公司基本建设项目管理办法
某公司基建工程项目管理办法
基建工程项目管理办法1目的为加强基建工程项目管理，保障基建工程项目质量，有效控制投资成本，提高资金使用效益。
2范围适用于公司基建工程项目的建设及维修管理。
3定义项目筹建小组是指公司为特殊工程项目设立的专门管理机构。
4 职责4.1 项目管理部负责基建工程项目建设及维修的计划审核、各类手续的办理、过程监督、预决算、产权证书办理等工作。
4.2 物资采购部负责工程项目的供方确定、招投标管理工作。
4.3 项目筹建小组负责工程项目日常管理工作，包括办理建设项目的相关手续；协调政府部门、施工单位、监理单位等公共关系；组织工程设计、提交设计方案；提出招标计划、进行供方调查、起草招标文件、组织项目招投标、合同起草与管理；现场工程量签证、工程质量监督；协调工程进度；办理项目竣工的移交手续；提出资金申请，报项目管理部审核；跟踪工程项目合同的履行情况等。
4.4 项目使用单位负责基建工程项目建设、维修计划及方案的上报，并参与项目建设、维修及决算审核全过程。
5内容5.1 需求单位填写《工程报建申请审批表》，具体审核流程见附录A。
基建工程项目的采购、招投标及合同的管理，依照公司《采购管理办法》、《招投标管理制度》、《合同管理办法》执行；基建工程土地征用及开工相关手续由项目管理部牵头办理。
5.2 基建工程项目应设立工程现场代表，负责工程量记录、审核签证和工程质量监督工作。
根据分项工程专业特点，由项目管理部派出、聘请专业人员或指定建设维修项目的分子公司人员担任现场代表。
5.3 工程签证的管理5.3.1工程签证范围5.3.1.1 由于设计变更等建设方原因引起的工程返工或成品、半成品的报废损失。
5.3.1.2 与计算工程造价有关的隐蔽工程（如沟槽隐蔽）及无法在图纸上标注材料用量的。
5.3.1.3 合同中没有明确约定，且在竣工图上无法表述的施工项目（如零星点工）。
5.3.1.4 与计算工程造价有关的施工方案中规定的施工措施项目。
5.3.1.5 建设方、监理单位认为其它需要签证的项目。
集团公司基本建设项目管理办法
集团公司基本建设项目管理办法第一章总则第一条为规范**集团公司基本建设项目建设管理，适应集团公司管控架构调整要求，保障工程质量安全，提高投资效益，防范投资风险，特制定本办法。
第二条本办法适用于**集团公司基本建设项目管理工作，各单位应在落实本办法要求的前提下，结合实际，制定用于承接本办法的制度并实施。
第三条本办法所称建设工程是指新建、改建、扩建的市政、房建、码头、航道、防波堤、仓储、铁路等基本建设项目（以下简称基本建设项目）。
第四条本办法所称“集团公司”指集团公司本部，所称“**集团”指集团公司及所属各级全资公司、控股公司、经费单位，所称“**股份”指股份公司及所属公司（包括受集团公司委托管理企业）。
第五条本办法所称统筹实施是指为满足集团公司改革发展战略要求，**集团所属全资、控股企业，在依法合规的前提下，将业务委托给**集团所属另一全资、控股企业实施。
第六条本办法所称工程建设的项目单位为基本建设项目投资主体单位或项目法人单位（以下简称项目单位）。
-1-第七条本办法所称代建单位是指从事基本建设项目代建活动的项目管理单位（以下简称代建单位）。
第八条**集团基本建设项目建设管理以目标管理和过程控制为重点，坚持估算控制概算、概算控制预决算的基本原则。
第二章管理职责第九条**集团基本建设项目遵循科学化、规范化、专业化、集约化的管理原则。
在依法合规的条件下，委托代建单位管理原则上应遵循统筹实施原则，即投资规模400万元及以上基本建设项目的项目单位在完成相关决策程序后，可统筹实施的项目，项目单位应委托专业化的代建单位管理；投资规模400万以下基本建设项目可由项目单位自行决定是否委托代建单位管理。
代建单位应严格执行国家、地方有关法律法规及**集团相关管理制度,依法合规组织基本建设项目建设。
集团公司实行总体指导和必要管控。
第十条科信设施部的管理职责：1.负责贯彻落实国家、行业、地方有关基本建设项目建设方面的法律、法规、政策、标准及有关规定。
集团公司基建项目工程管理办法【最新范本模板】
基建工程项目管理办法福建省第一公路集团有限公司目录第一章总则 (2)第二章组织机构与职责 (2)一、组织机构管理 (2)二、基建办公室职责 (3)三、基建办各岗位职责 (4)第三章规划、立项、设计 (9)第四章工程合同管理 (10)第五章工程进度管理 (11)第六章工程质量管理 (12)第七章工程安全文明管理 (16)第八章工程材料管理 (17)第九章设计变更和签证 (19)第十章工程款项结算 (20)第十一章工程项目验收及后期 (21)第一章总则为了加强公司基建工程项目全过程管理，保证公司建设项目的工程质量和建设进度，发挥投资效益，建设一流项目,根据国家、省有关法律法规和集团有关规定，结合公司实际，制定本办法。
本办法所指的基建工程项目，是指由公司或控股公司新(扩）建的基本建设工程项目、土建工程、机电安装工程、装饰装修工程等（以下简称基建工程项目）。
