断调整和完善，米其林如今已成为中国顶级美食市场中的一匹黑马。
他们不仅在一线城市取得了成功，还将目光投向了二线和三线城市的扩张。
米其林的成功无疑是中国餐饮市场中的一个典范，其他品牌可以从中汲取灵感，并借鉴米其林的营销经验来实现在中国市场的成功。
米其林如何赢在中国 - 营销案例研究一、品牌定位和市场策略首先，米其林意识到在中国市场建立品牌的重要性，并将中国市场作为一个独立的市场来对待。
轮胎制造商案例分析：走出困境的领袖智慧
米其林轮胎案例分析：走出困境的领袖智慧米其林中国米其林（Michelin）是法国知名的世界级轮胎制造商。
20世纪80和90年代，许多跨国公司都被中国的市场规模和多样性所吸引，纷纷来华创办企业，米其林也在其中。
1988年，米其林开始向中国销售轮胎。
但它更迫切地希望在中国建设完善的基础设施，以争取更多商机，为此，它于1996年在沈阳建立了第一个合资企业。
2001年，当上海筹建中国最大的轮胎制造基地时，米其林将此视为更大的商机，并做好了一展身手的准备。
分析师预测，2000年至2005年，中国的轮胎业将保持每年30％的增长率，2010年的轮胎需求将增长到1.08亿条。
预期子午线轮胎的需求量增长将更为迅猛，2000－2005年期间可以翻三番，在轿车市场和卡车市场上的渗透率将分别达到100％和40％。
米其林将与市场共谋发展。
从进入中国的那一天起，我们就制定了明确的战略，要使中国生产的轮胎达到我们在世界各国的质量水准。
米其林中国，CEO兼董事长，艾里克·祖杰（Eric Jugier）毫无疑问，中国提供了获利的良机，但是风险和挑战也同时并存。
最大的挑战就是如何管理文化的差异，并将米其林的文化融入中国的大环境。
祖杰认为：更新生产设施以生产符合米其林质量标准的轮胎不仅仅是一个资金的问题，也是一个胆识的问题。
我们必须仔细斟酌：是否应该调整米其林的管理模式以适应中国文化，还是应该在中国推行米其林的全球管理政策。
米其林中国作为引领世界轮胎技术的生产商，米其林在全球经营着近80个制造基地，控制了全球轮胎市场20％左右的份额。
2001年3月，经过18个月的谈判，米其林与上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司（Shanghai Tire & Rubber Co. Ltd，简称STRC）签订了一份2亿美元的合约，拟建一家股份制公司：上海米其林回力轮胎有限公司（Shanghai Michelin Warrior Tire Co. Ltd, 简称SMW），米其林控股70％。
卖轮胎的米其林凭啥给全球餐厅评星
卖轮胎的米其林凭啥给全球餐厅评星
佚名
【期刊名称】《共产党员（河北）》
【年(卷),期】2016(000)023
【摘要】轮胎又不能吃,为什么一个轮胎制造商竟然莫名其妙地成为了餐饮业的权威鉴定机构？答案是,这不仅不莫名其妙,恰恰相反,这简直是一个天才的营销案例。
【总页数】1页(P48-48)
【正文语种】中文
【中图分类】F456.567
【相关文献】
1.广州富力丽思卡尔顿酒店中餐厅丽轩荣获2018广州《米其林指南》一星餐厅殊荣 [J], ;
2.为什么有些中餐厅能得到米其林三星？听听人类学家怎么说 [J], 庄祖宜;
3.米其林三星餐厅的成功秘方 [J], 商业评论网
4.波兰餐厅首次获得《米其林指南欧洲2013》一星评级 [J], 雪松
5.《米其林指南欧洲主要城市2014》上市发售新收录雅典二星餐厅 [J], 慈铭因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
米其林：以“Career Manager”为中心
“员工是否开心、谁最能胜任某一职位，在米其林内部最了解员工的是Career Manager.因为Career Manager和所有不同层次的员工进行谈话，所以他可以对某员工形成360度的认识，包括他上级、同级和下级对他的看法。如果没有Career Manager这个角色，在对某员工做判断时，可能来自直线经理的看法和他的平级、下级的看法并不一样。”齐晓峰说。
讲究平等和以人为本的人力资源管理制度，或许成为其成功的原因之一。
“每个员工，不论职位高低，在米其林的职业生涯中都会有一个Career Manager（职业发展经理）跟踪他们的发展。基于他们对个人、职业、培训和工作机会的了解，Career Manager承担着在员工个人发展与公司业务需求间寻求最佳匹配的责任。”这是米其林HR部门对公司和员工的承诺。
2001年，法国米其林公司与上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司联合组建了一家新的股份制公司。新公司保留了很多原中方公司的员工，外方员工占5%；而在95%的中方员工中，约有90%来自原来的国有企业，另有约10%新招进的员工来自外资/合资企业。米其林很快就发现中法之间及中外方员工间的文化差异给新公司带来了很大的挑战和压力。
每年的9月份，公司都会制订第2年的业务计划。年底，各个部门会把需要的人才报给HR部门。对一些高级一点的空缺职位，米其林首先会从内部员工中进行选拔。因而，在米其林，每个员工都有很大的发展空间。米其林内部提拔的程序是，首先由Career Manager推荐哪些员工比较合适这些岗位，因为Career Manager对每个员工的兴趣、优势、能力、弱势都比较清楚；然后对合适的员工进行综合评价和衡量，选出最适合的候选人；内部提拔的人员确定之后，米其林将会为其制订一系列的适应新岗位的培训计划。
