民生银行公司业务事业部制改革的实践及启示

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民生银行公司业务
事业部制改革的实践及启示
事业部制结构（Multidivisional Structure）最早诞生于1920年代的美国通用汽车公司，是一种典型的以客户为中心的分权式组织。

20世纪90年代以来，事业部制在国际银行业发展十分迅速，已成为全球银行业组织管理架构的主流模式，相关岗位体系、机制设计、流程安排都日臻成熟。

与传统的总分行制组织架构相比，事业部制具有产业化和工厂化的特点，具有更高的生产效率，更专业的运营服务能力，更快的市场发展速度，对于实施多元化发展战略的大中型银行具有多方面不可替代的组织优势。

在银监会的推动下，近年来国内银行业都纷纷以建设流程银行管理架构为目标，在不同层次、不同条线和不同路径上进行了事业部制改革的尝试，而民生银行作为其中的代表和先驱，是国内首家全面启动公司金融事业部制改革的商业银行。

事业部制与银行组织架构的变迁
按照传统的企业组织理论，公司内部管理的组织形态分为Ｕ型（一元结构）、Ｈ型（控股结构）和Ｍ型（多元结构）三种基本类型。

事业部制结构，亦即M型结构，主要指企业按照客户、产品、区域等维度对经营的事业进行划分，设立若干组织单元，每一组织单元都具有相对完整的职能体系，形成独立核算的利润中心，并在资源配置、内部运作、政策制度制定等方面享有较大的自主权。

从现代企业的发展历程来看，随着经济融合和市场扩张，大型企业发展到一定程度，必然会出现企业规模扩大、管理幅度拓宽、经营业务多样化、产品门类复杂、精细化管理薄弱的现象，这时往往会伴随着组织架构的调整。

商业银行组织结构的变革，事实上也是由内部业务模式的转变推动的，大体上经历了单一银行制和总分行制两个发展阶段。

单一银行制下，银行没有分支机构，按照职能分工设置部门。

单一银行制曾在美国广泛存在过，但自从1927年2月《麦克法登法》（McFadden Act）在国会通过之后，单一银行制便被总分行制所取代。

总分行制度下商业银行组织结构的演变又可以进一步划分为三个阶段。

第一阶段：总分行制阶段。

这是我国商业银行目前
文/孙素民摄影：张超
普遍采用的制度。

总行内部按职能分工设置不同的部门，各分行内部也同样根据职能分工设置不同部门，各级分支行内部职能部门只对直属上级负责。

各个分行按地理分布设置，形成许多分级管理，业务和核算独立的利润中心。

这种模式源于商业银行对存款规模的追求，因为分支行网络与存款规模密切相关。

第二阶段：客户和产品事业部制阶段。

此阶段事业部不再依照地理范围进行划分，而是按照客户或产品来进行划分。

20世纪60、70年代，美国先后经历了金融脱媒和利率市场化的震动，银行业竞争日益激烈，迫使商业银行由存贷中介转变成为全面金融服务的提供者，业务模式由以规模为中心转向以服务（客户）为中心，银行组织架构随之由以规模为导向的总分行制向以客户为中心的事业部制转变。

客户金融需求日益多样化使得产品开发和金融方案设计变得很重要，而金融自由化过程中政府对银行业监管的放松使银行业进行金融创新成为可能，于是以产品为中心的产品事业部产生。

第三阶段：矩阵式阶段。

伴随银行跨国经营的发展，单一产品（客户）事业部制下管理半径被拉得很长，事业部总部无法及时对各地市场变化作出反应，各地事业分部也无法完全贯彻事业总部的经营策略，造成了组织效率的缺失。

另一方面，银行竞争不断加剧，客户需求由单一产品向综合化金融服务转变。

以产品划分部门、以地区控制市场的经营管理模式，使运行成本持续加大，越来越不能适应客户需求和市场环境的变化。

为弥补这一缺陷，将地区事业部和客户产品事业部有机结合，以纵向管理模式为主、横向职能管理为辅的矩阵式事业部制应运而生，已经成为全球银行业组织架构的主流模式。

民生银行公司业务事业部改革的背景、思路及过程
在推进事业部制改革的过程中，国内商业银行根据自身组织特征与业务特点，纷纷采取了不同的改革路径，归纳起来主要是两种：一些商业银行采取了整体改革的激进方式，自上而下快速地推动条线型事业部制整体改造，民生银行就是其中的代表；而另一些商业银行对条线型事业部制改革相对保守，有意避开对分支行改革和对传统业务部门的条线改革，而采取了局部迂回突破的方式，对新兴业务部门率先进行事业部制改革，这在大型国有商业银行比较典型。