第二章组织机构与职责一、组织机构管理基建工程项目实行项目负责人责任制，由项目负责人、项目总工程师、土建管理员、水电管理员、资料管理员等组成基建办公室（以下简称基建办）。
全面负责协调工程质量进度,安全及文明施工等工作。
详见基建办公室组织机构图:二、基建办公室职责基建办是公司下设基建工程项目现场的管理机构，贯彻实施公司各项规章及管理制度,承担项目工程技术、功能的设计管理、工程监理、施工安全、变更控制、工程进度及工程质量的管理，负责做好施工现场的拆迁及“三通一平”的基础工作，具体职责如下：1、参与对监理、施工单位、材料和设备供应商的考察评选和招(议)标事宜。
2、协助办理各项报批、报建等开工建设手续，协助办理水、电、气等项目配套工程手续,并协调好周边关系；3、及时提出各种招标立项计划、设计出图计划及材料立项计划，并督促相关部门完成；4、组织图纸会审，提出优化和合理化建议,审批各种施工组织设计、施工方案等；5、按批准的项目总进度计划，编制工程实施计划,组织工程实施，确保工程进度计划的完成;6、及时编制甲供材料设备需求计划，审核施工单位提出的甲控材料的需求计划，并督促相关部门完成；7、负责全面协调管理施工过程中工程质量、进度、成本及安全文明施工工作，协调和处理好各方面的关系，及时处理施工过程出现的问题；8、按程序严格审核办理设计变更、施工材料代用手续及工程现场签证等工作；9、负责组织协调基础工程验收、主体结构验收、各分部、各专业工程验收及工程竣工验收；工程竣工备案移交工作；10、负责对监理公司的工作进行全面监督管理,监理规划、监理细则和监理月报等;11、编制年度、月度资金需求计划。
基本建设项目管理办法
**规章制度控制表基本建设项目管理办法(试行)1 总则1.1为了加强**（以下简称“公司”）基本建设项目的管理，保证基本建设项目的顺利进行，提高公司投资效益和竞争能力，根据国家有关法律、法规和**的规定，结合公司的实际情况，制定本办法。
1.2本办法适用于公司投资或控股的新建、改建和扩建基本建设项目。
1.3基本建设项目管理应贯彻“五制”和**“五化”要求,达到技术应用先进、经济合理、安全可靠，管理科学、规范、高效，实现投资决策、前期工作到项目建设的全过程控制，保证实现“四二二”目标。
2 前期工作管理2.1公司根据国家现行的产业政策、行业规划和目前国家相关产业发展的形势，以及地区国民经济与社会发展规划，结合公司的发展需要，确定公司的发展战略，并编制公司的近远期规划。
2.2项目前期工作是依据公司的发展规划开展项目的预可行性研究、项目立项、可行性研究、项目核准等工作,由公司规划发展部归口管理。
2.3项目前期工作应遵循的程序：规划→预可行性研究→项目立项→可行性研究→项目核准或备案。
2.4 公司委托具备相应资质的设计单位进行项目预可行性研究，并根据项目进展需要，委托具有相应资质的咨询单位对有关专题进行咨询。
同时编制环境影响和水土保持等专项大纲报国家和地方主管部门审查。
2.5项目确立后，公司负责委托具备相应资质条件的设计单位进行可行性研究，按国家核准制的要求，编写项目可行性研究报告、环境影响评价报告、水土保持方案报告、接入系统设计及其他相关专题报告。
2.6公司负责委托有相应资质的经国家认可的咨询单位进行可行性研究报告审查，并根据国家有关政策法规，报请国家或地方主管部门进行环境影响、水土保持、接入系统设计、地质灾害及其它相关专项审查，取得专项审查批复意见书。
根据审查通过的可行性研究报告，取得国土资源部门出具的项目用地预审意见书。
公司确定建设融资方案，取得金融单位融资意见函。
2.7公司组织编制并向国家核准（或备案）单位上报项目申请报告，国家核准（或备案）单位委托咨询单位进行项目核准前的咨询评估。
公司集团项目工程建设管理办法
公司集团项目工程建设管理办法第一章总则第一条目的为了规范公司集团项目工程建设管理，提高工程建设质量、安全、进度和投资效益，根据相关法律法规，制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于公司集团所有新建、扩建、改建、迁建、技术改造和维修工程项目。
第三条管理原则1. 依法依规：严格遵守国家法律法规、行业标准、公司规定。
2. 质量第一：确保工程建设质量，满足生产工艺需求。
3. 安全至上：加强安全生产管理，预防事故发生。
4. 进度控制：合理制定工期计划，确保工程按期完成。
5. 投资控制：优化设计方案，合理控制工程投资。
第二章组织管理第四条组织架构建立以项目经理为核心的项目管理团队，包括工程技术、质量安全、财务成本、采购物流等相关部门。
第五条职责分工1. 项目经理：负责项目整体策划、组织、协调、监督和评价。
2. 工程技术部门：负责工程设计、施工技术、工程验收等工作。
3. 质量安全部门：负责工程质量、安全生产、环境保护等工作。
4. 财务成本部门：负责项目预算、成本控制、资金筹措等工作。
5. 采购物流部门：负责工程材料、设备采购和物流协调等工作。
