案例 欧洲迪斯尼乐园
巴黎迪士尼案例分析
世界上的迪士尼
到目前为止，全世界共有5座迪士尼 乐园 1955年 第一家迪士尼于在美国 加利福尼亚州成 功建成。 1971年 于奥兰多建成第二家。 1983年 于日本东京建成世界上 第三家，也是目前为止最大最成功 的主题公园。 1992年 第四家迪士尼在巴黎市 郊建成开张。 2005年 香港迪士尼正式开张迎 客，面积是所有迪士尼乐园中最小 的一个，建造周期也是最短的 。
•巴黎迪士尼简介及发展史 •失败原因分析 •前车之鉴，后事之师 •启示录
巴黎迪士尼简介
为法国近代史上最 庞大的投资项目。 投资成本50亿美元 面积约4800英亩 1992年开幕
巴黎迪士尼发展史
1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业 ，迪士尼公司踌躇满志。毕竟，无论是在哪里迪 士尼乐园都拥有惊人的成功纪录。然而，所有乐 观的期待却都变成幻影，甚至使人对欧洲迪士尼 的未来存在怀疑。 在1992年开幕后不久，迪士尼就发现预计的年 营业额可能无法达成。迪士尼开幕时，正值欧洲 经济严重不景气的期间。而且欧洲的游客在用钱 时原就比美国人要节省得多。很多游客甚至自备 午餐来玩，并不去住迪士尼饭店。
后事之师
94年欧洲迪士尼乐园中的一些酒店房间进行了价格调整以期收获更多的 游客： 1. 从每天76美元减少到51美元。 2. 奢侈的点餐式餐馆改成了自助式餐馆。 3. 淡季时的门票价格从38美元降到了30美元。 4. 实行流水线操作与减少了900多个工作岗位，经营成本也降低了7%。 1995年的第3个季度，欧洲迪士尼乐园终于传出捷报，宣布该季度盈利 3500万美元。 1999年迪士尼公司宣布，决定在魔法王国主题公园附近兴建一座迪士尼 影城，预计在2002年开业据估计，这次扩张将每年额外吸引420万游 客，包括吸引来自欧洲偏远地区的游客。 2000年，巴黎迪士尼乐园吸引了1250万游客，从而打败了巴黎圣母院， 一举成为法国最具吸引力的旅游胜地。 2002年3月，法国迪士尼影城如期开业，实现了迪士尼娱乐同欧洲电影 历史与文化的融合。法国迪士尼影城大力开展营销，一方面致力于唤 醒人们新的文化意识，另一方面则依靠旅行社促销而增加乐园的游客 人数。
国际营销案例讨论5： 欧洲迪士尼乐园差强人意——巴黎迪士尼乐园情况有所好转
国际营销案例讨论5：欧洲迪士尼乐园差强人意——巴黎迪士尼乐园情况有所好转你好，米老鼠！1992 年4 月，欧洲迪士尼乐园向欧洲游客敞开了大门。
这座位于巴黎城东10 公里外马恩河畔的乐园，按照设计将成为迄今为止迪士尼公司最大的、主题最丰富的乐园。
它比加利福尼亚州阿纳海姆的迪士尼乐园、佛罗里达州奥兰多的迪士尼世界，还有日本的东京迪士尼乐园都要大。
让迪士尼管理者们大吃一惊的是，欧洲人不像日本人那样，为“米老鼠”神魂颠倒。
从1990 年到1 992 年初，约有1400 万人游览了东京迪士尼乐园，而且3 / 4 是回头客。
一个四口之家到迪士尼乐园玩一次，在附近的饭店住上一夜，轻轻松松就花掉了600 美元。
与此相反，欧洲家庭一般都不愿意在欧洲迪士尼乐园一天花上280 美元，去享受公园的景点和包括汉堡包和奶昔在内的美食。
很多人对在乐园过夜想都不会去想，因为那儿的房价实在太贵了。
例如，在新港湾俱乐部（迪士尼六大新饭店中最大的一家；也是全欧洲最大的饭店之一）住上一夜，就要花费100 美元到380 美元不等。
相比之下，在巴黎最好的饭店住一夜也不过花费340 到380 美元。
1994 年，巨大的亏损使总裁不得不亲自出马，制定一揽子拯救计划，欧洲迪士尼乐园因此得以暂离险境。
法国的很多银行家对最初的财政计划表示怀疑，然而迪士尼的回答却是他们的观点反映了欧洲人谨小慎微的旧世界思维习惯，他们不懂美国式的市场融资。
在与法国银行进行了激烈的交锋之后，双方达成了一个为期两年的财政计划。
迪士尼的管理者们迅速进行了一系列的战略战术调整，期望这次能“马到成功”。
房地产梦想成真从由葡萄牙到西班牙、法国、意大利、希腊等二百多个候选地点中，最终选中巴黎。
虽然西班牙认为，基于该国长年温和的、阳光明媚的地中海海洋性气候，他们具有最强有力的投标祛码‘可惜的是巴塞罗纳周围没有足够大的地盘来发展。
最后，法国政府慷慨大方的优惠措施，加上给人深刻印象的地区人口数据，促使艾斯纳选择了巴黎。
欧洲迪斯尼乐园项目融资案例[1]
![欧洲迪斯尼乐园项目融资案例[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/24c60199a98271fe900ef9bb.png)
欧共体投资者
美国迪斯尼公司
法国投资财团
51% 100%
经营管理公司
100% 欧洲迪斯尼 控股公司
100%
项目投资公司
87% 100% 财务管理公司
管理协议
49%
17%
管理协议
欧洲迪斯尼经营公司 SCA
租赁协议
欧洲迪斯尼财务公司 SNC
资产经营权
欧洲迪斯尼乐园
资产法律拥有权
POWERPOINT
适 用 于 简 约 清 新 及 相 关 类 别 演
欧洲迪斯尼乐园项目融资案例
项目背景 项目投资结构组成 项目投资结构 项目融资结构 项目简评
欧洲迪斯尼项目背景
欧洲Disney乐园位于巴黎法国的郊区，筹建 于80年代后期，是一个广受关注同时又备受争议 的项目。一方面，美国文化与欧洲文化传统的冲 突，使得这个项目经常成为新闻媒体跟踪的目标； 另一方面，不时传出的有关项目经营出现困难的 消息也在国际金融界广受关注。
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—员工才艺秀：加强员工互动，展现员工风采
在项目融资结构中，迪斯尼财务公司乐园的资 产，并以一个20年期的杠杆租赁协议。据预测， 在项目的头10年中，由于利息成本和资产折旧
案例二欧洲迪斯尼乐园
• ②政治风险 • 美国则利用其强大的实力 向法国政府提出削减农业补贴 的不合理引来了法国民众的极 大不满和抗议。 • 正是在这样的政治背景下， 迪尼斯进入了法国，进而遭受 了巨大的政治风险
四、解决问题的办法：
①树立国际市场营销意识 ②避免文化冲突——推行本土化；
1、品牌本地化 迎合当地人的兴趣爱好，增强对当地人的吸引力，从而树立起自己的品牌形 象。 2、产品本土化 根据欧洲市场的文化背景、生活偏好等将当地的产品引 进来，并且在相同产品上尽量使用当地的，以实现在国际市场营销中的产品 本土化。通过产品的本土化来适应当地消费者的需求，以达到跨越文化障碍 的目的。 3、员工当地化 使用当地员工，并根据当地的文化对其进行培训，切勿将本国的培训模式和 内容原封不动的“移植”到当地，造成一种给当地的员工“洗脑”的不好印 象。 4、营销组合当地化 【1】 在价格上，根据欧洲消费者的消费观念和消费水平进行定价，实行在 世界范围内的差别定价更容易得到认同和接受。 【2】 在促销上，无论是在广告还是公共关系方面都要结合特征来设计，不 要刻意强调其在自己本国所代表的文化，