米其林轮胎营销策划方案
米其林轮胎营销策划方案一、引言米其林作为世界著名的轮胎品牌，在全球范围内享有很高的声誉。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求变化的影响，米其林需要制定一套有效的营销策划方案来提升市场份额，增加销售额。
本文将提出一套基于市场调研和分析的米其林轮胎营销策划方案，旨在帮助米其林巩固其在轮胎市场的地位。
二、市场调研与分析1.1 市场概况米其林作为全球第二大轮胎生产商，面临着激烈的市场竞争。
轮胎市场近年来呈现出增长的趋势，但市场竞争压力也在不断增加。
消费者对轮胎的需求也逐渐从性能提升转向了更加注重安全、环保和可持续性方面的需求。
1.2 目标市场根据市场调研分析，我们认为米其林的目标市场应主要包括以下几个方面：1) 高端市场：为高档汽车和豪华汽车制造商提供高品质的轮胎产品。
2) 专业市场：为卡车、巴士、挖掘机等专业车辆提供耐磨、高强度的轮胎产品。
3) 零售市场：通过与汽车4S店、轮胎专卖店等渠道合作，为个人消费者提供安全、舒适的轮胎产品。
三、营销目标1.3.1 增加市场份额通过提高品牌知名度和产品质量，力争在目标市场中提高市场份额。
1.3.2 提升品牌形象通过开展营销活动和提供优质的客户服务，树立米其林作为一家可信赖和有操守的企业形象。
1.3.3 提高客户满意度通过提供高品质的轮胎产品和专业的技术支持，使客户满意度达到最高水平。
四、策划内容米其林轮胎营销策划方案的具体内容如下：2.1 品牌推广2.1.1 提高品牌知名度通过投放广告、赞助体育赛事、与汽车制造商合作等方式，提高米其林在目标市场中的品牌知名度。
2.1.2 品牌形象塑造通过强调米其林的创新技术、安全性能和环保理念，塑造米其林作为一家可信赖和有责任感的品牌形象。
2.2 产品推广2.2.1 产品优势宣传通过广告和宣传活动，突出米其林轮胎的性能优势，如抓地力强、耐磨、高速性能好等。
2.2.2 产品差异化针对不同目标市场，开发不同系列的轮胎产品，以满足不同客户群体的需求。
营销案例之米其林如何赢在中国
营销案例之米其林如何赢在中国米其林（Michelin）是全球知名的轮胎和旅游指南品牌，于1889年在法国创立。
然而，在中国市场，米其林最早并不是因为其轮胎产品而闻名，而是因为其在餐饮界的权威地位。
本文将介绍米其林如何通过独特的营销策略在中国市场赢得成功。
1. 引入米其林星级评价体系米其林在中国市场的成功关键之一是其引入了米其林星级评价体系。
米其林餐厅指南以其精确的评价标准和严格的选项程序而闻名于世。
米其林的餐厅评级包括：- 一星：品质优秀的餐厅- 二星：卓越的餐厅，值得特别造访- 三星：独特的厨艺，值得远道而来的体验米其林一直以来都将其星级评价体系视为其最重要的品牌资产之一。
在中国市场，米其林凭借其严格的评价标准和公正的评选程序，迅速赢得了中国消费者的认可和信任。
2. 与本地合作伙伴合作此外，米其林在中国市场的另一个成功策略是与本地合作伙伴进行合作。
米其林在中国推出餐厅指南时，与当地知名的互联网公司——高德地图合作，推出了米其林指南在线地图，方便消费者查找米其林推荐的餐厅。
通过与本地合作伙伴合作，米其林成功地融入了中国市场，利用了合作伙伴的本土资源和品牌影响力。
这种合作使米其林餐厅指南在中国市场得到更广泛的宣传和推广，为米其林品牌在中国的发展提供了良好的契机。
3. 品牌形象多元化米其林在中国市场的另一个成功之处是其多元化的品牌形象。
除了其传统的轮胎业务和餐厅指南，米其林还推出了一系列与餐饮相关的活动和产品。
例如，米其林在中国市场推出了米其林美食人才大赛，并发布了米其林美食周的活动。
米其林通过这些多元化的品牌活动和产品，成功地将其品牌形象与高品质美食和独特的餐饮体验联系起来。
这种多元化的品牌形象使得米其林在中国市场树立了与众不同的形象，并吸引了广大消费者的关注。
4. 社交媒体的合理应用在中国市场，社交媒体的发展迅速，成为企业进行营销的重要渠道之一。
米其林也充分利用了社交媒体来推广自己的品牌和产品。
国际市场营销作业米其林案例
• 米其林公司简介 • 米其林国际市场营销策略 • 米其林在国际市场的挑战与机遇 • 米其林国际市场营销的成功经验与启
示 • 米其林未来国际市场营销战略展望
01
米其林公司简介
公司历史与发展
1889年米其林兄弟创建公司， 最初专注于制造轮胎。
20世纪初，米其林开始涉足国 际市场，并在全球范围内推广 其产品和服务。
品牌建设与推广
米其林注重品牌形象塑造和推广，通 过广告宣传、赞助活动等方式，提升 品牌知名度和美誉度，增强了消费者 对品牌的认同感和忠诚度。
全球化战略布局
米其林在全球范围内进行生产和销售 布局，充分利用各地资源优势，实现 本土化生产和营销，提高了市场响应 速度和竞争力。
持续创新
米其林不断进行技术研发和产品创新， 推出符合市场需求的新品，保持了产 品在市场上的领先地位和竞争力。
值得借鉴之处
注重品质保证
米其林始终坚持品质至上的原则，通过严格的质量控制和 检测标准，确保产品的质量和可靠性，赢得了消费者的信 任和忠诚。
多元化市场策略