第三章工程前期第六条项目策划1. 开展项目可行性研究，编制可行性研究报告。
2. 进行项目前期审批，取得相关许可和批准文件。
3. 明确项目目标、规模、投资、工期等要素。
第七条工程设计1. 编制工程设计方案，开展设计审查。
2. 设计应符合国家法规、行业标准和公司要求。
3. 设计变更应严格审批，确保工程质量、安全、进度和投资控制。
第四章工程施工第八条施工组织1. 编制施工组织设计，明确施工方案、施工进度、质量安全等措施。
2. 施工单位应具备相应资质，施工人员应持证上岗。
3. 施工现场应建立健全安全生产管理制度，确保施工现场安全。
第九条施工质量控制1. 施工过程中，严格执行工程设计要求、施工标准和验收规范。
2. 开展施工过程质量检查，确保工程质量符合规定。
3. 工程验收合格后，办理竣工验收手续。
基本建设项目管理办法
基本建设项目管理办法第一条为进一步加强基本建设项目管理，确保项目工程规范实施，根据《中华人民共和国招标投标法》、国务院《建设工程质量管理条例》等规定，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条本办法所指的基本建设项目主要包括：（一）新建、改建、扩建工程。
包括各类房屋新、改、扩建基本建设工程；（二）房屋室内外装饰工程。
包括一般修缮、内外饰装潢、安装电子监控、网络建设等；第三条本办法适用于本公司所有基本建设项目。
第四条基本建设项目按照资金来源实行分类管理。
（一）政府投资类项目。
主要为财政性资金投资，由发展改革部门批准建设的项目，应严格按照批准的项目内容和规模建设，严禁擅自超规模施工。
项目管理应遵循政府性投资项目管理规定。
（二）自筹资金建设项目。
主要为单位自筹资金安排建设的项目。
第五条基本建设项目实行“三制”管理。
（一）项目负责人制。
基本建设项目均需实行项目负责人制，落实负责人主体和实施管理责任。
（二）合同管理制。
基本建设项目金额十万元以上需签订合同，一般项目建设合同应载明建设规模、施工周期、双方权力和义务、违约责任、工程造价等要素。
合同中具体条款与招标文件实质性精神不得矛盾或冲突。
十万元以下小额零星项目，根据实际可不订立合同进行非合同建设。
（三）招投标制度。
三十万以上基本建设项目必须按照公司有关规定实行公开招标，由招标办统一招标。
三十万以下基本建设项目可采用单一来源的方式进行建设施工。
第六条基建项目建设遵守许可制度。
基本建设规模以上新建或改扩建房屋项目应在发改、规划、建设、土地等部门办理相应建设施工手续。
第七条项目的变更管理（一）项目在建设施工过程中应严格按图施工，原则上不得发生变更，如确需变更，应遵循科学、合理、真实、经济和及时的原则，并按规定程序办理变更。
（二）严格执行工程变更的报审制度，建设单位、施工单位、监理单位、设计单位不得擅自随意进行工程变更，因擅自变更工程发生的费用及其他损失，将追究相关单位责任，其费用及损失由相关单位承担；违反法律、法规的，将依法查处。
国家电网公司小型基本建设项目管理办法模版（三篇）
国家电网公司小型基本建设项目管理办法模版第一章总则第一条为了规范国家电网公司小型基本建设项目的管理，提高项目管理水平，确保项目顺利进行，制定本办法。
第二条国家电网公司小型基本建设项目是指投资额较小、施工周期较短、技术要求较低的建设项目。
第三条本办法适用于国家电网公司小型基本建设项目的管理。
第二章项目管理结构第四条国家电网公司设立小型基本建设项目管理委员会，负责统筹、协调和监督小型基本建设项目的全过程管理。
第五条小型基本建设项目管理委员会由公司高层领导担任主任，各职能部门负责人和相关项目负责人组成。
第六条小型基本建设项目管理委员会按职责划分，分设投资、设计、采购、施工、监理、验收等专责组，各组通过会议形式进行工作协调。
第三章项目管理流程第七条小型基本建设项目的管理流程分为前期准备、实施阶段和后期审查三个阶段。
第八条前期准备阶段的工作包括项目立项、项目可行性研究报告编制、预算编制等。
第九条实施阶段的工作包括施工图设计、采购、施工等。
第十条后期审查阶段的工作包括项目质量验收、工程结算等。
第四章项目管理职责第十一条小型基本建设项目管理委员会负责制定项目管理计划和项目进度安排。
第十二条投资组负责项目预算编制和资金筹措。
第十三条设计组负责施工图设计和设计变更的审批。
第十四条采购组负责招标、中标和合同管理。
第十五条施工组负责施工过程的技术指导和质量控制。
第十六条监理组负责对项目进展情况的监督和检查。
第十七条验收组负责项目的验收工作。
第五章项目管理措施第十八条小型基本建设项目管理委员会要定期召开会议，总结项目进展情况，及时发现和解决问题。
第十九条项目管理委员会可以设立临时工作组，处理紧急事务。
第二十条项目管理委员会要加强对项目质量和安全的管理，确保项目顺利实施。
第二十一条根据项目实际情况，项目管理委员会可以调整项目管理流程和职责。
