价值流管理教材
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精益生产实务 第2版 第二章 价值流管理
增值活动 （5%）
可以不 做的作业
（ 35%）
不得不 做的作业 （ 60%）
增值 浪费
更有效的工作 而不是更快的工作
增值
增值 浪费 浪费
95%NVA
5%VA
区分标准
（1）顾客愿意为活动买单； （2）活动必须以一定的方式改变产品或服务； （3）活动必须从一开始就要做对。 取消这个活动，如果客户认为产品价值降低了，这个活动就是增值的， 否则就是非增值的。
所需要的工具不集中存放、供货商供应不及时、不可靠的运输方式
三、常用分析浪费的方法
解决问题五步法
识别
评价
问
分析
题
实施
计划
5W 1H
为什么（Why） 对象 （What） 场所 （Where） 时间（When） 人员 （Who） 方法 （How）
5个为什么（5Why）
（1）WHY： 为什么调整这条生产线需要花费那么长的时间？ （2）WHY：为什么在拆除夹具时遇到了困难？ （3）WHY：为什么螺栓会在夹具中脱落？ （4）WHY：为什么使用了不合适的扳手？ （5）WHY：为什么随便丢弃扳手？ 措施：用一条链将扳手和机器可靠地连接在一起。
（6）库存浪费 存储过量的原材料、产成品等。
（7）过度加工浪费 对产品不必要的过分加工，这是唯 一最难确定和消除的浪费
2、造成浪费的主要原因
（1）负荷过重（Muri）
人和机器超负荷运转将带来安全和质量方面的 问题，进而导致生产浪费。
（2）不均衡生产（Mura）
编制生产计划不均衡，或生产计划执行不力导 致产量波动，将带来不必要的物料移动、过量 生产和额外库存浪费。
Mura ( 不均衡)
Muri ( 超负荷)
《价值流图分析》PPT课件
编辑ppt
24
目 录
价值流简介 价值流与精益生产
价值流增值比
价值流改善提升方法
价值流增值比计算
VSM假设前提
VSM假设前提: 产品是先进先出， 连续生产。
VSM增值比
VSM增值比，就 是计算一个产品从 材料进公司开始， 到包装出货，在各 个制程所等待被加 工的时间和被加工 的时间的比值。
VSM增值比计算
准则1：按顾客节拍生产
准则2：尽可能地实现连续流动
准则3：在无法实现连续流动的地方采用广告 牌拉动管理
编辑ppt
33
设计并实施精益的未来价值流的准 则
• 准则4：努力使得顾客的订单只发到一个过程
• 准则5：在价值流启动过程按时间均匀分配多 品种产品的生产
• 准则6：在价值流启动过程通过启动一个单位 的工作来实现初始拉动
270
0.07天
周期时间 =8.99秒 制程=4.25分 转换时间 =20分钟 可利用时间 =1130分 正常运行时 间=98%
4.25分
成品仓
订货提前期=4.18天 价值增加时间=31.87分 价值增加比=1.3%
0天
汽车行业价值流
价值流未来状态图
编辑ppt
19
价值流简介 价值流与精益生产
价值流增值比 价值流改善提升方法
例：假设你排队参观某个风景点，该风景点固定的容纳人数是：60人。每个人 在该风景点停留的平均时间是：3分钟。假设在你的前面还排有20个人，问：你估 计你大概等多少时间才能进入该风景点。
答案：1小时（3×20=60）
编辑ppt
29
VSM计算举例
布
什 10人
挂号 挂号
3人
精益生产与价值流管理
当下一道流程有很大的间隔的时候，应将等待时间记录下来。
等待客户回复的等待时间应记录为延误。
供应商
Overhead 18
图示当前状态
Sale Database
Customer File
Data Warehouse
Blueprints
顾客
对于不同的信息流应用不同的标识
Ov开始
需求
客户
你能提供什么样的能力/服务? 你的图的边界是什么? 需求稳定吗?
Overhead 17
图示当前状态
Process A P/T=0.5 hrs.