米其林针对不同国家和地区的市场特点，制定不同的市场 策略，包括产品定位、价格策略、营销方式等，提高了市 场适应性和竞争力。
本土化运营
米其林在拓展国际市场时，注重本土化运营，通过与当地 企业合作、建立销售网络等方式，快速融入当地市场，提 高了市场响应速度和竞争力。
根据产品成本和市场需求制定价 格，确保产品价格具有竞争力。
差异化定价
针对不同市场和消费者需求，提 供不同价格区间的轮胎产品和服
务。
促销定价
在特定时期或季节，提供折扣或 优惠活动，吸引消费者购买。
渠道策略
直接销售渠道
对米其林集团的营销策略分析
对米其林集团的营销策略分析一、企业介绍米其林集团--百年前于法国的克莱蒙费朗建立。
现代米其林公司成立于1889年5月28日，其创始人是爱德华米其林和安德鲁米其林兄弟。
米其林集团生产与销售各种车辆使用的轮胎，包括轿车、轻型及重型卡车、两轮车、飞机、农用车与工程机械车轮胎，甚至包括美国太空穿梭机轮胎，除轮胎外，米其林集团还生产轮辋、钢丝、移动辅助系统(如PAX系统)、旅游服务(如ViaMichelin，GPS）、地图及旅游指南。
米其林1988年在香港成立了销售办事处，并接下来在北京、上海、广州、成都、沈阳、武汉、西安等地都设立了营销办事机构，销售网络遍布全国。
在台湾省也有销售组织和机构。
此外，米其林集团在沈阳和上海拥有生产公司，中国总部设在上海，在上海还有研发中心。
米其林集团在中国主要拥有三个品牌：米其林、回力和百路驰。
其在原配胎和备用胎市场的市场份额均居于国内轮胎企业第一梯队，其中，保时捷、奥迪、雪铁龙、标致、通用、本田等中高档品牌汽车都是“米其林”轮胎的忠实用户，回力在原配胎市场的合作伙伴包括本田、一汽和大众等汽车生产厂商。
二、营销策略分析1.产品策略1.1全面的轮胎产品线，多方位发展米其林集团（中国）的主要产品线有：乘用车轮胎、卡客车轮胎、工程机械轮胎、飞机轮胎和地图与旅游指南，覆盖了各主要的轮胎下游行业。
1.2注重产品研发，提升产品科技含量，提供给客户最优质的产品。
米其林在轮胎行业缔造了许多骄人成就：制造首条轿车轮胎、火车轮胎及卡车轮胎；1906年推出首条可拆卸轮胎；把内胎融入外胎结构，成为无内胎设计的鼻祖、研发出子午线轮胎等等。
注重科技创新是米其林的传统，也是米其林始终如一的品质追求。
1.3呼应环保诉求，积极研发环保型轮胎。
为了支持人们不断增强的环保意识，米其林长期以来都非常重视这方面的研发，并已拥有多项成就：绿色轮胎EnergyMXV8、Green X系列轮胎和PAX系统等。
米其林在节能环保轮胎方面的研发可谓是高招，这一方面有利于树立米其林良好的企业形象，另一方面也直接使得米其林成为节能环保领域领先的轮胎供应商，以下环保车型均应用米其林环保轮胎：宝马公司的Efficient Dynamics 、雪铁龙公司的AirDream 、福特公司的ECOnetic 、梅塞德斯-奔驰公司的Blue Efficiency 、欧宝公司的ecoFLEX 、标致公司的Blue Lion 、雷诺公司的eco2 、大众公司的BlueMotion 、沃尔沃公司的DRIVe。
脑洞大开的十个经典营销案例
脑洞大开的十个经典营销案例，每一个都颠覆着你的思维一、米其林餐厅评级营销1900年，当时米其林公司的创办人非常看好汽车旅行的前景，如果汽车旅行这个概念能够流行开来，那么他们的轮胎也就会卖得更好。
所以他们四处雇人将地图、餐馆、加油站、旅馆等等有助于汽车旅行的资料收集整理起来，出版了随身手册大小的《米其林指南》，并在当时的巴黎世博园区内大力推广。
最开始的《米其林指南》就是一本类似于今天商场里派发的购物指南一样的小册子，并且慢慢地都是冲刺着大量广告，实在没什么好看的。
米其林兄弟及时注意到这个问题，于是把免费发放手册为收费贩卖，并且决定精简这本指南的针对范围，最后逐渐明确定位在全球各地的餐馆和美食评价上，并在1931年推出了具有历史意义的'米其林三星分级评选'。
然后还经过无数商业策划人的包装和完善，就成了我们现在看到的模样，影响了整个世界。
一个卖汽车轮胎的公司，为了提高轮胎的需求量，最终做出了针对世界各地餐厅和美食的《米其林红色指南》，真的不得不佩服！二、红白蓝券美国人卡尔开了一家小店，开始的时候生意萧条，后来他经过精心计算，做出了一个决定，凡事在该店购买10美元产品，都可以获得一张白券，积累5张白券可以兑换一张蓝券，每五张蓝券可以兑换一张红券，一张红券可以任意挑选店里的一件商品。
看似客户只要在店内消费250美元就可以任选店里的商品，实际上因为每次价格不可能都控制在整10的金额，所以实际上客户要消费到350美元左右，才能获得一张红券。
同时白券兑换蓝券，蓝券兑换红券的行为，会让消费者产生一种类似于游戏“打怪升级”的体验感，用券也可以将客户与自己的店铺绑定，比如拥有是三张蓝券的消费者，如果放弃在这家店购物，就好像自己浪费了一次在店里任意选一件商品的机会一样。
三、把地球上最不缺的元素卖到最缺钻石最早应该是兴起于欧洲，皇家和贵族们用砖石首饰来炫耀财富和地位。
当时产地固定且产量极低，只能用作皇家特供。
米其林的案例分析.ppt。
4.与米其林一年的合作，使中国外运进一步提 升了自己的服务理念，在轮胎物流方面积累了 宝贵经验，同时对其他物流服务也必将产生借 鉴作用。
第三方物流的特征