第六章项目管理监督第二十二条监察部门对小型基本建设项目进行监督检查，发现问题及时提出整改要求。
《集团公司小型基本建设项目管理办法》
附件XXXX集团公司小型基本建设项目管理办法第一章总则第一条为加强XXXX集团公司（以下简称集团公司）系统小型基本建设项目（以下简称小型基建）管理，规范小型基建投资行为，根据国家有关规定和《XXXX集团公司投资管理办法》结合集团公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称小型基建是指为生产经营服务但不直接产生经济效益的非经营性基建项目，包括以新建、改建、购置等方式取得的办公用房、职工生活福利设施、文化教育与卫生体育设施、科研和培训类设施等。
第三条小型基建管理应遵循以下原则：（一）勤俭节约，量力而行。
根据集团公司投资能力和实际需要，合理确定小型基建年度投资规模；小型基建要优化设计方案，严格控制材料和设备选型、功能设定、装修标准等。
（二）统筹规划，集中实施。
按照生产经营需要，合理布局生产调度中心等小型基建项目，整合区域资源，有效提升专业化管理和运营水平。
（三）规范管理，有效监督。
小型基建项目必须严格履行集团公司决策程序，未纳入年度小型基建投资规模项目一律不得组织实施；亏损企业和投产三年内的大中型基本建设项目原则上不批复小型基建立项。
第四条本办法适用于集团公司系统各级企业。
第二章管理机构与职责第五条集团公司小型基建按照集团公司、分子公司和项目单位“三级责任管理体系”实行分级决策和管理，归口管理部门分别为办公厅和计划营销部。
（一）集团公司职责1.编制、下达和调整年度小型基建投资及资金计划；2.立项决策权限为集团公司直接出资的项目、分子公司单项投资1000万元及以上的项目，其中：集团公司直接出资的项目及分子公司办公用房项目由办公厅负责立项，其他项目由计划营销部负责立项；3.办公厅负责监督检查集团公司直接出资项目建设过程中的安全、质量、工期和造价等管理工作，负责审批集团公司直接出资项目的工程设计。
（二）分子公司职责1.审查汇总并上报年度投资建议计划；2.立项决策权限为列入年度投资规模之内，单项总投资1000 万元以下、100万元以上的项目；3.负责审批项目建设方案；4.按照集团公司下达的年度投资计划分解为季度、月度投资计划并组织实施，按季度向集团公司上报投资完成及计划执行中的重大问题；5.负责监督检查项目建设过程中的安全、质量、工期和造价等管理工作，负责审批所属项目的工程设计。
国有公司基本建设项目管理暂行办法模版
公司基本建设项目管理暂行办法第一章总则第一条为加强公司（以下简称集团公司）基本建设项目管理，规范项目建设行为，保证项目建设质量，提高项目投资效益，根据国家有关法律法规及集团公司有关规定，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司及各级全资、控股子公司投资建设的所有新建、在（续）建、扩建、改建等项目（以下统称基建项目）。
第三条本办法所称‚二级子公司‛包括集团公司直接投资的全资、控股二级公司、纳入二级公司管理体制的公司及集团公司直接管理的事业部；所称‚项目公司‛是指承担基建项目建设任务的单位。
第四条基建项目管理应遵照‚严格程序、集中决策、分级管理、全程监督、保证效率‛的原则。
第二章管理体系第五条集团公司基建管理部是基建项目管理的职能部门，主要职责包括: 组织制定、修订基建项目管理的各项制度并监督实施；基建项目的初步设计及概算报批管理；对基建项目的招标、造价、进度、质量、安全、竣工验收、决算、达标投产等进行监督和检查；基建项目综合信息的管理；对二级子公司基建项目管理情况的年度考评工作。
集团公司其它相关部门对基建项目在其职能范围内行使相应的管理监督职能。
第六条二级子公司负责本公司及所属子公司基建项目的质量、安全、投资、进度管理的组织工作；根据集团公司有关规定，制定符合自身行业特点的基建项目管理制度并报集团公司备案；定期向集团公司上报项目进展情况；对项目出现的偏差和问题及时进行指导或提出处理意见。
二级子公司在开展项目方案论证、设计审查、工程招标、开工建设、重大设计变更、工程验收、竣工决算等重要工作时，应按相关基建管理办法及时上报集团公司，集团公司视情况进行必要的监督、检查。
第七条项目公司作为基建项目建设的第一责任主体，负责基建项目的具体实施，对项目报建,质量、安全、进度、造价控制等负总责。
第三章基建项目的基本要求第八条基建项目应按照国家法律法规履行政府报批手续。
坚持先勘察、后设计、再施工的原则，严禁边勘察、边设计、边施工。
公司建设项目管理办法-通用制度模板、范文
公司建设项目管理办法第一章总则第一条为规范公司投资建设项目管理，提高公司对建设项目指导、服务和监管水平，根据有关法律法规，结合公司实际,制定本办法。
第二条本办法所称建设项目包括大中型基建项目和小型工程项目。
大中型基建项目是指经国家、省级政府主管部门（包括授权下级主管部门）核准或备案的公司和控股投资企业控股的境内新建、改扩建项目和技术改造项目；以及投资额5千万元及以上的房屋建筑项目。