（一）民生银行事业部改革的背景和思路
业务发展是企业进行组织架构变革的根源。

民生银行推动公司事业部制改革，根源也是为了顺应市场竞争环境的变化，适应业务经营转型的需要。

通过对民生银行公司业务管理委员会有关负责人的访谈了解到，民生银行选择全面推动公司业务的事业部制改革，主要有三个方面的考虑：一是应对利率市场化。

利率市场化对银行的收益影响巨大，要求银行具有较强的定价议价能力。

由于民生银行的客户结构群相对较好，基本上60%以上的客户信用评级为2A以上，这部分群体的议价能力很强。

因此，在利率市场化逐步深入的进程中，必然会导致民生银行的存贷款利差空间的缩小。

民生银行需要通过事业部制的改革来增强公司业务的议价能力，减轻利率市场化对银行收益造成的直接负面效应。

二是提升公司市场价值。

自从2000年上市以来，民生银行的股票价格就一直处于估值比较低的状况。

究其原因，与公司的业务结构不合理导致资产回报率较低有很大的关系，传统的存贷利差的业务模式很难达到国际先进水平，制约了公司价值的提升。

民生银行希望通过事业部制改革，推行专业化销售、专业化管理、专业化评审，以专业化的团队提供专业化的服务，来留住客户并尽量延长客户价值链条，加速实现公司业务结构的多元化，从而提高资本约束条件下的价值创造能力。

三是推动业务经营转型。

民生银行公司业务的收入贡献度一直保持在90%以上，为了扭转零售业务发展缓慢、处于相对弱势的局面，在2003、2004、2005三年间，民生银行投入大量资金，试图打造零售业务的竞争力、提高其贡献度，但实际效果并不理想。

与此同时，公司业务在2006年、2007年也出现了增长放缓的情况。

为做大公司业务主要利润增长点，同时推动零售业务的发展，建立对公、零售均衡增长的业务模式，民生银行决定在分行集中经营改革的基础上，对公司业务进行彻底的事业部制改造。

上收分支行的对公业务营销经营平台，让其专注于零售业务的发展。

从这些动因出发，民生银行事业部改革的总体思路，被确定为“公司化运作”与三个“专业化”。

“公
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司化”运作就是战略定位清晰，实现人财物相配套、责权利相对称。

三个“专业化”分别是：专业化销售——基于产品和客户细分建立专业化的营销架构和团队，业务单元之间划分清晰的边界，建立明确的协作模式和收入共享机制；专业化管理——专注于提升制定规则、资源配置、战略决策和集中运营能力；专业化评审——风险管理嵌入业务单元，充分授权、专业评审，实现授信、监控和市场有效对接，责权利结合，激励约束配套，风险收益匹配。

按照这个总体思路，民生银行事业部制改革方案设计过程中，参考了花旗、汇丰、德意志、UBS以及富通银行等多家国际一流银行的案例，兼顾了客户优先、边界清晰、管理集中、利益共享、业务多元、产业完整、经营相似等多条原则，突出了以客户为中心的经营理念，理顺了中后台与前台之间的关系，实现了以利润为中心的集约化经营，实行了专业化和标准化管理，提高了业务运行的效率与质量，同时注重宏观和量化的风险控制，营销与风险的紧密对接，以增强风险管理的能力。

特别是在事业部模式的选择上，考虑到国内银行在产品专业化运营方面不具优势，最终选择了以客户维度为主轴，产品事业部和客户事业部并存的矩阵混合模式，以维系传统的客户资源，充分利用人财物方便配置的优势。

2007年12月18日，民生银行第四届董事会第十四次会议审议通过了《关于公司金融机构改革和内部机构调整的议案》，改变以分行为中心的块状作坊管理模式，对现分散在各分支行的公司业务人员按照客户、产品和行业三个维度进行了重新整合。