1、TPL是提供多种服务功能的物流活动。TPL提供 的是多功能、全方位的物流服务，注重的是客户物流 体系的整体运作效率。 2、TPL要求建立长期战略合作伙伴关系。TPL不仅 仅是传统意义上的运输，其业务深深触及到客户企业 的销售计划、库存管理、生产计划等各个环节，与客 户紧密结合成一体，形成战略合作伙伴关系。 3、TPL提供的是个性化、定制化的物流服务。TPL 是一种长期的合作伙伴关系，其服务对象的业务一般 都有特殊性，TPL供应商应尽可能满足客户的个性化 需求，提升客户的竞争力，达到双赢的局面。
企业该如何选择第三方物流
1、物流外包需求分析，这是制定外包策略的基础。在决定是否 选择第三方物流服务时，首先应该对企业本身的物流过程进行分 析，以确定当前的优势和存在的问题，从而明确物流外包活动的 必要性与可行性。由于大多数第三方物流决策对企业目标的实现 关系重大，所以通常对物流外包的需求分析需要花费较长时间。 2、确立物流外包目标。确立物流外包目标是选择第三方物流服 务供应商的指南，首先应该根据企业的物流服务需求的特点确定 选择的目标体系，并能有效地抓住几个关键目标，这也是后面企 业对第三方物流服务供应商绩效考核的主要依据。 3、制定物流服务供应商的评价准则。在选择物流服务供应商， 首先必须制定科学、合理的评估标准。目前企业在选择物流服务 供应商时主要从物流服务的质量、成本、效率与可靠性等方面考 虑。此外，由于第三方物流服务供应商与企业是长期的战略伙伴 关系，因此，在考核第三方物流供应商时，企业也非常关注降低 风险和提高服务能力的指标，如经营管理水平、财务状况、运作 柔性、客户服务能力和发展能力。
这家轮胎公司，居然靠网红营销火了一百年？
这家轮胎公司，居然靠网红营销火了一百年？上个月，中国大陆第一本米其林红色指南《上海指南2017》发布，提到米其林，绝大多数人的都会有两种不同的反应，享誉全球的米其林餐厅指南，还会想到它还是一家轮胎公司。
问题来了，这两个截然不同的产品难道只是名字上的重合吗？让灵哥告诉你，实际上米其林的指南就是米其林轮胎公司做的。
到现在为止，小红书《米其林红色餐饮指南》是1920年开始发行的，紧接着出了评价体系，到目前为止全球累积销量7亿册。
米其林餐厅的每一颗星对餐厅都会产生巨大影响，有数据表明，获得一颗星餐厅的单价一般会上涨25%，如果餐厅入选米其林指南，营业额至少会增加30%—50%。
在老饕和美食家们的心中是至高无上的，而这些成就很大一部分要归功于米其林的美食评审员，他们均是米其林的全职员工，大多数都在酒店管理类院校学习过，在申请米其林红色指南工作之前在餐饮酒店行业有5至10年的工作经历，所以这些美食侦探年龄大都在40岁左右。
每名美食侦探平均每年旅行约30000公里，在不同餐厅用餐约250次，入住超过160间酒店，以求从舒适程度及价格中选取最佳餐厅和酒店。
很难想象，这家全球闻名的餐厅权威鉴定机构的倡导者是一家轮胎公司，做轮胎的怎么就联想到了美食？他们又凭什么火了100多年？其实，用我们现在的理解，米其林在100多年前就有了互联网思维，美食为内容，书籍为媒介，通过媒介向用户输出有价值的内容，从而获得用户。
我们已经不能仅仅用经典和成功来形容如此天才的营销想法，米其林到底打赢这场没有硝烟的营销战役的，仅仅是靠着评定星级的想法吗？今天灵哥带你详细分析米其林如何一红百年。
米其林到底如何将轮胎和美食结合起来的？灵哥之前分析过网红营销想要脱颖而出，可分为场景、事件、定位三步，今天看来，米其林早就将这三步运用到了其中。
场景：用互联网理论来看，轮胎产品显然是个低频产品，不可能天天换轮胎，但开车的人用户场景是什么？上班、回家、出去吃饭，这是开车的人的用户场景。
米其林餐厅策划案例分析
米其林餐厅策划案例分析石化卖拉面，富士卖化妆品……米其林也来为全球餐厅评星定级了,让轮胎制造商来为顶级大厨和餐厅评分，不仅不莫名其妙，恰恰相反，这简直是一个天才的营销案例！就让我们回到第一版《米其林指南》出版的1900年吧，那时候的法国，举国上下只有3000辆机动车，米其林的主要业务是生产自行车轮胎。
事实上，一直到1908年福特的Model T问世，机动车才逐渐走向大众。
米其林的逻辑很简单，为了提高轮胎的需求量，首先就要提高汽车的需求量。
为了提高汽车的需求量，当然就要鼓励大家远行，说服大家远处有更吸引人的好吃好玩的地方。
为此，他们编纂了第一本《米其林指南》。
第一版就免费发行了35000册，指南的内容包括旅行小秘诀、加油站位置、地图和更换轮胎的说明书等。
针对瑞士、巴伐利亚、英国、北非、意大利等地区的旅行指南也相继发行。
1920年的某一天，安德烈·米其林在一个轮胎销售商那里发现，几本《米其林指南》竟然被用来垫工作台！不甘心明珠暗投的米其林兄弟决定不再免费发放这些小册子，因为“人们只会尊重他们掏钱购买的东西”。
有价出售的《米其林指南》内容就丰富多了，里面开始包含分门别类的宾馆和餐馆。
接着，米其林兄弟发现人们对于餐馆的指南特别感兴趣，于是又雇佣了一批匿名调查者，去光顾各大餐厅，并给出评价。
1926年，米其林的星级标准终于诞生，起初只有一颗星。
三十年代之后，三个等级的评星制度出台——一颗星★：是“值得”去造访的餐厅，是同类饮食风格中特别优秀的餐厅；两颗星★★：餐厅的厨艺非常高超，是绕远路也值得去的餐厅；三颗星★★★：是“值得特别安排一趟旅行”去造访的餐厅。