小型工程项目是指不需省级及以上政府主管部门核准或备案即可建设的公司和控股投资企业控股的境内新建、改扩建项目和技术改造项目、非经营性基建项目。
境外基建项目暂不约定。
第三条本办法适用于公司基建管理本办法所称控股投资企业是指由公司控股或相对控股的投资企业。
本办法所称项目公司，是指负责实施建设项目的控股投资企业。
本办法所称非经营性基建项目，是指公司和控股投资企业控股为生产经营服务而不直接产生经济效益的基建项目，包括为生产经营服务的辅助设施、职工生活福利设施、文化教育与卫生体育设施、科研与培训设施等新建、购置、改扩建及其相关的装修、拆除、修缮等项目。
本办法所称工程投产，是指商业运营项目或其他项目开始正式投入使用。
第四条在建设项目设计、招投标、建设过程中，坚持基建即经营的理念，通过指导、审批、备案、服务、检查、考核等方式，公司主导项目公司统筹工程安全、质量、进度、造价和环保等要素，实现安全可靠、指标先进、运行高效的建设目标。
第五条公司各职能部门对建设项目提供支持并履行监管职能。
公司是建设项目管理的责任主体，负责对控股和受托管理投资企业的建设项目初可研、可研、项目核准、勘查设计、招投标、施工、工程验收、竣工决算等全过程履行控股股东管理与监管责任；并要从建设项目管理制度和标准、集中采购、设计优化、全过程造价控制、现场管理等方面，全面推进基建专业化管理工作。
项目公司是建设项目建设管理的执行主体，负责建立工程管理的相关制度和责任制以及工程建设全过程的安全、质量、进度、造价、环保等方面的管理；负责项目设计、监理、施工和设备、材料招标评标工作的具体事宜以及投产前的各项生产准备工作，负责建设期信息和档案管理以及工程达标创优的策划和实施等。
集团企业基建工程项目管理办法
集团企业基建工程项目管理办法一、引言本文档旨在规范集团企业基建工程项目的管理流程和执行标准，以确保项目的顺利推进和高质量完成。
本文档适用于所有集团企业基建工程项目，包括但不限于建筑工程、市政工程、水利工程等。
二、项目管理组织2.1 项目管理机构项目管理机构由集团企业指定，并负责项目管理的组织和协调工作。
项目管理机构应由专业的项目经理和跨部门的项目团队组成，以确保项目的有效管理和沟通。
2.2 项目管理职责项目管理机构的职责包括但不限于：•制定项目管理计划，明确项目目标、范围、时间、成本和质量要求；•制定项目组织架构和职责分工，明确各成员的职责和权限；•监督项目进展，及时调整和协调项目资源，确保项目按计划进行；•管理项目风险，制定风险应对措施，确保项目安全和可持续发展；•定期汇报项目进展和成果，向上级汇报项目绩效和风险。
三、项目管理流程3.1 项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的起点，包括但不限于以下步骤：1.确定项目目标和需求，制定项目计划和时间表；2.调研市场和竞争对手情况，分析项目可行性和风险；3.确定项目资源和预算，制定项目团队和组织架构；4.提交项目可行性报告，获得上级批准和支持。
3.2 项目实施阶段项目实施阶段是项目管理的核心，包括但不限于以下步骤：1.编制详细的项目计划和工作分解结构（WBS）；2.分配项目资源和任务，明确各成员的职责和工作量；3.监督项目进展，及时调整和协调项目资源；4.定期召开项目会议，沟通项目进展和问题；5.管理项目风险，制定风险应对措施；6.定期汇报项目进展和成果，向上级汇报项目绩效和风险。
3.3 项目收尾阶段项目收尾阶段是项目管理的结束和总结，包括但不限于以下步骤：1.完成项目交付物和成果的验收工作；2.整理项目文档和资料，归档项目相关信息；3.进行项目绩效评估，总结项目经验教训；4.向上级提交项目收尾报告，进行项目审查；5.项目组成员解散和交接工作完成。
四、项目管理工具4.1 项目管理软件项目管理软件是项目管理的重要工具，可以有效支持项目计划、进度、资源和任务的管理。
公司基建项目管理制度
公司基建项目管理制度第一章总则第一条为规范公司基建项目管理，提高基建项目的质量和效率，按照国家相关法律法规，制定本制度。
第二条公司基建项目管理制度适用于公司内的各项基建项目，在公司管辖范围内实施。
第三条公司基建项目管理应遵循“科学规划、合理布局、先进设备、严格管理、保护环境、保障安全”的基本原则，确保公司基建项目的可持续发展。
第四条公司基建项目管理应当根据实际情况，建立合理的组织结构，明确工作职责、权利和义务。
第五条公司基建项目管理应当贯彻全员参与的原则，加强沟通协调，形成科学决策。
同时，严格遵守相关的制度和规章制度，保证基建项目的合法合规。
第二章组织管理第六条公司基建项目管理应当遵循科学合理的组织管理原则，建立健全的项目组织架构。
第七条公司基建项目管理应当设立专门的基建项目部门，负责公司基建项目的策划、管理和监督，明确项目负责人和各相关人员的职责。
第八条公司基建项目管理应当优化管理流程，建立科学决策、快速反应的工作机制，提高项目管理的效率和质量。