按照行业线划分，成立了房地产、交通、冶金、能源四个行业金融部；按产品线划分，成立了金融市场部、投资银行部和贸易金融部；按客户类型，成立主要服务于中小企业客户的工商企业金融部（已更名为中小企业金融事业部）。

上述八个事业部中，贸易金融部的模式和地位比较特殊，既是业务拓展部门，也是为前台业务部门提供产品和解决方案的中台部门。

（二）民生银行事业部改革的过程
在民生银行的高层统一认识之后，立即聘请麦肯锡咨询公司，着手制定事业部制改革的实施方案，并通过试点推广的方式，予以强势快速推进。

从分行集中经营改革开始，按计划民生银行事业部改革将经历三个阶段：
第一阶段，分行集中经营改革。

2006年7月，民生银行将公司业务营销平台从全国246家支行上收到分行，成立了煤炭、焦炭、冶金、电力、化工、交通、机械等176个行业金融部，并按照公司化运作理念，对公司金融主要产品线和行业线实施准事业部制，使分行成为公司业务的基本单元，所有支行专注于零售业务的经营，不再经营批发业务。

通过这一阶段的改革，初步厘清了公司业务各条线的发展规划、市场定位，形成了专业化团队、专业化营销和专业化评审的经营格局，为一年后启动的公司事业部制改革创造了条件。

第二阶段，事业部改革全面快速推进。

2007年7月，民生银行高层在分行长会议上正式宣布，即将进行彻底的公司事业部制改革。

同年9月，民生银行再次将重点行业公司业务经营权从分行上收至总行，将总行公司银行部更名为公司银行管理委员会办公室，同时组建了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部，以及总行直属金融部——主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。

同年11月，民生银行事业部制改革实施小组坐镇广州、深圳，实施分行改革试点，此后仅用了43天就完成了24家分行的事业部制改革推广，新成立的八大公司事业部于2008年1月进入正式运营。

第三阶段，管理与服务能力的综合提升。

这一阶段的任务是：提升公司业务条线的整体管理能力，完善利润中心的业务运作机制，使中后台管理流程化、标准
摄影：张超
化；完成分支行的重新定位和职能调整；IT系统全面改造升级；打造租赁公司、基金公司、信托公司平台，形成国内银行业较全面的公司金融体系。

民生银行计划到2010年，公司金融业务全面集中到总行，成立公司金融批发银行事业部总部，全面实行事业部管理和运作。

（三）民生银行事业部改革的先期准备工作
在推行事业部制改革之前及改革过程中，民生银行还在许多方面为改革做了大量配套准备工作，对改革的成功推行起到了基础性的作用。

一是资金池管理和内部资金转移定价体系建设。

对事业部和银行其他部门之间发生的产品、服务和资源转移进行准确计价，是推行事业部制管理、实施独立核算的前提。

民生银行目前已经形成了全行集中统一的内部资金池，对事业部存款流入与贷款流出采取不同资金转移价格。

对从资金池提取的信贷资金超过其存款贡献的事业部，实行惩罚式的累进式资金价格，以迫使事业部精耕细作，在拓展信贷业务的同时，努力增加存款与中间业务收入，提高客户的综合贡献度。

二是信息技术平台建设。

民生银行在成立之初就已经十分注重对科技的投入，2000年底上市之后更是将所募集资金的很大部分投入科技平台建设，并把每年税后利润的10%用于科技开发和建设。

继2001年打造“大集中”科技平台、创建会计核心系统后，又于2007年开始进行核心系统改造升级工作。

改造后的新核心系统可以为管理会计系统提供完整的数据源，而管理会计系统则是实现事业部成本、收益乃至责任利润考核的依据。

目前为止，民生银行已经建立或在建的八大信息管理系统包括CRM系统、客户服务中心系统、个人信贷业务系统、授信风险管理系统、管理会计系统、业务流程系统、人力资源管理系统、员工培训系统。