根据2012年的数据，目前全世界仅有106家米其林3星餐厅，而坐拥32家3星餐厅、位居3星榜榜首的竟然不是米其林的故乡法国，而是日本、美国有12家，中国有5家（现已增加到7家，分布在香港和澳门）。
据业内人士介绍，按国外米其林三星餐厅的价格定位，来这里进餐，人均消费通常在3000元至4000元人民币。
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米其林式的中国启示
米其林，轮胎行业的鼻祖，以不懈的产品创新著称，以20%的全球市场份额笑傲竞争对手。
下面是为大家准备的米其林式的中国。
米其林，轮胎行业的鼻祖，以不懈的产品创新著称，以20%的全球市场份额笑傲竞争对手。
然而在中国这个跨国公司皆垂涎的庞大市场，米其林还不能懈怠。
尽管早在1988年就进入中国，并于1995和2001年分别在沈阳和上海建立了生产基地，把本土最优秀品牌之一的回力揽入旗下，但米其林在中国却未能彰显领袖风采。
相反，公司陷入了普利斯通、固特异以及数百家国内轮胎厂商的肉搏战之中。
其实，米其林的境况并不是一个非典型性个案，不少世界冠军企业来到中国，都将面对西方跨国公司如何本地化的常规难题，如何保证公司竞争优势在跨国转移时不出现丢失现象呢?我们可以从以下几个视角来解读米其林式启示。
战略的选择
公司进入一个新的市场可以有多种方式，其中一个关键的决策是：合资还是独身?与
1。
避强定位经典案例
避强定位经典案例
避强定位是市场营销中的一种策略，即通过定位自己的产品与竞争对手有所区别，从而避开强劲的竞争对手，获得更多的市场份额。
以下是几个经典的避强定位案例。
1. 米其林轮胎
米其林轮胎一直被认为是高端品牌，价格较贵。
然而，在美国市场上，它受到了来自Goodyear、Firestone、Bridgestone等大牌轮胎的竞争。
为了避开这些强劲的竞争对手，米其林定位自己为一种与众不同的轮胎，专注于提供更好的道路安全性能，而不仅仅是耐用性。
这种差异化定位使得米其林轮胎在美国市场上获得了成功。
2. 好年轮胎
好年轮胎是另外一个轮胎制造商，也是受到了来自Goodyear、Firestone、Bridgestone等大牌轮胎的竞争。
然而，好年轮胎采取了一种不同的定位策略，即将自己定位为一种更加实惠的轮胎品牌。
好年的广告语是“长久，又好的轮胎”，强调它们的轮胎可以让消费者省钱，同时又提供类似于大品牌轮胎的耐用性能。
这种定位策略使好年轮胎在市场上获得了成功。
3. 丰田汽车
丰田汽车是一家在全球范围内都非常成功的汽车制造商。
在美国市场上，丰田汽车面临着来自美国本土品牌和日本其他汽车制造商的竞争。
为了避开这些强劲的竞争对手，丰田汽车采用了一种不同的定位策略，即将自己定位为一种更加可靠和耐用的汽车品牌。
它们的广
告强调丰田汽车的质量和可靠性，以及它们的耐用性能。
这种定位策略使得丰田汽车在美国市场上获得了成功。
米其林：走出困境的领袖智慧
“这些文化差异的存在使我们有必要在看似对立的价值观之间达成平衡。
〞这句看来四平八稳的话，但在案例具体背景下展示的却是：祖杰手持“米其林榔头〞用寻求钉子的眼睛，在盯着那些不是钉子的东西时产生的困惑。
我在后面的分析将得出这样的结论：祖杰的思维局限在职能经理人或专业管理者的框框里了。
当祖杰意欲在米其林控股70%的中国合资公司〔中国外乡员工占超过90%〕推行米其林全球管理模式时遇到的障碍，外表看来就是文化冲突〔榔头遇到非钉对象时的为难〕，但这决不是问题的根本。
基于简单理论和事件表象进行的完美逻辑分析与基于工作实际经历的感悟之间的巨大差距，在此再次启示我们那条哲理：方法常常在问题之外。
这家合资企业将遭遇的问题远比案例提到的文化整合更加复杂、更加深远。
解决这个困境需要的是：战略、领导艺术与企业家精神。
所谓的管理专家解决不了。
如果我是祖杰我将分以下三步思考我的处境和对策。
第一，米其林与回力合资的战略是什么？什么是米其林真正利益所在？〔势〕第二，米其林与回力的关系本质是什么？这种关系的将来是什么？〔道〕第三，如何通过领导艺术与政治谋略控制与消解冲突，实现战略利益？〔术〕通权达变的前提是，你必须把事情看透、看得更远。
有预见力你才能处事灵活自如。
战术自如才能够有力地配合战略的实施。
米其林的战略是：通过与上海橡胶〔本文简称回力〕公司合资，借助其市场〔5%〕和既有渠道在中国迅速建立米其林的高质量产品生产能力与市场影响力，在未来中国迅猛增长的市场上成为赢家。
这就是米其林的战略，换句话讲，这就是米其林与回力合资的原因。
反观回力的战略思维“联盟为我们提供了一个珍贵的学习时机，学习米其林的世界级、工艺、管理和营销技能，并提高中国轮胎生产商的竞争优势。
〞这是令人困惑的思维！学习的主体是谁〔还有吗〕？是老回力吗〔合资后剩下的空壳〕？难道学会了管理和你还打算在合资企业之外再建一个回力然后去与米其林竞争〔上海市政府控制下的国企绝没有如此灵活性〕？就算你解散了合资企业，有多少员工还愿意回来? 当你失去了自己的全部优势〔渠道、客户和优秀员工〕再用学到的点点滴滴去与老师竞争？这是严重缺乏内在一致性的梦想。
米其林案例(网络营销策划案例)
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米其林企业案例分析
我们是一个平凡的团队. 我们这里没有天才, 我们都出身草根, 但是我们有共同的理想!