第九条公司基建项目管理应当加强团队建设，强化员工的素质和能力，提高项目管理的水平和专业性。
第十条公司基建项目管理应当加强外部资源整合，积极与有关单位进行合作，争取更多的技术和经济支持。
第三章项目管理第十一条公司基建项目管理应当遵循科学合理的项目管理原则，确保项目的质量和进度。
第十二条公司基建项目管理应当将项目分解为若干个阶段，精细化管理，明确每个阶段的目标、任务和责任，确保项目的顺利进行。
第十三条公司基建项目管理应当制定详细的项目计划，明确项目的总体目标、工作任务、时间节点和资金预算。
第十四条公司基建项目管理应当加强项目监督和评估，建立健全的监督机制，对项目的进度、质量和经济情况进行跟踪和评估。
第十五条公司基建项目管理应当加强项目风险管理，定期进行风险评估，并采取相应措施进行防范和处理。
第四章质量安全第十六条公司基建项目管理应当高度重视项目的质量，确保项目的技术标准和施工质量。
公司基建工程项目管理制度
公司基建工程项目管理制度第一章总则第一条：为规范公司基建工程项目管理，提高项目管理水平，保障项目质量和进度，特制定本管理制度。
第二条：本管理制度适用于公司内所有基建工程项目管理，包括但不限于房屋建设、道路建设、设备采购等项目。
第三条：公司基建工程项目应遵守法律法规，及时报批报建，确保合法合规。
第四条：公司基建工程项目应遵循科学设计，合理规划，合理布局，确保项目质量。
第五条：公司基建工程项目应遵守节约能源、减少污染、保护环境的原则，提倡绿色施工。
第六条：公司基建工程项目应遵守有序施工，保障工程安全，确保项目进度。
第二章项目管理组织第七条：公司基建工程项目应设立项目管理组织，由相关部门负责项目管理，包括项目经理、设计师、施工人员等。
第八条：项目管理组织应建立健全项目管理制度，明确各岗位职责，规范工作流程。
第九条：项目管理组织应定期开展项目进度、质量、安全等方面的检查，及时发现问题并整改。
第十条：项目管理组织应建立项目档案，保存项目文件、资料，便于查阅和复盘。
第三章项目立项第十一条：项目立项应提交立项申请书，明确项目名称、规模、预算，获得相关部门批准后方可启动。
第十二条：项目立项应组建项目小组，明确项目目标和任务，制定项目工作计划。
第十三条：项目立项前应进行项目可行性分析，评估项目风险和收益，确保项目可行性。
第十四条：项目立项应编制项目管理手册，明确项目管理流程和规范。
第四章项目设计第十五条：项目设计应委托有资质的设计单位进行，设计单位应编制完整、合理的设计方案。
第十六条：项目设计应满足相关规范和标准，经过审核批准后方可施工。
第十七条：项目设计应考虑项目功能、安全、美观等因素，满足使用要求。
第十八条：项目设计应与施工单位充分沟通，明确设计意图，避免施工过程中发生变更。
第五章施工实施第十九条：施工单位应按照设计图纸和施工合同要求进行施工，确保工程质量。
第二十条：施工单位应建立健全安全管理制度，保障施工过程中工人安全。
基本建设管理办法
基本建设管理办法第一章总则第1条为规范公司基本建设管理工作，缩短基本建设项目建设周期,保证工程质量,提高投资效益,依据国家法律法规和行业规章制度，特制定本办法。
第2条本办法适用于公司下属的各事业部、全资子公司、控股子公司、直属及附属机构和公司各职能管理部门（以下简称“各单位、各部门”）的基本建设工程实施的管理工作。
第二章定义与分类第3条基本建设项目是指在所有权或使用权归本公司的场地上，按照一个独立的总体设计兴建的一项独立工程，或若干个互相有内在联系的工程项目的总体。
第4条基本建设项目的工程实施是指项目申请报告经批准后，从规划、设计到竣工验收各阶段。
第5条公司基本建设项目实行按建设性质及规模和重要性分类原则，按建设性质分为新建项目、扩建项目、改建项目、迁建项目和恢复项目，按规模和重要性分为大型（投资额≧100万元）、中型（50万元≦投资额＜100万元）、小型项目（投资额＜50万元）。
第三章机构与职能第6条基本建设领导小组作为矩阵型专业管理组织，负责公司的常规性工程项目的基本建设的宏观管理工作。
职责为：（一）在总裁班子领导下，具体负责公司基本建设项目的组织、监督等管理工作。
（二）根据公司战略发展需要，拟定公司基本建设项目建设规划，并监督实施。
（三）严格执行有关政策、法规，认真贯彻落实公司的决定，拟定基建工作管理制度和工作程序，保证基建顺利进行。
（四）负责定期召开会议审议基本建设项目的阶段性成果。
（五）做好基建工作人员的思想教育、加强廉政建设,强化监督,规范工程管理。
第7条总裁办公室作为公司所在行政区域（市级）内和总部常规性工程项目基本建设工作的归口管理及具体组织实施部门。
总裁办公室基本建设职能具体职责为：（一）贯彻执行上级有关基建的各项方针政策和规定，执行国家和地方主管部门颁布的技术标准、管理标准、规程和规范。
（二）编制公司基建总体规划和年度基建计划以及基建工程项目建议书和可行性研究报告。
（三）负责组织工程项目的设计和设计管理。
公司基建项目管理办法