二、迪斯尼为何会选址在法国巴黎？
• 欧洲迪斯尼 ——预测 区位良好 • 1.巴黎相对、绝对 地理位置良好 • 2.人口众多，预测 市场容量大，且交通 辐射半径较大 • 3.交通便捷，基础 设施较好 • 4.法国政府给予政 策，资金支持
三、欧洲迪斯尼乐园为何在欧洲遇冷？
①文化冲突
迪斯尼公司员工在与法方的谈 判中，经常表现出失礼出丑甚至因 失去耐性而发怒的行为，这与有浪 漫情怀的法国人的性格特征格格不 入，为法国人所不能接受； 另外，没有考虑美国与法国之 间的文化差异，双方之间的文化障 碍使得法国人不能理解和接受迪斯 尼所带来的文化，甚至产生了激烈 的冲突，最终使整个迪斯尼的品牌 形象一落千丈，为当地人所抵、佛罗里达和日本东京之 后世界上第四个迪斯尼乐园，也是欧洲最大的文化娱乐度 假中心，于1992年4月12日正式对外开放。 • 但是，让管理员吃惊的是，欧洲人不像日本人那样，实现 从“傻瓜”到“米老鼠”的飞跃。在1992—1993年财政年 度，欧洲迪斯尼乐园亏损了近10亿美元。 • 欧洲娱乐界称欧洲迪斯尼乐园为倒霉地!所有的乐观预期 最终都变成了幻想。法国迪士尼乐园开业失败的结果甚至 让人对其未来能否持续经营都心存疑问。原本看似完美的 设想怎么会变得如此糟糕呢？错误究竟出在哪里？
案例欧洲迪斯尼的错误决策
案例：欧洲迪斯尼的错误决策法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有100万游客，每天却损失100万美元，在什么地方发生错误了呢？迪斯尼一直充满雄心，结果造成严重的战略和财务失误。
在利率开始上升时过于依靠负债。
他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。
乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策（在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的），太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。
公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题，但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。
法国建设与工业部的一位官员说：“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂。
”欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。
迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。
管理者夸口到他们能预测巴黎未来的生活模式；他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来；他们相信能够改变欧洲的人的习惯。
例如欧洲不像美国人那样对孩子逃学认可，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。
迪斯尼认为它能改变这些习惯。
迪斯尼的一位前任管理者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完善的。
”迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国一样能做到。
过分骄傲、批语的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。
沃特·迪斯尼公司在法国的欧洲迪斯尼项目上决策失误，最终公园依然开放，但观察家认为需要相当大努力使这个项目盈利。
欧洲迪斯尼的财务风险是基于对利润的过于乐观的估计。
评论家曾经指出财务结构已经远远偏离了正常轨道，迪斯尼应该注意老式的欧洲思维是不能和美式的自由市场财务相比较的。
尽管如此，公园还是如计划中一样有许多游览者。
但是成本却太高了，同时经济环境也发生了变化。
为了克服成本，乐园当局设定的门票价格为42.25美元，这要比美国的门票高。
迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。
一名高层管理者说，“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。
欧洲迪士尼的案例分析
1.2有哪些因素影响这些需求？人们是如何 满足这类需求的？
（一）商品的需求会增加，而对有些商品的需求会减少。 经济学把需求数量的变动与消费者收入同方向变化的消费 者的收入。一般来说，在其它条件不变的的情况下，消费 者的收入越高，对商品的需求越多。但随着人们收入水平 的不断提高，消费需求结构会发生变化，即随着收入的提 高，对有些物品称为正常品，把需求数量的变动与消费者 收入反方向变化的物品称为劣等品。 （二）消费者的偏好。当消费者对某种商品的偏好程度增 强时，对该商品的需求数量就会增加。相反，当偏好程度 减弱时，需求数量就会减少。人们的偏好一般与所处的社 会环境及当时当地的社会风俗习惯等因素有关。
（3）其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来 了伤害，其中最主要的是文化因素。一项不准在乐园内饮 酒的规定使得欧洲人很为不满，因为他们把在午餐与晚餐 时喝酒视为一种习惯（这项规定不久就被废除了）。迪士 尼公司原以为星期一游客会少一些，而星期五则会多一些， 并为此相应地安排了员工，但情况却恰好相反。迪士尼公 司还发现游客人数有高峰期与低谷期，高峰期每天的游客 人数要比低谷期的人数多出10倍。因此，在淡季时公司 就需要解雇一定数量的员工，而这又违反了法国严格的劳 动法律。
4.1在欧洲迪斯尼开业的第一年里，哪 些因素导致乐园经营业绩不佳？
（1）欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲 严重的经济衰退。也正因如此，欧洲游客远比美 国游客要节省得多。很多人都自己带饭，不住迪 士尼宾馆。例如，一名来自法国南部名叫柯琳 （Corine）的游客就是典型的“不花钱”的代表， 在她与丈夫以及3个孩子在欧洲迪士尼乐园游玩 了3天之后，她说：“那就是个无底洞。每当我 们游览一个地方时，总有孩子闹着要买东西。” 投资者的思考逻辑与推论或许是对的，但他们的 预期根本就无法实现。
第9章 欧洲迪斯尼-企业管理经典案例-打印3页
欧 洲 迪 斯 尼 ： 成 功 模 式 遇 到 挑 战