库存
等待
延误
I
2个订单 (1/2 天)
W
1/2 天 (在开会)
D
1天 (客户回复)
Process B P/T=2 hrs.
如果客户对能力的需求是不稳定的，采用客户需求过程的P/T并 依据库存来了解所有提前期（Lead Time)。
精益生产与价值流管理
Overhead 2
精益生产
1. 精益生产是一组活动的集合，旨在利用最少量库存的原材 料、在制品以及产成品实现大批量生产。
2. 精益生产的理念基于以下逻辑：任何产品，只在需要时才 进行生产。
3. 精益生产源于日本丰田的“准时制生产”，90年代得到推 广，成为当今广为推崇的生产方式。
Overhead 10
价值流图示化
使每个人都能简单、容易地看到浪费。 提供一个系统级别的视角平台。 快速透视客户需求。 识别当前的运营体系状况。 提供一个路线图以达到变革的最终目的。
Overhead 11
价值流改善与流程改善
流程 A 初始
流程 B
流程 C 完成
客户
等待客户回复的等待时间应记录为延误。
供应商
Overhead 18
图示当前状态
Sale Database
Customer File
Data Warehouse
Blueprints
顾客
对于不同的信息流应用不同的标识
Ov开始
需求
客户
你能提供什么样的能力/服务? 你的图的边界是什么? 需求稳定吗?
Overhead 17
图示当前状态
Process A P/T=0.5 hrs.
库存
等待
延误
I
2个订单 (1/2 天)
W
1/2 天 (在开会)
D
1天 (客户回复)
Process B P/T=2 hrs.
如果客户对能力的需求是不稳定的，采用客户需求过程的P/T并 依据库存来了解所有提前期（Lead Time)。
精益生产与价值流管理
Overhead 2
精益生产
1. 精益生产是一组活动的集合，旨在利用最少量库存的原材 料、在制品以及产成品实现大批量生产。
2. 精益生产的理念基于以下逻辑：任何产品，只在需要时才 进行生产。
3. 精益生产源于日本丰田的“准时制生产”，90年代得到推 广，成为当今广为推崇的生产方式。
Overhead 10
价值流图示化
使每个人都能简单、容易地看到浪费。 提供一个系统级别的视角平台。 快速透视客户需求。 识别当前的运营体系状况。 提供一个路线图以达到变革的最终目的。
Overhead 11
价值流改善与流程改善
流程 A 初始
流程 B
流程 C 完成
客户
精益生产-价值流管理
选择价值流
描绘与分析现状图
开
始
新
一
绘制未来图
轮 图
析
制定改善计划
实施改善计划
7
2.描绘现状图
价值流图的管理
价值流现状图绘制的五大步骤： (1)表示顾客的需求，画出基本的生产过程 (2)绘制所有过程的数据框及库存 (3)绘制物料流 (4)绘制信息流 (5)绘制生产时间线条和计算增值比
8
价值流图的管理
价值环
定义
改进方向
改善工具
客户环
顾客和定拍过程之间的材 料和信息流。这是你的公 司中最下游的环，你如何 管理这个环将影响你的价
值流中所有上游过程
发展连续流，降低生产制 造周期(L/T)，快速切换、
设备的TPM改善等
安全库存、线平衡、 TPM、快速切换等
生产环
制造过程中的材料和信息 流
进行均衡化生产，降低在 制品缩短生产制造周期， 提升产品质量，提升设备
难易度 影响度
易
中
难
高
1
3
6
中
2
5
8
低
4
7
9
利用难易度、影响度矩阵图确定各改善机会优先
次序选定重点改善项目
42
价值流图的管理
3).制定改善机会实施计划
价值流计划内容：
按步骤表达你的计划是什么，什么时候开始实施 定可量度的指标目标 责任人员、团队、审核人员 有截止日期和审核人员的清晰的核查点
43
价值流图的管理
将计划只发给门到门价值流中的一个点,这一个点叫做定拍过程,定拍过 程是一个由外部顾客订单 控制的过程
27
价值流图的管理
分析五大准则
准则五:在定拍过程按时间均匀分配多品种多产品的生产
描绘与分析现状图
开
始
新
一
绘制未来图
轮 图
析
制定改善计划
实施改善计划
7