公司基建项目管理办法（暂行）第一章总则第一条为了加强公司基建项目全过程管理，保证公司建设项目的工程质量和建设进度，发挥投资效益，建设一流项目，根据国家、省有关法律法规和集团有关规定，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法所指的基建项目，是指由公司或控股公司建设的新（扩）建项目。
第三条基建项目管理的范围，包括从项目前期准备、核准文件和施工图的编制及审查、招标采购、工程施工、投料试车、竣工验收，直至项目后评价全过程的项目管理工作。
第四条公司项目管理职责划分。
公司基建项目部为公司项目归口管理部门，负责向主管部门上报项目开展前期工作的申请，参与项目核准报告、设计文件的审查，审批项目招标方案、开工申请、建设目标责任书、工程变更，参与项目竣工验收，负责对项目经济性进行动态评价和风险评估，负责对项目进行后评估，重要事项及时向集团报批。
公司财务部负责审查项目融资计划，拨付资金，监督工程资金使用情况，审查并批复工程竣工决算，参与重大工程合同的审查工作，重要事项及时向集团报批。
公司综合管理部参与项目建设目标责任书的审查，负责审查有关奖惩部分，负责项目建设目标的考核与奖惩。
第五条公司项目实行分级管理，实行项目法人负责制。
由集团确定工程管理标准和管理模式，公司负责审查项目建设目标、审查设计优化、审定项目执行概算、审批开工报告、审查批复概算调整、组织项目验收和竣工决算、对项目建设单位进行考核，三级公司是项目法人，是项目建设单位，是工程质量、进度、造价、安全和廉政目标责任主体，负责项目的组织实施。
第六条基建项目实施过程中的各个环节都必须形成完整的记录。
第二章项目前期准备管理办法第七条纳入集团和公司年度投资计划的项目，方可开展前期准备工作。
第八条计划外项目，项目建设单位必须编制项目实施方案，报公司初审，由公司报集团批准后，方可开展前期准备工作。
项目实施方案应包括项目提出的政策依据、市场分析、实施条件、方案设计、经济分析、风险分析及保障措施。
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公司基本建设项目管理办法
第一章总则
第一条根据国家、地方政府和集团关于基本建设项目管理相关规定，本着公正、公平、公开原则和按规定、程序办事原则，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司及各分、子公司。
第二章组织管理
第三条集团公司成立基本建设项目领导小组（以下简称领导小组），成员由集团公司领导及项目相关的分、子公司主要领导和相关职能部门负责人组成，其职责是：（一）负责审议、决策建设项目的总体规划方案、工艺规划方案、施工设计方案；
（二）负责审核、决策新建项目总投资和施工组织；
（三）负责审核新建项目月份工作计划和月份资金需求滚动计划；
（四）负责监督新建项目的招投标管理、工程签证、竣工验收及工程决算管理；
（五）负责审核新建项目阶段性工作总结和下一步工作安排。
第四条集团公司成立基本建设项目实施小组（以下简称实施小组），指派一名领导人员作为工程项目总指挥，成员由集团公司计划、财务、审计部门负责人，项目相关的分、子公司主要领导和专业技术人员、外部专家组成，其职责是：
（一）依据集团公司长远发展规划，负责组织制定建设项目总体规划方案；
（二）负责组织建设项目的项目建议书、可行性研究报告的编制及报批工作；
（三）依据集团公司建设项目总体规划方案，负责组织制定建设项目工艺规划方案、施工图设计及优选工作；
（四）负责建设项目前期手续的办理；
（五）负责组织建设项目投资概算编制工作及制定施工总体方案；
（六）负责组织建设项目招投标及监督检查工作，签订施工项目合同；
（七）负责监督、协调建设项目施工进度，按计划组织完成；
（八）负责监督新建项目工程质量，依据建设项目设计变更情况，进行工程签证管理；
（九）负责建设项目施工现场管理，文明施工、安全施工；
（十）负责工程项目竣工验收、决算工作；
（十一）负责工程项目验收手续办理及资料归档工作；
（十二）每月向领导小组或集团公司总经理办公会汇报一至两次。
第五条外聘专家须具有五年以上相关工作经验和专业资质证书，身体健康，责任心强，经考查合格后方可聘用，并接受建设单位的监督、考核和管理。
第三章规划设计管理
第六条实施小组依据集团公司长远发展规划，提出工艺规划方案和工艺需求，原则上聘请专业机构编制建设项目总体建设规划方案、建设项目建议书及科研报告，上报领导小组和集团审批。
第七条实施小组依据批复后的总体建设规划，原则上应委托三家以上有资质的甲级专业设计单位进行方案设计。
第八条实施小组组织评价设计方案，并进行优化，报领导小组审批。
第九条实施小组按照国家或集团关于施工项目设计招标的有关规定，招标确定一家设计单位依据优化设计方案进行图纸设计。
第十条设计费用在三十万元以上时，须按规定程序进行设计招标。
第四章前期手续办理
第十一条建设单位依据政府规定，办理相关基建审批手续和交纳相关费用。