民生银行的信息管理系统，实现了业务处理流程与前台业务部门以客户为中心进行设置的原则相一致，由此有效加快了民生银行的业务处理效率。

三是数据库建设。

事业部管理信息系统的顺畅运行，有赖于集中化、强大的数据平台支持。

民生银行2001年6月率先在国内银行业实现了“数据大集中”，2003年开始着手建立数据仓库，成为国内第一家开发企业级数据仓库的银行。

经过多年的建设，集中了包括核心业务系统、网上银行等约30个系统的各类数据，并对管理会计、资产负债、风险管理、人力资源、非现场稽核查等10余个系统提供数据支持，还形成了对人民银行、外管局、银监会的统一数据报送，初步建立了统一数据源、统一数据标准、精细化管理的数字化管理平台。

四是垂直独立的信贷评审体系建设。

民生银行在2000年初收回分支行行长的贷款审批权，推行了独立评审制。

2002年建立了独立的风险管理组织体系。

2004年设立了负责信贷风险管理的首席信贷执行官，向北京、上海、广州等多个城市的分支机构和个人按揭中心派驻由总行信贷评审部垂直领导的各级授信评审部及信贷审查官。

评审人员隶属于总行，与分行没有人事和经济利益上的联系，从而实现了真正意义上的“审贷分离”。

民生银行事业部组织架构与运营模式
推行事业部改革后，民生银行的总行内设部门基本上可以分成两类：一类是前台业务拓展部门，另外一类是中台的管理控制部门和后台支持保障部门（见图1）。

具体来说，前台业务拓展部门主要设有11个事业部，其中8家公司业务事业部分别是地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部以及主要服务于中小企业客户的中小企业金融事业部，另外零售业务板块又成立了信用卡、电子银行和私人银行等三个事业部。

同时尚在筹建的还有票据事业部。

在条线管理上，总行事业部根据目标客户分布，有选择地在各地设立了分部，并实行严格的分层授权管理体制，内部经营权限高度集中，授信额度内的信贷审批权，财务资源配置权，人员录用、选拔、任免、考核、奖惩、晋升决定权都在事业部总部。

如何清晰界定事业条线、职能部门与分行板块三者之间的职能定位、业务边界与协调机制，建立密切合作、合理分工、有机协调的管理机制，解决好改革过程中分行利益受损与业务挤压的问题，是事业部架构设计的难点和关键所在。

为此，民生银行专门成立了分支行定位改革小组，研究事业部制改革后分行的职能定位和业务定位，力争以有效的组织形式减少摩擦，解决分行业务增长问题，同时总行中后台配套支持改革小组直接参与，一揽子解决事业部与分行之间可能出现的磨合问题。

另外，民生银行还在总行设立了公司业务管理委
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员会，与资产负债管理委员会、风险管理委员会相互配合，共同协调管理事业部与分支行之间的利益分配。

为了充分发挥总分联动的优势，民生银行在纵向上对事业部和分支行的业务分工进行了重新调整。

总分支行、各事业部各有侧重，通过交叉销售、联动营销与收益分享，共同为客户提供一体化、网络化、一站式服务。

总行事业部专业导向地提供对重点行业客户的批发服务，包括：一是不利于分散经营的，如能源、交通等大客户行业；二是风险较高的，如房地产、冶金等行业；三是发展潜力较大的，如石化、财政存款等。

行业金融事业部按照所属行业不同，负责开发维护各自行业内的客户。

产品部门（贸易金融部）也配备了自己的营销中心，通过产品经理推动，进行客户开发和维护。

分行层面不再经营总行事业部所管辖的业务，专注经营对公负债业务、特色公司业务和零售业务，支行则只做零售业务。

在分行与事业部的关系上，分行有责任组织代理销售事业部专营产品，扩大交叉销售；分行作为公共服务平台，对事业部营销支持的中台和运营保障功能的后台都设在分行，为事业部提供落地服务，如资金调拨服务、授信业务放款服务、行政后勤服务、落地人员的人事劳资服务、地方经济金融和行业信息服务、科技支撑服务、法律合规服务、与监管机构沟通联系等。

事业部的落地服务将按统一标准给分行报酬。

在横向前、中、后台关系处理上，民生银行总行向各事业部下放了部分风险、财务、人事权限，并在事业部内设置了风险总监、财务总监、人事专员等岗位，实行主管派驻制和双线管理、双线汇报。