我们是一个强大的团队. 因为我们知道, Boom的每一步, 都凝聚了所有人的汗水努力!
（一）背景介绍
米其林集团－全球轮胎科技领导者，逾 百年前于法国的克莱蒙费朗建立。 在漫长的历程中，米其林集团自1891年 发明首条可拆卸轮胎以及1895年第一个 在汽车上装配了充气轮胎以来，在轮胎 科技与制造方面发明不断.
队长:汤瀚森 队员:张灵炀 林欢 王彦尹 林嫘 孙璐 张天童
米其林的历史
米其林的文化
尊重客户
尊重环境
五个基本价观
尊重他人
尊重事实
尊重股东
（三）问题及问题分析
凡是跨国公司大的失败，几
乎都是因为忽略了文化差异 所导致的结果. ——戴维A. 利克斯
（三）问题及问题分析
米其林在中国所面对的文化和管理问题
外派失败
外派失败的原因——文化差异
文化差异导致人力资源管理的复杂性
人才本土化克服文化差异
（四）具体对策
米其林在中国人才本土 化瞄准的对象 米其林人才本土化的方 法
米其林人才本土化瞄准的对象
一、“物美价廉”的研发人才 二、熟悉本土文化的管理人才
三、攻占市场的营销人才 四、可塑性很强的大学毕业生
ห้องสมุดไป่ตู้
米其林人才本土化的方法
招聘:增加人才数量
评估:衡量人才绩效
激励:鼓舞人才投入
跨国公司人才本土化的方法 ——思维全球化，行动本地化
哪 种 方 法 符 合 风 俗 习 惯
如何识别有才能的当地人才？ 申如 请何 工吸 作引 这 些 本 地 人 才
米其林分销渠道案例分析
业零部件浦东有限公司，在没
2005年3月5日，米其林上海旗下15家驰加（事 级经销）专卖庖，有13家集体撤下米其林驰加
有取得米其林一级经销商的公 开身份时，以低二益路驰的价 格批发轮胎
庖的招牌，其中7家挂上了固特异的招牌
2
冲突原因分析
米其林分销模式（国内）
问题三 • 如果你是固特异的市场部营销人员，你认 为此亊件是丌是一个机会，应该怎么做？
• • 是个机会。 • 在米其林出现渠道激烈冲突的时候，固特异要做好渠道的铺设不整理， 避免出现类似的冲突，在理顺分销渠道的同时，在合理范围内照顾好 分销商的利益，扩大自身渠道的铺设，以抢占领对手更多的市场。
• 建立关系型分销渠道，解决渠道冲突，既能保证市场信息及时、有效 地获得和传递，又能使企业的渠道系统保持相对稳定性和一致性的分 销渠道。改发传统渠道中厂商之间“零售博弈”的关系，将企业不分 销商发成一个利益整体，在共同収展的基础上实现“双赢”，减少戒 消除渠道冲突，有效降低企业渠道运作中的市场风险。使渠道真正为 己用。
问题四
• 如果你是米其林的专卖庖，你会怎么做？
• • 作为米其林的与卖店，首先应该像案例中的经销商一样，联 名向米其林公司争叏自身的既有利益，共同协商以求合理的利益分配， 不避免丌必要的竞争，同时叏缔丌公平丌合理的待遇。只要处理得好， 还是可以继续作为米其林与卖店经营下去。如若合理的争叏没有结果， 也只能“叛发”到固特异了。
国际市场营销作业
小组成员：陈丽、杜晶、周欣、王涵、 达月霞、郜华南、解玉丹、张彦斌、李光勋
目录
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案例回顾
冲突原因分析
解决案例问题
对米其林的建议
营销案例之米其林如何赢在中国
案例分析：米其林如何赢在中国提示：“那时有点像推销药的，跑县城。
要跟各种各样的人打交道，跟他们去灌输米其林的概念。
”叶菲的嘴角微微扬起插语：在前柯达中国民用影像产品部总经理曾新生加盟固特异之后，米其林担心的事情发生了，曾在轮胎界也掀起了“柯达快速彩印”旋风，固特异开始了疯狂的圈地运动2005年9月，夏逸夫举家迁至上海，其新的办公地点就设在浦东新区的浦项大厦里。
此前，夏的角色是米其林亚太区卡客车轮胎高级副总裁。
作为米其林(中国)投资公司董事长，夏同时掌管着包括米其林(中国)投资公司在内的总共三家公司。
除了休息日，每天早上7点半他会准时出现在办公室里，通常要工作到很晚才能回家。
为了方便沟通，他还报名参加了中文学习班。
但是，最近因为经常出差，夏已经落下了很多节课。
多品牌的第一份考卷米其林在中国实行的多品牌策略，是夏逸夫之所以如此忙碌的众多原因之一。
事实上，实行多品牌的产品策略，全面覆盖汽车市场的高中低端，一直是米其林中国战略的重要组成部分。
目前米其林在中国拥有米其林、回力、百路驰三大品牌，这三个品牌分别针对不同的目标消费群体：米其林定位在高端市场，意在提升品牌形象；收购的中国本土“回力”品牌，定位在对轮胎质量和价格两方面都有所考虑的用户群；百路驰品牌则面向年轻、追求激情和时尚的消费者，主攻SUV市场。
然而，自米其林2001年收购上海正泰橡胶厂，成立上海米其林回力轮胎股份有限公司开始，该公司就一直处于亏损中。
因此，如何扭转回力长期亏损的局面，就成了夏逸夫上任后需要直面的第一份考卷。
考虑到回力轮胎出口业务利润有限，夏决定逐渐减少出口，专注于保持和巩固其国内细分市场上的领导地位。
同时，米其林增加了上海米其林回力公司生产米其林轮胎的数量，试图通过优化公司的财务结构和生产结构，实现盈利。
这些措施已初见成效。
2005年，回力的亏损额比上年减少了一半，亏损数额也从2001年2亿元左右降到了6000万元。
