民生银行公司业务事业部制改革的实践及启示

封|面|文|章民生银行公司业务事业部制改革的实践及启示事业部制结构（Multidivisional Structure）最早诞生于1920年代的美国通用汽车公司，是一种典型的以客户为中心的分权式组织。

20世纪90年代以来，事业部制在国际银行业发展十分迅速，已成为全球银行业组织管理架构的主流模式，相关岗位体系、机制设计、流程安排都日臻成熟。

与传统的总分行制组织架构相比，事业部制具有产业化和工厂化的特点，具有更高的生产效率，更专业的运营服务能力，更快的市场发展速度，对于实施多元化发展战略的大中型银行具有多方面不可替代的组织优势。

在银监会的推动下，近年来国内银行业都纷纷以建设流程银行管理架构为目标，在不同层次、不同条线和不同路径上进行了事业部制改革的尝试，而民生银行作为其中的代表和先驱，是国内首家全面启动公司金融事业部制改革的商业银行。

事业部制与银行组织架构的变迁按照传统的企业组织理论，公司内部管理的组织形态分为Ｕ型（一元结构）、Ｈ型（控股结构）和Ｍ型（多元结构）三种基本类型。

事业部制结构，亦即M型结构，主要指企业按照客户、产品、区域等维度对经营的事业进行划分，设立若干组织单元，每一组织单元都具有相对完整的职能体系，形成独立核算的利润中心，并在资源配置、内部运作、政策制度制定等方面享有较大的自主权。

从现代企业的发展历程来看，随着经济融合和市场扩张，大型企业发展到一定程度，必然会出现企业规模扩大、管理幅度拓宽、经营业务多样化、产品门类复杂、精细化管理薄弱的现象，这时往往会伴随着组织架构的调整。

商业银行组织结构的变革，事实上也是由内部业务模式的转变推动的，大体上经历了单一银行制和总分行制两个发展阶段。

单一银行制下，银行没有分支机构，按照职能分工设置部门。

单一银行制曾在美国广泛存在过，但自从1927年2月《麦克法登法》（McFadden Act）在国会通过之后，单一银行制便被总分行制所取代。

总分行制度下商业银行组织结构的演变又可以进一步划分为三个阶段。

第一阶段：总分行制阶段。

这是我国商业银行目前文/孙素民摄影：张超普遍采用的制度。

总行内部按职能分工设置不同的部门，各分行内部也同样根据职能分工设置不同部门，各级分支行内部职能部门只对直属上级负责。

各个分行按地理分布设置，形成许多分级管理，业务和核算独立的利润中心。

这种模式源于商业银行对存款规模的追求，因为分支行网络与存款规模密切相关。

第二阶段：客户和产品事业部制阶段。

此阶段事业部不再依照地理范围进行划分，而是按照客户或产品来进行划分。

20世纪60、70年代，美国先后经历了金融脱媒和利率市场化的震动，银行业竞争日益激烈，迫使商业银行由存贷中介转变成为全面金融服务的提供者，业务模式由以规模为中心转向以服务（客户）为中心，银行组织架构随之由以规模为导向的总分行制向以客户为中心的事业部制转变。

客户金融需求日益多样化使得产品开发和金融方案设计变得很重要，而金融自由化过程中政府对银行业监管的放松使银行业进行金融创新成为可能，于是以产品为中心的产品事业部产生。

第三阶段：矩阵式阶段。

伴随银行跨国经营的发展，单一产品（客户）事业部制下管理半径被拉得很长，事业部总部无法及时对各地市场变化作出反应，各地事业分部也无法完全贯彻事业总部的经营策略，造成了组织效率的缺失。

另一方面，银行竞争不断加剧，客户需求由单一产品向综合化金融服务转变。

以产品划分部门、以地区控制市场的经营管理模式，使运行成本持续加大，越来越不能适应客户需求和市场环境的变化。

为弥补这一缺陷，将地区事业部和客户产品事业部有机结合，以纵向管理模式为主、横向职能管理为辅的矩阵式事业部制应运而生，已经成为全球银行业组织架构的主流模式。

民生银行公司业务事业部改革的背景、思路及过程在推进事业部制改革的过程中，国内商业银行根据自身组织特征与业务特点，纷纷采取了不同的改革路径，归纳起来主要是两种：一些商业银行采取了整体改革的激进方式，自上而下快速地推动条线型事业部制整体改造，民生银行就是其中的代表；而另一些商业银行对条线型事业部制改革相对保守，有意避开对分支行改革和对传统业务部门的条线改革，而采取了局部迂回突破的方式，对新兴业务部门率先进行事业部制改革，这在大型国有商业银行比较典型。

（一）民生银行事业部改革的背景和思路业务发展是企业进行组织架构变革的根源。

民生银行推动公司事业部制改革，根源也是为了顺应市场竞争环境的变化，适应业务经营转型的需要。

通过对民生银行公司业务管理委员会有关负责人的访谈了解到，民生银行选择全面推动公司业务的事业部制改革，主要有三个方面的考虑：一是应对利率市场化。

利率市场化对银行的收益影响巨大，要求银行具有较强的定价议价能力。

由于民生银行的客户结构群相对较好，基本上60%以上的客户信用评级为2A以上，这部分群体的议价能力很强。

因此，在利率市场化逐步深入的进程中，必然会导致民生银行的存贷款利差空间的缩小。

民生银行需要通过事业部制的改革来增强公司业务的议价能力，减轻利率市场化对银行收益造成的直接负面效应。

二是提升公司市场价值。

自从2000年上市以来，民生银行的股票价格就一直处于估值比较低的状况。

究其原因，与公司的业务结构不合理导致资产回报率较低有很大的关系，传统的存贷利差的业务模式很难达到国际先进水平，制约了公司价值的提升。

民生银行希望通过事业部制改革，推行专业化销售、专业化管理、专业化评审，以专业化的团队提供专业化的服务，来留住客户并尽量延长客户价值链条，加速实现公司业务结构的多元化，从而提高资本约束条件下的价值创造能力。