比如在风险管理上，由总行风险管理委员会对风险总监进行派驻和考核，事业部总裁对风险总监进行行政管理和业务发展要求，风险总监对事业部内部风险团队进行转授权和管理。

在制度流程设计上，授信审批与放款审核相分离，将经营权即额度使用权直接赋予各事业部负责人，而将授信审批权赋予风险总监。

事业部总裁和风险总监都具有业务发展和风险控制两重压力，从KPI指标看分别是7/3和3/7，即对总裁的考核中，业务发展占70%，风险控制占30%，风险总监相反。

配合组织架构的调整，民生银行在多项事业部运营机制上也进行了创新。

一是独立审批和差别授权。

事业部实行总行集中分行业进行信贷审批，信贷评审官保持与业务部门的独立性。

为提高信贷审批效率，风险管理委员会向各地方派驻风险审批人员，对外派的风险审批人员授予额度审批权力，但最终信贷风险管理由总行风险管理委员会负责。

对风险评审人员考核原则为业绩权重30%，风险权重70%。

此外，民生银行还大力推行“专家评审制度”，实行信贷风险评审委员会的垂直化、专业化和专职化管理。

对行业金融部推行评级制度，实行分类管理，不同类别行业部实行不同的授信授权。

二是全面风险管理。

实现业务发展与风险控制的最佳结合，是事业部的核心问题。

民生银行通过标准化的品牌管理、专业化的营销手段、格式化的合同文本、规范化的操作流程以及精细化的运营管理来降低业务风险，落实全面风险管理理念。

以信贷作业流程为例，民生银行设立了授信规划岗，根据事业部自身的组织架构和营销体系，制定适合事业部业务特征的详细营销规划、客户准入标准及授信政策，从而在最前端形成有效的风险识别及过滤机制，有效控制授信风险。

在授信审批过程中，由客户经理或风险经理发起业务后，经区域或分部负责人审批后上报区域评审官，超越权限的，报风险总监甚至专业贷审会。

最后，事业部根据自身的特色客户类型、产品、风险敞口、保证方式等实施贷后监管。

三是市场化的考核计价机制。

民生银行各事业部人财物相互独立，完全独立核算，均有利润、业务的考核指标。

对分行的考核，公司业务占40%，零售业务占40%，平台管理占20%，事业部的落地服务实行考核加分。

支行考核的内容主要是创利和平台服务。

当产品事业部与其他事业部或分行发生业务交叉时，则通过双向计价、交叉考核的办法进行核算，相应的业务费用也进行分摊。

在资金方面设立了资金池，按照内部转移定价机制确立各事业部的资金使用成本。

通过实行标准化责任成本预算核定各分行、事业部的固定费用、办公费用，按净收入一定标准配比业务经营费用。

民生银行事业部改革的成效及存在的问题
自2008年初，民生银行事业部正式运营一年多以来，面对金融危机影响下复杂多变的经营环境，通过细分行业业务结构及客户结构、灵活配置业务资源、专业评审、分级监控、专业贷后管理等多层次防控风险，表现出了良好的专业运作优势，可以说改革已经取得了预期之上的效果。

截至2009 年6 月末，事业部存款余额2208亿元，贷款余额2918亿元，分别比成立时的1168亿元和1843亿元增长了89.13%和58.30%，比全行公司业务同期存贷款增幅分别高出32个和1个百分点；资产质量呈现出稳定向好趋势，不良贷款余额和比率双双比去年末下降5.34 亿元和0.48个百分点；资产风险定价能力有所提高，报告期内事业部贷款平均利率5.77%，高于全行公司贷款平均利率0.18个百分点。

新产品、新商业模式开发速度明显加快，推出了分层银团贷款、汽车金融服务方案、信保押汇、物流融资等广受市场欢迎的创新产品，增值服务能力和中间业务收入稳步提高。

目前为止，民生银行在事业部硬件方面的改革已经基本完成，但在配套软件建设上还存在较多后续需要解决的问题，包括内部运行机制、制度流程框架与利益分配关系还需要进一步理顺，中后台配套改革滞后、支撑能力不足，专业人才队伍比较缺乏等等。

最为突出的是，在改革过程中，由于传统的利益格局被打破，而新的利益格局尚未形成，加之业务边界划分不清晰，产生了所谓事业部“强势群体”与分行“弱势群体”的利益。