班组长生产管理

◎成批生产 ◎单件生产
2020/11/23
班组长生产管理
•§3、班组生产过程组织：
•销售方式
工业性质
品种与产量 工作方式
•订货生产
组合生产 多种少量生产 个别生产
•
中种中量生产 整批生产
•计划生产 装置生产
少品种大量生产 连续生产
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•§3、班组生产过程组织：
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班组长生产管理Hale Waihona Puke Baidu
•§3、班组生产过程组织：
•3、生产过程组织形式： •（2）平行移动方式：
•指一批零件中的每个零件在前道工序加工结束后，立即转移到后 •道工序加工，零件在各道工序之间是一件一件的进行移动，没有 •等待时间，故生产周期较短。 •（3）平行顺序结合移动方式： • 既考虑到生产的平行性，又考虑到生产连续性。
•三、生产调度
•1、作业现场控制：是生产作业控制的主体、是生产调度工作的主要环节，是对过程
•
中的材料、半成品及作业计划执行进度的检查。
•2、检查和协调各相关部门的配合工作状况；
•3、合理地安排人力资源；
•4、协调各生产环节和前后工序前的配合与协作；
•5、协助完善各班次与班组的生产作业计划的完成情况统计与分析，了解节点和不利
（现
数量计划（总计划），另外一类是生产线的流程顺序定的顺序计划
• 要实完的成计划生）产。计划不要只想月间、年间的数量，而是每日、每 小时按顺序计划生产，这是最重要的。
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•§1、基础知 识
3、彻底排除浪费
我们的作业当中有“应该做的事”及“不做也可以的事”，浪费就
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•§5、班组长日常生产安排
• 日常生产安排或曰派工：
• 指班组长（课长）根据每日生产计划细分到每个工作地（或班组）， 并检查生产准备工作，保证现场按生产作业计划进行生产活动。 •日常生产安排是执行生产作业计划，控制进度的具体手段。
•安排分准备与开始两部分 •准备：作业文件、工装夹具、设备、材料。
• ④生产服务过程（仓储、检验）
•2、生产类型：
• ① 按产品结构特点分：单体生产、装配生产
• ② 按生产连续性特点分：连续生产、间断生产
• ③ 按用户订单性质分：订货生产，存货生产
• ④ 按产品专业化程度和工作专业化程度分：
• ◎大量生产：不断重复生产同样的产品，固定完成一、二道工序。
•
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•§4、班组长生产作业计 划 •2、交货进度落后的对策：
•（1）产能提升 •加人/设备；多班制；委外加工； •（2）延长作业时间 •（3）减少紧急订单的插入 •计划排期时应预留5%~10%的产能余地。
•（4）出货计划（发车顺序）协调： •与物控或客户
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•§6、班组生产作业控制
•4.2 现场的成本管理
•
成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力
• 于降低成本或维持在目标成本的水准上。
㈠、改进质量
改进了工作过程的质量，其结果会使错误更少，不合格更少以及维修少，缩短交货期时间以及
•一旦问题被解决后,新的作业程序就必须予以标准化,接着就要进行”标准
•化(S) 执行(D) 检查(C) 处置(A)”的循环。
• 综上所述，当现场发生问题时，首先必须依照现场物的原则，详细观 察问题。其次，必须找出问题的原因。最后，在确定解决问题的方式有效 果之后，就必须将新的工作程序予以以标准化。
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•§1、基础知 识
•一、现场管理的金科玉律
当问题（异常）发生时要先去现场。 检查现物（有关的物件） 当场采取暂行处理措施。 发掘真正的原因并将它排除。 标准化以防止再次发生。 • 发掘现场原因的最有效方法，就是持续地问“为什么?…”
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•§6、班组生产作业控制
•4.2 现场的成本管理
• 现场是公司运作的基础，是上述六项工作的综合。现场改善有助于暴露出 在源流管理阶层上的缺陷。现场是一面镜子，可以反映出公司管理制度的质量； 也是一个窗口，使我们可以看到管理的真正实力。
是“不做也可以的事”及“没有也可以的物”。
3.1 加工和作业当中的浪费
3.2 待处理的浪费
3.3 生产过多的浪费
生产过多的浪费是指生产的数量超过了必要的数量，这些多出的产品往 往发生 找放置的场所，超出通道线，妨碍前面人的作业的情况。
3.4 着手作业的浪费
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•◎ 管制图：质量目标达成状态表、能率、单位工时、直通率
•◎ 管制看板
•◎ 生产计划表
•◎ 生产日报表
•◎ 材料使用明细表
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•§2、班组生产管理概 述
•四、班组长生产准
备•4.1 生产准备的定
义
生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中, 为
• ◎ 按规定的产品目标成本完成生产计划
• ◎ 按规定的产品交期和需求数量完成生产计划
• ◎ 保证Q（Quality）、C（Cost）、 D（Delivery）
•
是班组管理最主要的任务。
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•§2、班组生产管理概 述
•二、班组长生产管理的内容：
•◎组织: 过程中使各阶段和各工序在时间和空间上达到衔接与协调,
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•§1、基础知 识
•二、生产活动的6条基本原则 后工程是客户
必达生产计划
彻底排除浪费
作业的标准化
有附加价值的工作
积极对应变化
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•§1、基础知
识 1、后工程是客户
a、后工程之所以是客户，是因为品质的好坏判断在于后工程，后工程
了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，
而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调达、设备（含工装、 量
具、工具）的准备活动。
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•§2、班组生产管理概述
•4.2 班组长在生产准备中的任务
➢培训员工。
➢了解作业指导书。
➢领用工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品。
•§3、班组生产过程组织：