欧洲迪斯尼资金来源比例
融资总额
股东权益 （迪斯尼1.6亿美元） 法国政府贷款 45家银行集团贷款 银行向迪斯尼酒店的贷款
44 （亿美元） 14.08
9.68 9.24 7.04
100%
32% 22% 21% 16%
房地产合作伙伴
3.96
9%
欧 洲 迪 斯 尼 ： 成 功 模 式 遇 到 挑 战
欧 洲 迪 斯 尼 ： 成 功 模 式 遇 到 挑 战
奋力重振
• 有些宾馆房间开始降价，比较便宜的从每 晚76美元降至51美元；昂贵的珠宝被10美 元的T恤和5美元的蜡笔盒代替；高级餐厅 改造成自助餐厅；淡季门票价格由38美元 降至30美元。精简运营，裁员900人。 • 商品种类从3万种减至1.7万种，对9000名 全职员工进行培训。 • 更积极的与旅行社合作。
欧 洲 迪 斯 尼 ： 成 功 模 式 遇 到 挑 战
为什么一定会成功
• 法国政府的支持：以1971年的价格出让土 地；低于市场利率提供7.5亿美元贷款；投 资数百万美元，改善乐园周边地铁交通和 公共设施 • 英吉利海峡海底隧道将于1994年开通 • 耗资44亿美元。迪斯尼投资1.6亿美元，拥 有49%股权（金融杠杆作用）。 • 从门票收入抽取10%，从商品收入抽取53家投资高达1.5亿 美元的游乐场在巴黎重开业，业绩平平， 到1991年，其中两家宣告破产。（迪斯尼 公司认为这并不能说明什么） • 欧洲迪斯尼股票上市仪式上有人向公司主 管扔鸡蛋和西红柿，高举“米老鼠滚回家” 的牌子，有些法国知识分子认为迪斯尼是 美国文化毒瘤，会污染法国文化，而法国 主流媒体也总是“幸灾乐祸”，似乎持反 对立场。（迪斯尼公司认为这些只是少数 精英分子的胡言乱语）
欧洲迪士尼乐园案例分析
市场风险
1、跨行业， 跨行业， 没有经营经 验 2、建设成 本高
市场优势 1、品牌价 值 2、明星效 应
• 在美国小镇大街，可以欣赏美国街 市的怀旧建筑，各款典雅的古董车， 品尝各种中西佳肴美食；探险世界 里，沿着一条条巨大的河流，穿过 非洲大草原，进入亚洲 亚洲神秘森林， 亚洲 到达泰山 泰山小岛，勇敢的领航员会带 泰山 领游客探索大自然的神奇密境；睡 公主城堡是一个充满欢乐的幻想世 界，有美丽善良的白雪公主、纯真 活泼的小飞象、天真可爱的小熊 小飞象、 小飞象 小熊 维尼；在明日世界可以让人体验太 维尼 空惊险之旅，探索无边无际的宇 宙.。
• 服务制胜策略 迪斯尼乐园高 质量的服务水准有口皆碑，它 的服务理念与水准已成为各类 企业争先效仿的榜样。即安全 (safe) (safe)、礼貌(civility)、表演 (civility) (show)、效率(efficiency)，其 内涵可以理解为：首先保证客 人舒适安全；其次保证职员彬 彬有礼；第三是保证演出充满 神奇；最后是在满足以上三项 准则的前提下保证工作具有高 效率。
• 产品创新策略 它们每年要开 展数百项市场调查和咨询项目 来分析游客需求动态变化，并 把研究成果提供给其他各职能 部门。迪斯尼曾讲到：“把握 游客需求动态的积极意义在于： 及时掌握游客的满意度、价值 评价要素和及时纠偏；从中找 到迪斯尼创新发展的关键点”。 公司根据对相关信息的分析来 把握游客需求的动态变化，从 而针对性地创新产品、更新设 施设备。
• （1）良好的现实知觉 （2）愉快体验常新 （3）有神秘的高峰体验 （4）富有创造力 （5）求知与审美
消费者的收入
的 预 期 对 商 品 价 格 者 费
消
影响需求的
消 费 者 偏 好
巴黎迪士尼乐园案例分析
巴黎迪士尼乐园案例分析欧洲迪土尼乐园的开业还正好赶上了欧洲严重的经济衰退。
也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。
很多人都自已带饭，不住迪士尼宾馆。
入园费和迪士尼酒店都定价过高。
欧洲迪士尼乐园成人门票的价格是美元一一比在美国的还贵。
在乐园门口的迪士尼宾馆旗舰店，一个房间一晚就要花费340美元，这相当于巴黎顶级酒店的价格。
迪士尼公司很快发现，乐园宾馆的平均入住率降到了只有50%。
客人们不愿意停留更多的时间、花费更多的钱在这些昂贵的商品与服务上。
我们可以将欧洲迪士尼乐园最初的定价策略称为“撇脂定价法”。
其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来了伤害，其中最主要的是文化因素。
一项不准在乐园内饮酒的规定使得欧洲人很为不满，因为他们把在午餐与晚餐时喝酒视为一种习惯(这项规定不久就被废除了)。
迪士尼公司原以为星期一游客会少一些，而星期五则会多一些，并为此相应地安排了员工，但情况却恰好相反。
迪士尼公司还发现游客人数有高峰期与低谷期，高峰期每天的游客人数要比低谷期的人数多出10倍。
因此，在淡季时公司就需要解雇一定数量的员工，而这又违反了法国严格的劳动法律。
来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。
在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。
结果，只能是招致法国员工的怨恨，造成员工队伍士气低落，服务品质下降。
由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客的来访热情，乐园的收入也就无法保证。
当然，建设指导思想的偏差或许才是导致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。
同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的一项大规模房地产开发项目的一部分。
根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。
(完整版)法国迪士尼案例分析
世博会和巴塞罗那奥林匹克运动会；再加上自身存在的问题。开业两年后，乐园已 经亏损了9亿多美元。游园人数、购物消费都远远低于预期。
与东京相反，欧洲家庭一般都不愿意在乐园一天花上280美元，去享受公园 的经典和包括汉堡包和奶昔在内的美食。很多人对乐园过夜想都不会去想，因 为那儿的房价实在太贵。欧洲迪士尼乐园的一些做法也招致法国民众充满敌意 ：在早期广告并没有强调众多诱人的娱乐项目，而是炫耀其规模，这反而激发 了法国人的爱国情结，他们把迪斯尼看成美帝国主义的象征。甚至法国农民走 上街头，抗议法国政府以优惠价格出售当地的土地。法国人对 “迪斯尼构想” 以及美国童话人物的充满嘲讽，因为他们有自己的惹人喜爱的漫画人物。例如 ：戴头盔的高卢勇士Asterix.。乐园和公司的管理员态度似乎是横冲直撞、旁 若无人的。一位前迪士尼经理人员认为：“我们的确很傲慢——就想‘我们正 在建造泰姬陵，游客会接踵而至——按照我们的条件’”。迪斯尼管理者确信 自己无所不知，从而导致对当地文化麻木不仁：在园内禁酒；禁止带宠物进入 ；认为欧洲人不吃早餐，导致早餐供应紧张且对食品种类不满意：350个座位的 餐厅，却要接待2500人，没有顾客想要吃的肉和鸡蛋；对去欧洲人的度假习惯 没有考虑到：期望游客会在学期中带孩子来园放松，但事实是除非法定节假日 恰巧在周末，否则，那样的事从来没发生过，还指望美国式的、短期的频繁的 度假方式会改变欧洲人的旅行传统，但法国公司的作息时间并没改变。对乐园 工作人员衣着外表及要求都沿用美、日运作模式，被法国人认为是一种不人道 的“洗脑训练”。