到今年第一季度，回力财务状况已经有了很大的改善。
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案例分析：米其林如何赢在中国提示：“那时有点像推销药的，跑县城。
要跟各种各样的人打交道，跟他们去灌输米其林的概念。
”叶菲的嘴角微微扬起插语：在前柯达中国民用影像产品部总经理曾新生加盟固特异之后，米其林担心的事情发生了，曾在轮胎界也掀起了“柯达快速彩印”旋风，固特异开始了疯狂的圈地运动2005年9月，夏逸夫举家迁至上海，其新的办公地点就设在浦东新区的浦项大厦里。
此前，夏的角色是米其林亚太区卡客车轮胎高级副总裁。
作为米其林(中国)投资公司董事长，夏同时掌管着包括米其林(中国)投资公司在内的总共三家公司。
除了休息日，每天早上7点半他会准时出现在办公室里，通常要工作到很晚才能回家。
为了方便沟通，他还报名参加了中文学习班。
但是，最近因为经常出差，夏已经落下了很多节课。
多品牌的第一份考卷米其林在中国实行的多品牌策略，是夏逸夫之所以如此忙碌的众多原因之一。
事实上，实行多品牌的产品策略，全面覆盖汽车市场的高中低端，一直是米其林中国战略的重要组成部分。
目前米其林在中国拥有米其林、回力、百路驰三大品牌，这三个品牌分别针对不同的目标消费群体：米其林定位在高端市场，意在提升品牌形象；收购的中国本土“回力”品牌，定位在对轮胎质量和价格两方面都有所考虑的用户群；百路驰品牌则面向年轻、追求激情和时尚的消费者，主攻SUV市场。
然而，自米其林2001年收购上海正泰橡胶厂，成立上海米其林回力轮胎股份有限公司开始，该公司就一直处于亏损中。
因此，如何扭转回力长期亏损的局面，就成了夏逸夫上任后需要直面的第一份考卷。
考虑到回力轮胎出口业务利润有限，夏决定逐渐减少出口，专注于保持和巩固其国内细分市场上的领导地位。
同时，米其林增加了上海米其林回力公司生产米其林轮胎的数量，试图通过优化公司的财务结构和生产结构，实现盈利。
这些措施已初见成效。
2005年，回力的亏损额比上年减少了一半，亏损数额也从2001年2亿元左右降到了6000万元。
到今年第一季度，回力财务状况已经有了很大的改善。
“我们今年基本上可以做到持平。
”夏逸夫对《中国新时代》记者表示，“希望通过降低生产成本、提高生产力，提升上海这家轮胎厂的业务增长量，使其更好的运转起来。
”另外，米其林还对回力轮胎的定位做出了调整，主要定位在大众汽车轮胎消费市场，并从以前的专业司机人群向更广泛的非专业人群扩展。
米其林今年将推出“回力客户优先计划”，计划拓展150家甚至更多的经销商，以进一步推广回力品牌。
未来，回力还将推出更多的新产品来适合中国市场的需求，甚至会开发一些面向更高端汽车市场的轮胎。
同回力一样，米其林让另外两个品牌也能满足不同层次的用户需求。
比如，在上海非常风靡的POLO，因为驾驶风格不同，选择米其林、回力、百路驰的驾驶者都会有。
显然，这是夏逸夫乐意看到的。
“虽然米其林有专门供给中低端用户群的品牌和轮胎，但是更多的情况是，我们同一个品牌在中、高、低档中都能覆盖到，米其林要在各个领域都提供非常全面的产品。
”从拓荒开始然而，对推行多品牌战略的艰辛，最有发言权的要属每个品牌的品牌经理。
“我虽然不是一个女性，但是我也能体会到孕育一个孩子的痛苦和快乐！”曾担任过百路驰品牌经理的叶菲对《中国新时代》记者感慨道，他现在的职务是米其林轮胎品牌经理。
叶菲，今年30岁，加入米其林中国团队的时间比夏逸夫早4年还要多。
2000年下半年，抱着想了解一家跨国公司进入中国后怎么运作的想法，叶菲给多个跨国公司投了简历，米其林就是其中之一。
在面试中，被问到希望5年后要做到什么位置时，叶菲希望自己10年后能管理一个大区。
时间过去了5年半，叶菲先后做过销售代表、培训导师、网站负责人、品牌经理。
虽然离总经理的位置还有一段距离，但叶菲已经经历了“产品计划——生产——定价——销售”的各个环节，见证了米其林在中国的重要发展历程。
叶菲在米其林的第一个职务是上海办事处的销售代表，负责上海的四分之一和湖北省的销售。
2001年大年初六第一天上班，西装笔挺、打着领带，叶菲出现在湖北省的公交站上。
根据公司规定，销售人员每天要拜访5—6个客户，了解客户信息，观察客户需求，帮助客户理解拜访的主题。
再针对每个店面的老板、员工、销售额制作记录卡。
“那时有点像推销药的，跑县城。
要跟各种各样的人打交道，跟他们去灌输米其林的概念。
”叶菲的嘴角微微扬起。
当时，做轮胎的都知道米其林是做轮胎最好的企业，但是因为价格太高，所有人都认为米其林轮胎肯定卖不掉。
其时，武昌区政府旁边的敏华轮胎店销售的也不是米其林品牌，店主夫妇是外地移民，叶菲认真地为他们分析了敏华轮胎店的既有优势、介绍了米其林的销售模式，最终说服夫妻俩尝试销售米其林产品。
不巧的是，刚开始卖了6条米其林，就有驾驶者因为驾驶方式不当，导致轮胎胎边出现问题的事件，而驾驶者恰恰是湖北省政府宣传办的工作人员。
事发后，叶菲先后去了两次，并当着敏华轮胎老板的面，通过实验让驾驶者了解了轮胎构造和问题原因，问题最终圆满解决。
这名驾驶者后来又继续在敏华店买轮胎，而敏华店的老板如今已成了两家米其林轮胎店的店主。