第十二条实施小组积极与政府有关部门沟通协调，争取政策支持。
第十三条对于中介机构收费项目，实施小组应比质比价办理。
第五章造价管理
第十四条实施小组聘请专业机构编制主体工程施工预算，制定标底。
第十五条建设项目总投资和分项目概算、主体工程造价（原则上采取包死方式），须报领导小组审批。
第十六条工程项目造价由集团公司督察部门和专业审计机构共同审核认定。
第六章招投标管理
第十七条招标项目包括规划设计、施工图设计、主体工程项目、工程监理、其他单项工程。
第十八条招标代理机构执行国家或集团关于施工项目招标代理机构的条件，须具有相应的招标资质，且组织过大型工程项目招标工作，经组织考察确定。
第十九条凡投资额在二十万元以上的单项工程，必须组织招标；主体工程和工程监理
必须委托有资质的招标代理机构组织招标，并有政府主管部门监管；其他工程可自行组织选定，并有建设单位督察部门全程监督。
第二十条主体工程施工队伍和监理公司的招标确定，须符合国家或集团有关施工队伍和监理公司资质要求，并事前组织相关专业人员进行考察，重点考察资质、业绩、加工场地、专业队伍、项目经理资质等内容。
第七章合同管理
第二十一条凡施工项目必须签订施工合同，按预算组织施工，经验收后进行决算审计。
一次性包完的、十万元以下项目经集团公司督察部门或专业审计部门参与工程量确认和谈判，由工程项目总指挥签字认可；十万元以上项目经集团公司督察部门参与确认和谈判，报领导小组审批。
第二十二条建设单位按施工项目合同要求组织验收和付款，并经相关人员签字。
第八章项目分包管理
第二十三条因项目专业性强、施工难度大，原则上应分包给专业队伍施工。
第二十四条属行业垄断项目，一般应分包给行业垄断队伍施工。
第二十五条主体工程中的重要设备，原则上由建设单位组织招标采购。
其他设备和主要材料由建设单位指定品牌和厂家。
第二十六条分包工程要与主体工程同步施工，实施小组做好衔接管理。
第九章进度管理
第二十七条实施小组编制施工组织设计和施工方案，报领导小组审批。
第二十八条实施小组制订施工组织进度计划，并按计划进行考核。
第二十九条实施小组定期组织工程项目进度总结及下一步工作安排，报领导小组审批。
第十章付款管理
第三十条实施小组依据施工进度计划，按月编制资金需求滚动计划，报领导小组审批。
第三十一条依据批准后的资金需求滚动计划和施工进度考核结果，经工程项目总指挥签字，按属地管理原则支付工程款。
第三十二条建设单位原则上按施工进度资金需求计划的百分之七十付款。
第三十三条工程结束并经验收合格后，原则上预留百分之三至百分之五尾留款。
第十一章质量管理
第三十四条实施小组组织相关人员进行设计和工艺方案论证、图纸会审及施工图技术交底。
第三十五条实施小组严格按设计图纸监督施工，关键部位须经验收签字后方可进行下一步施工。
第三十六条实施小组按政府质检部门要求对主体建筑工程进行管理和分阶段验收。
第十二章签证管理
第三十七条施工图变更须实施小组会议讨论后，经相关技术人员和工程项目总指挥签字确认，并同时确认工程量。
第三十八条如遇有不可抗力因素，须相关人员和专业审计部门确认工程量，经工程项目总指挥签字后方可施工。
第三十九条单项工程签证额达到十万元以上的，报领导小组审批。
第四十条工程签证发生费用须经专业部门审计决算。
第十三章施工现场管理
第四十一条建设单位应对施工现场提供便利条件。
第四十二条施工现场要布局合理、井然有序，做到文明施工。
第四十三条实施小组制定安全措施，确保人身安全。
第十四章竣工验收管理
第四十四条主体工程按政府质检部门规定，由实施小组组织阶段性验收，合格后方可进行下一步施工。
主体工程完工后，实施小组申请主管部门进行整体验收。
第四十五条隐蔽工程验收要符合质量、督察要求。
第四十六条其他单项工程完工后，实施小组立即组织竣工验收，并由相关人员、集团公司督察部门及工程项目总指挥签字。
第四十七条竣工验收要严格按政府有关规定、施工图纸和质量要求组织验收。
第十五章工程决算管理
第四十八条工程决算须经有资质的中介机构进行决算审计。
第四十九条工程项目价格谈判及施工合同须有建设单位督察部门参与、监督。
第十六章监督管理
第五十条所有建设项目要实施阳光工程，接受领导小组和集团公司督察部门监督检查，杜绝任何商业贿赂行为。
第五十一条监督检查内容：
（一）项目建设贯彻执行国家法律、法规以及集团公司规章制度情况；
（二）项目体系中各级管理者履职情况；
（三）项目按国家、集团公司规定和程序履行报批手续情况；
（四）项目各项管理的实施、项目工程及设备招标、项目竣工验收落实、项目资金管理和使用情况。
第五十二条集团公司组织项目的决算审计，并形成审计监察意见。
第五十三条按集团公司档案管理规定，凡需归档的基本建设资料经整理后归档。
第十七章附则
第五十四条本办法自印发之日起施行。
第五十五条本办法由集团公司规划发展部负责解释。
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