• 法国面临许多意想不到的问题：
1、游客人数比预期少10%； 2、每名游客的人均花费比在日本少一半； 3、法国当地媒体对迪斯尼的负面报道，使公司的公众形象
不佳； 4、一些工作人员抵制迪斯尼的管理风格及服饰规范等等
欧洲迪士尼案例分析
第六题
忠告： 1、文化差异 对文化的容忍度：每进入一个新的市场，都应该对当地 市场进行充分的了解，特别是文化习俗。法国是一座浪漫 的城市，迪斯尼的管理者一开始并没有意识到，米老鼠和 塞纳河左岸的神十们是不能和谐共处的，所以一开始犯了 民族中心主义的错误。 2、管理方式 不同的市场要完全区分开来，根据当地的特色进行有效 地管理，并不是把一个市场的成功复制到另一个市场，有 时候会是致命的打击。 3、风险管理和控制 一开始，迪斯尼在巴黎的失败原因包括，迪斯尼及其顾 问并没有很好地预知风险和规避风险，这也是要在其他市 场上避免发生的。
7.尽量争取得到总公司的支持
从欧洲迪斯尼的例子中可以清楚的认识到总公司的支持 对一个企业来说是至关重要的，它甚至能使一个企业起死 回生。所以，在澳洲迪斯尼需要尽量争取到总公司的支持， 这对于它开展市场和发展市场都是极其重要的。
第五题、（a）为何东京的成功，使迪士尼管 理当局对其在法国的成功，有过于乐观 的期望？
东京迪士尼：东京迪斯尼乐园，修建于1982年，位于日本东 京都以东的千叶县浦安市舞滨。主要分为世界市集、探险 乐园、西部乐园、动物天地、梦幻乐园、卡通城及明日乐 园等7个区。特点则是乐园里一切都是动态的和永远建不 完。 原因：东京迪士尼的成功给管理当局带来了很大的信心，他 们自负的认为游客一定会来。并且欧洲迪士尼的客观条件 也比东京迪士尼的好，规模大、设施豪华，地理位置优越。
从欧洲迪斯尼的初期兵败，可以清楚地看到：文化因素 在企业跨文化经营中的重要性以及缺乏跨文化意识对企业 经营的负面影响。 因此，面对失败，之后的迪斯尼充分认识到正视文化差 异的重要性并积极改进。对乐园的经营进行了多项“文化 调整”，改变了以往的行销策略，例如将乐园更名为“巴 黎迪士尼乐园”，从心理上寻求法国人民的认同感。1993 年正式宣布更换美国籍总经理，由法国人菲拉普•布斯尼担 任总经理，把美式的管理转换成完全法国化等等。这些措 施取得了很好的效果。
欧洲迪士尼乐园案例讨论
欧洲迪士尼乐园案例讨论欧洲迪士尼从开业至1992年9月净损失达1.88亿法郎，导致董事长罗伯特离职，其职位由法国人菲利普接任。
造成这种危险局面的主要原因是由于在管理迪士尼乐园运作过程中，公司犯下了3个重大的错误，首先是公司的管理层过于自大，对开业情况预估的过于乐观，在开业的时间选择上也过于武断，由于当日出现罢工中断了巴黎市中心到欧洲迪士尼乐园的主干通道，而管理层确视若罔闻，没有采取补救措施，从而对迪士尼乐园客流量产生了影响，直接让公园的正式亮相蒙上了一层阴影，第二点是对于文化差异处理上表现过于轻率，忽视了地域差异，盲目的将美国式带入法国，如禁酒令，在法国人看来美酒佳肴是上天赐予的权利。
其三：是在管理活动中忽视了法国劳工与美国劳工之间的差异问题，法国法律禁止雇主限制个体和群体的自由，认为这是对“人格尊严”的践踏，而管理层确一意孤行，未能因地制宜的选择合适的方法，这些都让欧洲迪士尼的形象大打折扣。
在迪士尼乐园管理上，员工采用的是美国式的管理方式，法国人崇尚个人主义，提倡个人自由，而迪士尼的管理方式确很大程度的剥夺了员工的自由，这引起了很多法国人的反感，在用人方面也忽视了不同人群的适用程度，如：法国人在发送气身“h”时存在困难，但管理层确熟视无睹，这种极为不自然的发音，给游客不好的印象，在处理不同文化对个人空间不同定义的问题上，迪士尼公司也为能有很好的解决方法，法国人不愿意排队，而其他国家的游客确厌恶这种不文明的行为，这些都使乐园在游客的心中产生了负面影响，降低游客参观公园的积极性。
在饮食方面，法国人主张的是高贵得体，但是迪士尼乐园引进的确是美国式的随性奔放，这让法国游客感到狼狈不堪。
为了拯救欧洲迪士尼乐园，公司应当吸取在1972-1983年期间，由于公司CEO过于转职，因循守旧，缺乏创新，导致公司运营陷入危机的教训，在签订合同时，应当对其条款金额做出明确规定，防止陷入经济纠纷中（如与Gabot-Eremco公司的财务纠纷）这些负面影响都会大大折损公司形象，在跨区域管理时，应当辨清文化差异所产生的问题，管理时，应因地制宜，切莫照搬照用。
案例 欧洲迪斯尼乐园
文档可能无法思考全面，请浏览后下载!案例欧洲迪斯尼乐园全世界的儿童都通过电视、电影等传媒认识了迪斯尼的老朋友米老鼠和唐老鸭。
事实上，除了这些屏幕上的形象以外，他们还创造了大型的娱乐场所供人们休闲度假，如闻名于世的奥兰多迪斯尼、加州迪斯尼，东京迪斯尼等。
所有这些场所成了迪斯尼文化的一个不可或缺的部分，而且其主题公园和休闲场所创造的收入是整个公司的主体部分。
1992年4月，欧洲迪斯尼乐园向欧洲游客敞开了大门。
这座坐落在巴黎城东20英里外马恩河畔的乐园，按照设计将成为迄今为止迪斯尼公司最大的、主题最丰富的乐园。
它比加利福尼亚州阿纳海姆的迪斯尼乐园，佛罗里达州奥兰多的迪斯尼世界，还有日本东京迪斯尼乐园都要大。
早在1989年，当时人们就相信“欧洲迪斯尼乐园”会成为由董事长迈克尔•艾斯纳（Michael Eisner）和总裁弗兰克•韦尔斯（Frank Wells）领导的迪斯尼母公司的摇钱树。
然而，情况似乎比决策者们预计得更为复杂。
在美国本土，迪斯尼发展前景似乎受到了局限，向欧洲扩张被认为是迪斯尼在20世纪90年代的主要增长点。
迪斯尼公司与欧洲的情结渊源已久，迪斯尼的早期故事大多来源于欧洲的民间传说。
因此，迪斯尼对于欧洲人来说一点也不陌生。
在欧洲建设主题乐园的想法最早出现在1976年，但是直到1982年，在法国政府高层官员陪同迪斯尼公司的要员去法国北部和东部进行选址考察后才为人所知。
不久之后，东京迪斯尼乐园开放，在短时间内取得巨大成功，创造了新的参观人数记录。
因此，一个新的欧洲迪斯尼乐园，似乎成了让艾斯纳传奇再一次得到延续的加油站！他批准了对欧洲迪斯尼乐园选址进行最终的决策。
公司很快在由葡萄牙到西班牙、法国、意大利、希腊等200多个候选地点中，将范围缩小到西班牙和法国。