为了拓展渠道，米其林还第一个向零售商提供现金和系统培训。
通过培训，经销商获得的是可持续的发展帮助。
现在，米其林已经把培训从过去的产品和销售方面，集中到了服务、店面管理和软件等方面。
此外，米其林通过聘请第三方公司实行“神秘访客机制”，在过去的2年里，大概做了1500次。
工作人员以普通消费者的身份到各个驰加店拜访，对所有操作流程直接打分，作为米其林对其进行奖惩的标准。
发展至今，米其林已建成了一座金字塔结构的分销渠道，最下面一层是最普通的零售店，第二层是米其林的选择零售商、指定零售商，塔尖就是驰加店。
现在，中国米其林认可的零售商已经超过了1800家。
圈地运动“配套和零售的比例是2：1，配套你可能就配了一辆车，但是它每年都有一条、一条半的更换量。
随着车辆保有量越来越多，未来的替换量肯定是往上走的。
”叶菲说。
事实也确实如此，随着中国车市整体增速减缓，从配套市场获得的利润减少，轮胎生产商们正在将战略重点向轮胎替换市场转移。
由此，米其林、固特异等的跨国公司不可避免地要上演一场异常激烈的“圈地运动”。
毫无疑问，米其林是众多进入中国的轮胎巨头中渠道网点最多的一家。
但是，在前柯达中国民用影像产品部总经理曾新生加盟固特异之后，米其林担心的事情发生了，曾新生在轮胎界也掀起了“柯达快速彩印”旋风，固特异开始了疯狂的圈地运动。
而这场圈地运动的高潮，在2005年3月上演，由于对渠道内差异化批发价格存在争议，加盟经销商与米其林谈判未果，上海地区的13家店集体撤下米其林驰加店的招牌。
经过米其林多次劝阻，最后依然有3个老板带着5家店投到了竞争对手固特异门下。
业内人士认为，类似倒戈事件在汽配流通领域并不少见。
轮胎生产商一味追求市场最大化、疯狂扩张，忽视经销商的利益，是米其林上海驰加店倒戈的根源。
固特异轮胎有限公司有关负责人也表示，固特异目前500多家授权服务点中，有30多家来自于竞争对手的网络。
的确，竞争是必须面对的事实。
米其林中国轿车及轻卡轮胎替换市场渠道经理单嵘对《中国新时代》记者表示：“去年上海走掉的渠道本来就是跟公司的发展战略和文化有一些不同的地方。
我们强调渠道里面要保持价格稳定性，有些经销商不遵守，我们强调服务质量，他们又觉得无所谓。
这些矛盾早就存在了，而固特异只是一个引发点。
”倒戈事件对米其林的影响并不大，它在上海重新建立了一个完善的网络，对于和自身发展方向出现分歧的零售店，米其林宁可舍弃。
而其渠道拓展继续按照计划执行。
2006年6月，夏逸夫出席了第300家米其林驰加店——青岛嘉东利店开业典礼；随后的7月，米其林方面又宣布今后每年都会新增加100家轮胎更换和保养店，并要将这些店建在社区中。
近身搏击也许是被太多类似的问题搞得不胜其烦了，当记者提出关于竞争对手固特异的问题时，夏逸夫旋即露出了笑容，随后给出的依然是那个公式化的答案：“我们的原则是尊重所有的竞争对手，不会针对某一个发表任何看法。
”夏逸夫的回答可以不露痕迹，但固特异争夺用户的战鼓早已隆隆作响。
2006年3月，继米其林正式启动“随你行”服务计划之后48小时，固特异宣布——4月初在上海、北京、深圳、广州、东莞、佛山六个城市的166家固特异授权服务中心推出“汽车保姆计划”。
根据“汽车保姆计划”，消费者无须购买固特异轮胎，只要到指定的固特异品牌零售店进行登记就能成为会员，享受四大会员免费专享服务：包括一站式汽车免费服务、轮胎终身免费回检服务、保姆式档案跟踪服务和会员专享优惠产品及服务。
而米其林“随你行”则设定了购买2条米其林才能入会的门槛。
仔细比较两者，我们不难看出，和“随你行”着重突出的大规模和全面性不同，固特异更愿意强调的是“汽车保姆计划”的“免费”优势。
前者注重于服务的专业与外部性，而后者服务的受众更具广泛性、也更集中在店内。
过去，在中国没有人提供针对轮胎的专门服务，为了让人们认识到必须全天候、持续地对车辆和驾驶者人身安全进行呵护的理念，“随你行”设置了通过外包给专门的救援公司来施行的“全国24小时的道路救援服务”。
实际上，米其林类似“随你行”的服务在国外早已成为一种消费形式。
从2003年开始，米其林在欧洲、巴西都有一个叫做“在路上”的项目，其中有一项，是消费者付费得到的故障道路保险。
考虑到中国用户的消费习惯，目前“随你行”的全部费用都是由米其林来承担。
“随你行不能作为一个拉动消费者来消费的手段，它是提供给那些愿意来消费的消费者的一个增值的服务。
”单嵘表示。
对固特异“汽车保姆计划”，叶菲也提出了自己的看法：“固特异提出的是一个渠道计划，而随你行是针对米其林品牌的计划。
固特异现在提出的很多服务内容，驰加店早就在做了。
固特异跟进，我们是可以理解的。
”据业内人士透露，两大轮胎生产厂家推出的免费会员服务的成本在200-500元，该计划的目的是获得一个庞大的私车用户数据库，从而为轮胎市场的开发打下基础。
显然，米其林和固特异之间的竞争还没有结束，通过“随你行”和“保姆计划”分别建立自己的会员数据库，两大跨国轮胎公司在中国对长期客户的争夺已经展开。
2020年4月19日星期日12:24:174.19.202012:2412:24:1720.4.1912时24分12时24分17秒Apr. 19, 2019 April 202012:24:17 PM12:24:17。