三是推动业务经营转型。

民生银行公司业务的收入贡献度一直保持在90%以上，为了扭转零售业务发展缓慢、处于相对弱势的局面，在2003、2004、2005三年间，民生银行投入大量资金，试图打造零售业务的竞争力、提高其贡献度，但实际效果并不理想。

与此同时，公司业务在2006年、2007年也出现了增长放缓的情况。

为做大公司业务主要利润增长点，同时推动零售业务的发展，建立对公、零售均衡增长的业务模式，民生银行决定在分行集中经营改革的基础上，对公司业务进行彻底的事业部制改造。

上收分支行的对公业务营销经营平台，让其专注于零售业务的发展。

从这些动因出发，民生银行事业部改革的总体思路，被确定为“公司化运作”与三个“专业化”。

“公封|面|文|章司化”运作就是战略定位清晰，实现人财物相配套、责权利相对称。

三个“专业化”分别是：专业化销售——基于产品和客户细分建立专业化的营销架构和团队，业务单元之间划分清晰的边界，建立明确的协作模式和收入共享机制；专业化管理——专注于提升制定规则、资源配置、战略决策和集中运营能力；专业化评审——风险管理嵌入业务单元，充分授权、专业评审，实现授信、监控和市场有效对接，责权利结合，激励约束配套，风险收益匹配。

按照这个总体思路，民生银行事业部制改革方案设计过程中，参考了花旗、汇丰、德意志、UBS以及富通银行等多家国际一流银行的案例，兼顾了客户优先、边界清晰、管理集中、利益共享、业务多元、产业完整、经营相似等多条原则，突出了以客户为中心的经营理念，理顺了中后台与前台之间的关系，实现了以利润为中心的集约化经营，实行了专业化和标准化管理，提高了业务运行的效率与质量，同时注重宏观和量化的风险控制，营销与风险的紧密对接，以增强风险管理的能力。

特别是在事业部模式的选择上，考虑到国内银行在产品专业化运营方面不具优势，最终选择了以客户维度为主轴，产品事业部和客户事业部并存的矩阵混合模式，以维系传统的客户资源，充分利用人财物方便配置的优势。

2007年12月18日，民生银行第四届董事会第十四次会议审议通过了《关于公司金融机构改革和内部机构调整的议案》，改变以分行为中心的块状作坊管理模式，对现分散在各分支行的公司业务人员按照客户、产品和行业三个维度进行了重新整合。

按照行业线划分，成立了房地产、交通、冶金、能源四个行业金融部；按产品线划分，成立了金融市场部、投资银行部和贸易金融部；按客户类型，成立主要服务于中小企业客户的工商企业金融部（已更名为中小企业金融事业部）。

上述八个事业部中，贸易金融部的模式和地位比较特殊，既是业务拓展部门，也是为前台业务部门提供产品和解决方案的中台部门。

（二）民生银行事业部改革的过程在民生银行的高层统一认识之后，立即聘请麦肯锡咨询公司，着手制定事业部制改革的实施方案，并通过试点推广的方式，予以强势快速推进。

从分行集中经营改革开始，按计划民生银行事业部改革将经历三个阶段：第一阶段，分行集中经营改革。

2006年7月，民生银行将公司业务营销平台从全国246家支行上收到分行，成立了煤炭、焦炭、冶金、电力、化工、交通、机械等176个行业金融部，并按照公司化运作理念，对公司金融主要产品线和行业线实施准事业部制，使分行成为公司业务的基本单元，所有支行专注于零售业务的经营，不再经营批发业务。

通过这一阶段的改革，初步厘清了公司业务各条线的发展规划、市场定位，形成了专业化团队、专业化营销和专业化评审的经营格局，为一年后启动的公司事业部制改革创造了条件。

第二阶段，事业部改革全面快速推进。

2007年7月，民生银行高层在分行长会议上正式宣布，即将进行彻底的公司事业部制改革。

同年9月，民生银行再次将重点行业公司业务经营权从分行上收至总行，将总行公司银行部更名为公司银行管理委员会办公室，同时组建了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部，以及总行直属金融部——主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。

同年11月，民生银行事业部制改革实施小组坐镇广州、深圳，实施分行改革试点，此后仅用了43天就完成了24家分行的事业部制改革推广，新成立的八大公司事业部于2008年1月进入正式运营。

第三阶段，管理与服务能力的综合提升。

这一阶段的任务是：提升公司业务条线的整体管理能力，完善利润中心的业务运作机制，使中后台管理流程化、标准摄影：张超化；完成分支行的重新定位和职能调整；IT系统全面改造升级；打造租赁公司、基金公司、信托公司平台，形成国内银行业较全面的公司金融体系。

民生银行计划到2010年，公司金融业务全面集中到总行，成立公司金融批发银行事业部总部，全面实行事业部管理和运作。

（三）民生银行事业部改革的先期准备工作在推行事业部制改革之前及改革过程中，民生银行还在许多方面为改革做了大量配套准备工作，对改革的成功推行起到了基础性的作用。

一是资金池管理和内部资金转移定价体系建设。

对事业部和银行其他部门之间发生的产品、服务和资源转移进行准确计价，是推行事业部制管理、实施独立核算的前提。

民生银行目前已经形成了全行集中统一的内部资金池，对事业部存款流入与贷款流出采取不同资金转移价格。