西班牙认为，基于该国长年温和的、阳光明媚的地中海海洋性气候，他们才具有最强有力的投标砝码，可惜的是巴塞罗纳周围没有足够大的地盘来发展。
最后，法国政府慷慨大方的优惠措施，加上给人深刻印象的地区人口数据，促使迪斯尼董事长艾斯纳选择了巴黎。
欧洲迪斯尼案例分析资料汇总
欧洲迪斯尼案例分析资料汇总第一篇：欧洲迪斯尼案例分析资料汇总资本全球化遭抨击麦当劳的日子不好过热那亚西方八国峰会期间，美国快餐店麦当劳遭到反全球化示威的严重冲击，损失惨重。
一些反全球化示威者认为，西方国家提倡的全球化进程只是垄断资本扩张的一种表现形式，反映的是西方发达国家的意志，维护的是发达国家的利益，其结果只会导致贫富分化和环境污染加剧。
这么看来，麦当劳这个全球快餐业“巨无霸”被当作攻击目标也就不足为奇了。
始办于1948年的麦当劳目前在119个国家开办了共2.8万家分店，平均每17个小时开办一家分店。
资料显示，在美国目前3至9岁的儿童中，90%的人每月至少吃一次麦当劳。
有人戏言，他们可以不知道现任总统是谁，但是他们几乎没有人不认识麦当劳的创始人理查德·麦克唐纳。
伴随着世界经济一体化的进程，“麦当劳”这种新的生活方式也随之向全美各地蔓延，以至后来影响到整个世界。
这个汉堡包巨人的规模和全球连锁的运作方式，成了许多反对全球化、反对快餐文化者们攻击的目标。
据统计，自1999年以来，因为环保、宗教、全球化和受美国对外政策牵连而引起的大规模袭击麦当劳事件已经达到了5起。
7月25日，因为不满西方维和部队的偏袒阿尔巴尼亚武装叛乱分子的停火协议，一些马其顿人袭击了当地的麦当劳快餐店。
而在今年早些时候，法国的反全球化分子向巴黎的约20家麦当劳扔臭弹，然后参加示威，抗议他们所谓的快餐“令人作呕”。
就在麦当劳在国外饱受全球化和以美国为首的北约“牵连”的时候，美国国内也有一些人在反思快餐业尤其是麦当劳所带来的负面影响。
美国新近出版的《快餐国家》就说：“如今的快餐食品对我们的经济、文化以及人们传统价值观念等都产生了巨大的影响。
”有些人指责麦当劳的工作缺乏保障，没有稳定性，辞职或者被炒鱿鱼十分普遍。
更让一些人不平的是，像麦当劳这样的快餐公司还能够从联邦政府得到大量补贴，因为“它为穷人提供了许多就业机会”。
这样的反思自然令正因美国经济下滑而收益下挫的麦当劳担心不已。
欧洲迪斯尼乐园
国际市场营销作业案例:欧洲迪斯尼乐园,法兰西位于何处?1. 迪斯尼公司在法国遇到的主要问题是什么？问题的根源在哪里？迪斯尼公司在法国遇到的主要问题是美国文化与法国文化习俗差异的问题。
具体表现为以下几个方面：（1）文化差异。
法国是一个有着悠久传统文化的国度，并且在巴黎是一个自誉为欧洲高雅文化及高品味，高风格的城市。
在大多数法国人眼中，美国的形象是糟糕的。
在乐园建设时期，一些法国知识分子及农民则表现出了嘲讽与反抗，认为这是对法国文化的侮辱，乐园建成后讥讽和抱怨更是不断。
而日本人对迪斯尼人物的感情依恋，与法国人普遍存在的对美国童话人物的嘲讽，形成了鲜明对比。
这其中牵扯到的正是文化障碍。
法国文化中有着自己惹人喜爱的漫画人物。
例如，戴头盔的高卢勇士Asterix。
因此以“米老鼠”为主题而进入法国巴黎的迪斯尼乐园则被描述为“文化上的切尔诺贝利核电站”。
（2）饮食差异。
A.饮酒问题。
迪斯尼公司的政策是，在园内不提供酒精饮料，但法国人的习惯与此相反。
法国人正是世界上酒类的最大消费者。
对于法国人，没有一瓶红葡萄酒的午餐是不可思议的。
因此在迪斯尼乐园内大肆宣传禁酒这一做法遭到了法国人的强烈不满。
B.早餐问题。
由于迪斯尼的经理人员得到的错误消息，说欧洲人不吃早餐。
因此饭店的早餐就相应的缩小了规模。
而且他们对早餐的要求是很高的，他们不仅要新月形面包和咖啡，还要吃肉和鸡蛋。
因此造成了餐厅的混乱与拥挤。
（3）度假习惯。
在美国，人们通常要在迪斯尼逗留3天，与此相反，人们在欧洲迪斯尼乐园最多逗留2天。
一些精力充沛的游客逗留的时间甚至更短。
大多数欧洲人认为游乐园是只提供一天的游览场所，而不是长期度假的地方。
这就造成了游乐园周边的旅馆，客房在大多数时间时间里是空着的。
（4）工作时间与工作日。
工作时间在国于国之间是有很大差异的。
在美国很流行的朝九晚五的工作时间在很多国家并不常见。
欧洲人尤其是法国人更注重的是生活品质的享受。
究其根源，主要是迪斯尼公司在进军法国时没有充分考虑美国文化和欧洲文化特别是法国文化的差异，即没有考虑到欧洲特别是法国人的生活习惯。
案例1-6 欧洲迪斯尼
单位：百万法郎
1993
1994
1995
1996
4246 0 1236 5482
4 0 3520 8904
5853 0 5077 10930
6415 3128 6386 15929
续上表 1992
营业费用 魔幻世界 2643 第二公园 0 游览和房 796 产开发 营业费用 3439 总额 营业利润 2043
1993 333 341 263 575 -788 950 171
1994 387 341 290 757 -768 958 477
1995 422 341 296 708 -778 962 963
1996 717 341 625 1166 -790 975 1820
302 341 255 567
利息及其他收 -786 入 租赁费 958 管理激励费
96年以后其他费用=版税+特许使用费+折旧费 用+利息费用-利息及其他收入+年租赁费+管 理费，从而算得税前利润 预计净利润=税前利润×【1-所得税率 （42%） 】 股利支付额=净利润×股利支付率（75%）
税前利润=营业利润-其他费用总额 其他费用总额中特许使用费=收入总额×5% 96年以后的第i年的特许使用费 =15929×(1+5%)^i ×5% 开办费摊销96年以后都是零，折旧费﹑利息 费﹑利息及其他收入和年租赁费96年以后不 变，管理费用96年以后每年递增7.5%，即第i 年的管理费用为1820×（1+7.5%）^i
单位：百万法郎
1993 2836 0 1501 4337 2464
1994 3161 0 2431 5592 3312
1995 3370 0 2970 6340 4590
欧洲迪斯尼乐园项目融资案例
集到项目所需资金； 项目的资金成本必须低于
“市场平均成本”； 项目发起人必须获得高于
“市场平均水平”的经营 自主权。
2020/3/1
5
1、投资结构
2020/3/1
欧洲迪斯尼项目的投资 结构由两部分组成：
（1）欧洲迪斯尼财务公司 （Euro Disneyland SNC）
2020/3/1
11
欧洲迪斯尼乐园项目的投资结构图
欧共体投资者
51% 100%
经营管理公司
管理协议
49%
欧洲迪斯尼经 营公司SCA
美国迪斯尼公司 100%
欧洲迪斯尼控股 公司投资财团
83% 100%
财务管理公司
17%
管理协议
欧洲迪斯尼财 务公司SNC
资产经营权
2020/3/1
2020/3/1
27
Thank you !