•2、开拉条件：
• ① 产品的工艺和结构相对稳定；
• ② 需求量足够 大• ③ 各加工工序能细分或合并
•3、类型： •按对象分：固定流水线，移动流水线（柔性）
•按品种数量分：单品种流水线；
•
多品种流水线 ｛ 可变流水线
•
混合流水线（多个品种）。
•按连续性分：连续流水线，间断流水线
•1、流水线生产的特点
• ① 各工位专业化程度高；
• ② 各设备和工位按产品工艺顺序排列，劳动对象单向流动；
• ③ 各工序能力平衡；
• ④ 按规定的节拍生产节拍指流水线上前后两件制品出产的时间间隔
•
各工序的单件作业时间等于或倍数于节拍
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•3、生产过程的组织形式： •A、空间组织：
•工厂平面布置 •车间组织形式
•工艺专业化 •对象专业化 •混合专业化
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•§3、班组生产过程组织：
•3、生产过程的组织形式：
•B、时间组织： •目的：缩短产品生产周期
•生产周期指从原材料投入生产开始，到产品出产、验收入库为止 •需要的全部时间。 •（1）顺序移动方式： •指只有在前道工序全部加工完后，才能整批地转移到后道工序加工。
➢生产所需设备、仪器、工装的安装、调试。
➢人员岗位的安排和产能设定。
➢物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈。
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•§3、班组生产过程组织：
•1、生产过程：
• ①生产技术准备（设计开发、工艺工装准备）
• ②基本生产过程 ③辅助生产过程（工具制造、设备维修）
• 因素。
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•§6、班组生产作业控制
•四、现场的日常工作（QCD） •4.1 现场的质量管理
• 大部分的质量问题可以用现场、现物、现实的原则，以低成本、常识性 的方法来解决问题。管理阶层必须在员工中导入团队合作的方式，因为员工 的参与，是解决问题的关键。
•提高品质的五原则：
班组长生产管理
•§1、基础知 识
6、积极对应变化
基本要求 决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯。
先观察
事前收集情报，采取下一步措施。
掌握实力
提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等。
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•§2、班组生产管理概 述
•一、班组长生产管理任务：
• ◎ 按规定的产品品种和质量完成生产计划
• 三天生产计划
•评审 •厂长批准
• 生产部实施
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•§4、班组长生产作业计划
•B、班组生产计划安排要求 •1、排程优先原则： •（1）交货期原则——交期愈前，优先排产。 ••（2）客户原则——重点客户重点管理
•（3）瓶颈原则——工程瓶颈或设备负荷大的，不应中间停顿 •（4）工序原则——越多工序，工程时间长，时间上应注意 •（5）产能平衡原则——同一生产线（双边）产品生产节拍应一致。
•
正确处理组员之间、班组之间的关系。
•◎计划：编制、执行作业计划；分配任务；下达质量目标。
•◎准备：工艺、工装、人员、物料、设备。
•◎控制：全面及事先的存放控制、生产进度、产品品质、物料使用、
•
损耗、成本、安全。
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•§2、班组生产管理概 述
•三、班组长生产管理工具：
发现的问题和退货是评价前工程品质的标尺。
b、同样的道理不只限于制造部门，对检查部门、设备管理部门、后勤部
门也是同样的。
2、必达生产计划
a、生产计划是为了按要求在一定时间内生产出必要数量成品，从而对何
物、何时为止、牵动的范围做的生产安排。
b、公司的生产计划粗分为两大类，一类是把何物做出多少的月间、年间 的
1、取消此作业
2、不要人做
3、使作业容易化
4、检查
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5、降低影响
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•§6、班组生产作业控制
• 判定现场的品质控制水平，一般分为四个等级，其判定标 准如下：
趋势
级别 1级水准 2级水准 3级水准 4级水准
判定基准 不制造和生产不良 不流出不良 检验出不良(作业员检验) 没有检查,无法控制不良
•按机械化程度分：手工流水线，机械流水线、自动化流水线。
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•§3、班组生产过程组织：
•班组生产计划使得企业生产计划得到落实。 •A、生产计划管理流程图。
•客户需求计划
•销售部
•七
•天 •滚
•月度生产计划预测
•物控部
•动
•需
•求
• 七天滚动计划
•物控部
•§1、基础知 识
4、作业的标准化
标准化是做出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行
改
善
遵守
再改善的活动才可称为标准化。
5、有附加价值的工作 • 我们在进行的生产活动必须能够“产生利润”，管理的目
的
•是谋求更大的附加价值（利润）。
•注意：行动要考虑全体的利益。
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•开始：进度要求；开始指令；巡查。 •安排指令： • 生产工艺排位表
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•§6、班组生产作业控制
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••一、步骤
•1、确定生产作业控制标准----生产作业计划 •2、检测执行结果与标准进行比较； •3、采取纠正预防措施。
•二、内容：
• 产前准备、生产调度、现场控制
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•总结：从生产周期来看，平行移动周期最短，平行顺序移动次之，顺
•
序移动生产周期最长。
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•§3、班组生产过程组织：
•4、流水线生产：
•按照产品生产的工艺顺序排列工位，使产品按照一定的速度，
•连续地和有节奏地经过各个工位的依次加工，直至生产成成品。
•其起源于美国福特汽车公司。
减少资源耗用，因而降低了营运总成本。质量改进也是提高合格率的同义词。
㈡、 提高生产力以降低成本
降低生产线上的人数，愈少愈好，它不仅降低成本，更重在的也减少了质量问题发生的机会。
㈢、降低库存
产品及半成品的存在，容易造成呆滞的发生。
㈣、缩短生产线
㈤、减少机器停机时间
㈥、减少空间
㈦、现场对总成本降低的作用