2020/3/1
28
总计
2020/3/1
19% 43% 100%
1800
4219 1200 10219(69%)
1080
281 720 4681(31%)
2880
4500 1920 14900()
21
3、资金安排的意义
第一，提高了项目的经 济强度。
从贷款银行的角度，项 目第一期工程所需要的 149亿法郎资金中，有将 近60%的比例是股本资 金和准股本资金，从而 在很大程度上降低了项 目的债务负担；
高额折旧和利息成本的存在，项 目也无法在早期形成会计利润， 从而也就无法形成对外部投资者 的吸引力。
2020/3/1
案例欧洲迪斯尼乐园的教训
案例欧洲迪斯尼乐园的教训
1984年，美国的沃特•迪斯尼集团在美国加州和佛罗里达州迪斯尼乐园经营成功的基础上，通过许可转让技术的方式，开设了东京迪斯尼乐园，获得了巨大的成功。
东京迪斯尼的成功，大大增强了迪斯尼集团对于跨国经营的自信心，决定继续向国外市场努力，再在欧洲开办一个迪斯尼乐园。
在巴黎开设的欧洲迪斯尼乐园与东京迪斯尼乐园不同，迪斯尼集团采取的是直接投资方式，投资了18亿美元，在巴黎郊外开办了占地4800公顷的大型游乐场。
但奇怪的是，虽然有了东京的经验，又有了由于占有49%股权所带来的经营管理上的相当大的控制力，欧洲迪斯尼乐园的经营至今仍不理想，该乐园第一年的经营亏损就达到了9亿美元，迫使关闭了一家旅馆，并解雇了950名雇员，全面推迟第二线工程项目的开发，欧洲迪斯尼乐园的股票价格也从164法郎跌到84法郎，欧洲舆论界戏称欧洲迪斯尼乐园为“欧洲倒霉地”。
思考题：试用邓宁的OIL理论的有关原理分析欧洲迪斯尼乐园失败的原因。
国际营销案例讨论5：欧洲迪士尼乐园差强人意——巴黎迪士尼乐园
国际营销案例讨论5：欧洲迪士尼乐园差强人意——巴黎迪士尼乐园国际营销案例讨论5:欧洲迪士尼乐园不令人满意-巴黎迪士尼乐园花园更好你好，米老鼠！1992年4月，欧洲迪斯尼乐园向欧洲游客开放。
这座公园位于巴黎以东10公里的曼恩河畔，是迪士尼迄今为止最大、最具主题的公园。
它比加利福尼亚州阿纳海姆的迪斯尼乐园、佛罗里达州奥兰多的迪斯尼世界和日本的东京迪斯尼乐园还要大。
令迪士尼经理们惊讶的是，欧洲人并不像日本人那样对“米老鼠”着迷。
从1990年到1 992年初，大约有1400万人参观了东京迪斯尼乐园，其中四分之三是回头客。
一个四口之家去过一次迪斯尼乐园，并在附近的一家酒店花了600美元过夜。
相反，欧洲家庭通常不愿意每天花280美元去欧洲迪斯尼乐园，享受公园的景点和美食，包括汉堡和奶昔。
许多人甚至不想在公园过夜，因为那里的房价太贵了。
例如，在新海港俱乐部(迪士尼六家新酒店中最大的一家；它也是欧洲最大的酒店之一。
)一晚的住宿费用在100美元到380美元之间。
相比之下，在巴黎最好的酒店住一晚只需要340到380美元。
4年，巨大的损失迫使总统亲自制定了一个救援计划，因此欧洲迪斯尼乐园暂时脱离了危险。
许多法国银行家在1之初对金融计划表示怀疑，但迪士尼的回答是，他们的观点反映了欧洲人谨慎的旧世界思维习惯，他们不理解美式市场融资。
在与法国银行激烈对抗后，双方达成了一项两年期财务计划。
迪士尼的经理们很快做出了一系列战略和战术调整，希望这一次能“成功”。
从葡萄牙到西班牙、法国、意大利、希腊，最后到巴黎等200多个候选网站，房地产梦想实现了尽管西班牙认为，由于其长期温和且阳光充足的地中海海洋气候，它的申奥实力最强，但遗憾的是，巴塞罗那周围没有足够的土地可供开发最后，法国政府慷慨的优惠措施，加上令人印象深刻的地区人口数据，促使艾斯纳选择了巴黎据计算，欧洲有3.1亿人居住在距离欧洲迪斯尼乐园两小时的飞行距离内，其中1700万人可以在两小时内开车到公园，这在人口统计学上比任何其他公园位置都有优势。
迪斯尼欧洲乐园开发失败案例分析
山东大学管理学院09级国际商务 苗艳荣 2009 0027 2164迪斯尼欧洲开发为何失败[国际市场营销案例分析]【目录】【案例】欧洲迪斯尼乐园：法兰西位于何处 (3)（一）迪斯尼——娱乐文化品牌 (8)（二）迪斯尼乐园——跨国界文化营销 (8)（三）欧洲迪斯尼经营困境——异国文化水土不服 (9)1.文化礼仪 (9)2.民族心理 (9)3.营销失误 (9)4.员工问题 (10)5.价值观念 (11)（四）欧洲迪斯尼经营困境——人员管理失误百出 (11)1.管理团队 (11)2.员工队伍 (11)3.沟通问题 (12)（五）欧洲迪斯尼经营困境——经济衰退高价受阻 (13)1.经济衰退 (13)2.高价定价 (13)3.还贷压力 (13)4.竞争压力 (13)（六）欧洲迪斯尼经营困境——法律障碍阻隔重重 (14)1.工作时间 (14)2.员工自由 (14)（七）迪斯尼跨文化管理启示 (15)1.跨国经营必须充分重视跨文化管理 (16)2.准确的市场调研，确立目标市场 (16)3.进行行之有效的跨文化管理 (16)4.利用文化差异获得竞争优势 (17)【摘录资料】 (17)【案例】欧洲迪斯尼乐园：法兰西位于何处直至1992年，迪斯尼公司在开办主题公园这方面一直是非常成功的。
1955年，公司在美国加利福尼亚州阿纳海姆市开办了第一家主题公园：迪斯尼乐园。
乐园的主题曲“这是一个小世界”：“兜售一种美妙无比的美国环境，让游人既能放心欣赏各种异国文化，又容易产生那种生活在大家庭之中的热呼呼的感情。
黑暗的隧道与颠簸起伏的过山车能吓唬住小孩子，公园里决不会出现现实世界的各种阴险恐怖。
人们熟悉的迪斯尼动画片和连环画中的各种角色分散在园内各处随时引导游人，带领他们去观看米老鼠表演或是去听鱼美人的歌声。
”阿纳海姆迪斯尼乐园旗开得胜，马到成功。
70年代在弗罗里达州再奏凯歌。
1983年，迪斯尼公司成功开办了东京迪斯尼乐园，证明日本人真的是非常喜欢他们的米老鼠。
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.案例欧洲迪斯尼乐园全世界的儿童都通过电视、电影等传媒认识了迪斯尼的老朋友米老鼠和唐老鸭。
事实上，除了这些屏幕上的形象以外，他们还创造了大型的娱乐场所供人们休闲度假，如闻名于世的奥兰多迪斯尼、加州迪斯尼，东京迪斯尼等。
所有这些场所成了迪斯尼文化的一个不可或缺的部分，而且其主题公园和休闲场所创造的收入是整个公司的主体部分。
1992年4月，欧洲迪斯尼乐园向欧洲游客敞开了大门。
这座坐落在巴黎城东20英里外马恩河畔的乐园，按照设计将成为迄今为止迪斯尼公司最大的、主题最丰富的乐园。
它比加利福尼亚州阿纳海姆的迪斯尼乐园，佛罗里达州奥兰多的迪斯尼世界，还有日本东京迪斯尼乐园都要大。
早在1989年，当时人们就相信“欧洲迪斯尼乐园”会成为由董事长迈克尔•艾斯纳（Michael Eisner）和总裁弗兰克•韦尔斯（Frank Wells）领导的迪斯尼母公司的摇钱树。
然而，情况似乎比决策者们预计得更为复杂。
在美国本土，迪斯尼发展前景似乎受到了局限，向欧洲扩张被认为是迪斯尼在20世纪90年代的主要增长点。
迪斯尼公司与欧洲的情结渊源已久，迪斯尼的早期故事大多来源于欧洲的民间传说。
因此，迪斯尼对于欧洲人来说一点也不陌生。
在欧洲建设主题乐园的想法最早出现在1976年，但是直到1982年，在法国政府高层官员陪同迪斯尼公司的要员去法国北部和东部进行选址考察后才为人所知。
不久之后，东京迪斯尼乐园开放，在短时间内取得巨大成功，创造了新的参观人数记录。
因此，一个新的欧洲迪斯尼乐园，似乎成了让艾斯纳传奇再一次得到延续的加油站！他批准了对欧洲迪斯尼乐园选址进行最终的决策。
公司很快在由葡萄牙到西班牙、法国、意大利、希腊等200多个候选地点中，将范围缩小到西班牙和法国。
西班牙认为，基于该国长年温和的、阳光明媚的地中海海洋性气候，他们才具有最强有力的投标砝码，可惜的是巴塞罗纳周围没有足够大的地盘来发展。
最后，法国政府慷慨大方的优惠措施，加上给人深刻印象的地区人口数据，促使迪斯尼董事长艾斯纳选择了巴黎。
据计算，欧洲有3.1亿人居住在离欧洲迪斯尼乐园只有两小时飞机路程的范围内，其中1700万人可以在两小时内开车抵达乐园，这比其他任何乐园选址都具有人口优势。
谈起法国北部凄凉的冬季气候，令人对该项目感到悲观，但是这种悲观情绪被日本迪斯尼的成功驱散：在日本，坚定的游客冒着寒冷的风雪去享受美国式的情趣。
此外还有人争辩说，巴黎城本来就是全世界各民族游客心目中最受欢迎的欧洲城市。
这些积极因素足以抵消法国的恶劣气候和刁钻的民族个性带来的负面影响。
欧洲迪斯尼乐园董事长罗伯特•J•菲茨帕特里克（Robert J. Fitzpatrick）在1990年春天说，“在下个世纪到来之前，欧洲迪斯尼乐园将是我们最大的工程项目。
”迪斯尼公司的高管人员特别注意纠正他们在以前的其他乐园项目中的错误。
加州乐园项目中，投资者抢购了阿纳海姆迪斯尼乐园附近未开发的土地，以限制乐园的过度扩张，损失了迪斯尼公司通过周边房地产开发获利的机会；奥兰多乐园的占地面积非常大，但是迪斯尼高管低估了消费者对于旅馆的需求，因此失去了在酒店业发财的机会。
在东京，迪斯尼公司未能取得乐园的所有权，因而无法保证迪斯尼品牌形象的特许权（在东京，迪斯尼公司只是收取许可费。
这次拥有欧洲迪斯尼乐园49%的股份，迪斯尼将从乐园管理费和商品销售提成两方面获利）。
迪斯尼高管决心一定要在欧洲避免这些失误再度发生！根据法国政府在1987年3月签订的总协议，欧洲乐园51%的股份将出售给欧洲投资者，因而新股一半左右售给了法国人。
当时工程造价为120亿法国法郎（18亿美元）。
开始，迪斯尼以8.5亿法国法郎（约1.275亿美元）买下了原始股份。
在公开发行以后，迪斯尼的股份因它那神奇的名字“迪斯尼”陡然涨到了10亿美元。
法国急于得到这一工程项目，这样一方面可以减少人员失业，另一方面想借此提高自己作为欧洲旅游中心的地位。
法国政府期望这一工程至少可以满足３万人的就业，每年可以从国外观光者口袋里获得10亿美元的收入。
因此，法国政府提供了慷慨、灵活多样的优惠措施：高达48亿法国法郎的低于市场利率的固定利率贷款；取消建设施工费方面的税款；由法国政府免费建造连接巴黎到乐园的公路、铁路——英国英吉利海峡海底隧道公路即将开通，巴黎一里昂间高速火车预计从1994年投入运营开往乐园；以1971年农用土地的价格将4 800英亩土地卖给迪斯尼。
乐园以外的度假和房地产开发预计到1992年到1995年期间完成，收入将达计划总收入的四成左右。
就像一位分析人士评述的那样：“欧洲迪斯尼也许不需要米老鼠，仅仅靠房地产开发就能赚大钱。
”迪斯尼的管理者们对这一宏伟计划毫无疑虑，它将占整个巴黎面积的五分之一，他们还担心公园不够大，容不下来往的游人。
菲茨帕特里克说，“我最大的担心是我们的成功太耀人了！它不可能失误，他们是营销之师，当这一地方对外开放时，人们可以看到它将是多么完美，他们懂得如何让人们欢笑——即使是法国人。
”公司管理者最初预期仅在第一年就有1110万欧洲人参观这一“圣地”。
他们预计的理由是：自美国迪斯尼公园开业以来，每年吸引4100万游人，如果欧洲迪斯尼以同样的比例吸引游客，在西欧的3.7亿人口中，将有6000万人参观游玩。
助长这一乐观情绪的另一事实是：公司决策层认为，欧洲人比美国人拥有更多的假期，如在法国和德国，职员们拥有五周的假期，而美国职员只有２－３周。
尽管早期的三家法国公园的失败应给这些乐观主义者敲响警钟，但他们认为这完全是两码事。
1987年至1991年间，耗资15亿美元的三个娱乐公园在法国开业，而三家都经营平淡。
1991年，已经有两家倒闭。
菲茨帕特里克认为迪斯尼是完全不同的故事，他说：“在我们敞开大门之时，我们已耗资２２０亿法郎。
这意味着我们可以对更多的事情予以关注——服装、宾馆、商店、垃圾箱等，还可以创造一个令人激动兴奋的乐园。
”公司认为，顾客为了获得迪斯尼的产品不会太计较价格的高低，因此将票价定为成人51美元，儿童34美元，而奥兰多的票价分别为40美元和26美元。
迪斯尼高管签署了一个拥有5200套房间的酒店建造合同，，比度假胜地戛纳城全城的旅馆房间还多，房间的价格定为每晚97美元到395美元不等。
他们预计，76％的房间将被兴高采烈流连忘返的游客租用。
酒店销售方案依据这样一个假定：每一个到迪斯尼的游客都想得到一顿环境优雅的丰盛大餐！因此，迪斯尼乐园禁止野餐。
乐园不提供含有酒精成分的饮料，这与迪斯尼公司的“家庭价值观”一致。
迪斯尼公司预计，每位游客每天用于食品和商品的消费是28美元。
由于法国的气候非常恶劣，为保证全年游客人数的稳定，乐园的大部分将被建在室内。
预测的依据之一是东京迪斯尼的成功营收。
从1990年到1992年初，约有1400万人游览了东京迪斯尼乐园，而且四分之三是回头客。
一个四口之家到东京迪斯尼乐园玩一次，在附近的饭店住上一夜，轻轻松松就花掉了600美元。
20世纪80年代董事长艾斯纳和总裁韦尔斯使迪斯尼公司起死回生的成功历史记录使人们相信：这两人永远也不会犯错。
“自从他们来了之后，他们从未走错过一步，从没做错过一件事，没有任何失误。
”一位前任迪斯尼经理人员说：“人们倾向于认为他们做什么事都能做得完美无缺”。
艾斯纳和韦尔斯所取得的令人难以置信的发展记录进一步证实了这种信念。
在欧洲迪斯尼开业之前的七年里，他俩主要通过公司内部增长，使迪斯尼的收入从10亿美元猛增到85亿美元。
数十家银行在法国巴黎国民银行、东方汇理银行和法国城市银行等三家银行的牵头下，急切地与乐园签署协议提供建设贷款。
一位银行家见了如此巨大的交易额后，深表忧虑。
他说，“这家公司被抬得太高了，风险太大。
”批评家指责说，该融资计划风险太大，完全指望将来的房地产交易的资本收益。
面对这些反对意见，迪斯尼公司的反应是，这些观点反映了欧洲人谨小慎微的旧世界思维方式，反映了欧洲人对美国式开放的融资行为不理解。
迪斯尼的支持者们指出，在迪斯尼股票发行两年多来，股票价格持续上涨，而且起初的贷款利率也很低。
迪斯尼曾乐观地假定20世纪80年代欧洲不动产业的繁荣将会持续到整个90年代，而且利率和货币会保持稳定。
如此的假定使得欧洲迪斯尼高度依赖于举债融资。
欧洲迪斯尼乐园预计乐园外部的房地产开发将会产生利润，帮助偿还34亿美元的债务。
偿还完债务后，乐园反过来又可以筹资在附近建造第二个主题乐园。
这个乐园靠近米高梅电影公司的外景地，它将给迪斯尼招揽更多的游客来住满正空着的旅馆房间。
迪斯尼公司预见到可能会碰到许多文化方面的问题。
这也是选择菲茨帕特里克作为欧洲迪斯尼公园主席的一个原因。
菲茨帕特里克虽然是一个美国人，但却会说法语，对欧洲也很了解，而且娶了一个法国妻子。
为适应游客需要，公园里有两种官方语言：英语和法语，但是在来自荷兰、西班牙、德国和意大利的游客也能很容易地找到精通多国语言的向导。
根据法国科幻小说家凡尔纳的设想，建立了“发现岛”，一个具有360度屏幕的球幕电影剧场，目的是使游客们了解整个欧洲的历史，就连白雪公主也说起了德语。
1992年4月开业时，欧洲迪斯尼公园展开了一场大规模的宣传和公关活动，旨在把迪斯尼的那些寓言般的传奇经历宣扬给现在的欧洲人。
来自欧洲各大新闻媒体的2500人进入新建的迪斯尼公园，不少记者都被迪斯尼公园的开业仪式和迪斯尼公园的职员的热情所深深打动。
然而令人扼腕的是，打那以后，先是欧洲迪斯尼乐园在1992－1993财政年度亏损了近10亿美元，尔后在1994年春，总裁韦尔斯又死于空难。
1994年，那些话像阴影一样笼罩着乐园。
其时，房地产开发计划已经被迫终止，旅店房间仍然空空荡荡没有房客，有些甚至在第一年的冬天就已经关门大吉。
在2002年，欧洲迪斯尼公园营业收入仅为10.531亿欧元，与2001年相比下降了2.1%；亏损额高达5600万欧元（约合6600万美元），远大于分析师先前预测的亏损5330万欧元的预期，与2001年相比增加了70%。
面对亏损扩大的势态，迪斯尼公司决定在2004年3月将门票价格下调，以吸引更多的游客。
时至今日，欧洲迪斯尼公园依然连年亏损，成为迪斯尼公司的一个沉重包袱。
欧洲迪斯尼乐园，究竟算是失败的案例还是艰难的成功，现在尚未可知。
在我所知的企业中，能坚持这么长的市场培育期、以及旷日持久的大手笔投入，迪斯尼还是第一例！可见，跨文化经营和管理是一个恒久探索的课题。
欧洲迪斯尼失败的原因归结起来，主要有三点：1 选址本身有有问题，缺乏对市场的基本判断，定位错误；2 跨文化经营的消化不良；3 高估了市场回报，跑马圈地过度膨胀的恶果。