2.描绘现状图
价值流图的管理
价值流现状图绘制的五大步骤： (1)表示顾客的需求，画出基本的生产过程 (2)绘制所有过程的数据框及库存 (3)绘制物料流 (4)绘制信息流 (5)绘制生产时间线条和计算增值比
8
价值流图的管理
价值环
定义
改进方向
改善工具
客户环
顾客和定拍过程之间的材 料和信息流。这是你的公 司中最下游的环，你如何 管理这个环将影响你的价
值流中所有上游过程
发展连续流，降低生产制 造周期(L/T)，快速切换、
设备的TPM改善等
安全库存、线平衡、 TPM、快速切换等
生产环
制造过程中的材料和信息 流
进行均衡化生产，降低在 制品缩短生产制造周期， 提升产品质量，提升设备
难易度 影响度
易
中
难
高
1
3
6
中
2
5
8
低
4
7
9
利用难易度、影响度矩阵图确定各改善机会优先
次序选定重点改善项目
42
价值流图的管理
3).制定改善机会实施计划
价值流计划内容：
按步骤表达你的计划是什么，什么时候开始实施 定可量度的指标目标 责任人员、团队、审核人员 有截止日期和审核人员的清晰的核查点
43
价值流图的管理
将计划只发给门到门价值流中的一个点,这一个点叫做定拍过程,定拍过 程是一个由外部顾客订单 控制的过程
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价值流图的管理
分析五大准则
准则五:在定拍过程按时间均匀分配多品种多产品的生产
价值管理书籍
价值管理书籍价值管理是一种管理哲学，旨在通过最大化企业的利润和股东价值，提高企业的长期竞争力。
以下是几本关于价值管理的书籍：1. 《价值管理：战略、财务和运营的集成》(Value-Based Management: Strategic, Financial, and Operational Principles) - 埃里克·芬利这本书解释了价值管理在不同领域的应用，包括战略、财务和运营。
作者重点介绍了如何将价值管理的理念应用到企业中，以提高业绩和股东价值。
2. 《价值管理：从原理到实践》(Value Management: From Principles to Practice) - 马克·利瓦茨和布拉德·库恩该书介绍了如何从概念层面到实际应用中实施价值管理。
作者详细介绍了如何制定战略、评估业务绩效、确定目标和实施改进计划。
3. 《价值驱动的管理》(Value-Driven Management) - 彼得·弗拉明戈本书讲述如何从股东角度出发，通过价值驱动的管理方法，提高企业的业绩和股东价值。
作者通过案例研究和实践经验，展示了价值管理的成功案例。
4. 《价值创造管理》(Value Creation Management) - 阿尔弗雷德·鲁格尔斯和彼得·维尔德曼该书详细介绍了价值创造管理的概念和方法，包括如何制定战略、评估企业绩效和管理风险。
作者通过实际案例和应用工具，帮助读者实现企业的价值创造目标。
这些书籍提供了全面的价值管理知识，适合管理人员和企业家阅读。
无论您是初学者还是已经实施了价值管理的专家，这些书籍都将有助于提高您的管理能力和企业绩效。
企业管理 价值流分析
Punch Label
I
C/T= C/O= Qty= Uptime= 960 sec. avail.
Prod. Control
MRP
译注：
C/T －周期时间
Lot =
C/O －换型调整时间
Plating/Clean’g
Uptime－机器正常使用时间 Qty －数量
I
I
Lot Size －批量
LT －供货周期时间
当前价值流图
放大器供应商
每两分钟
I
Label Stock
Cut Label
1 C/T= 6.5 sec. C/O= 10 sec. Qty= 4/assy Uptime= 85% 960 sec. avail.
26 sec
预测 订单
生产控制 MRP 工作通知单
Punch Label
I
2.5
1
EU
C/T= 2 sec.
工作计划及 实施
• 研制实现“未来状态”的计划并且 实施
价值流程图使用流程图
绘制当前VSM 划定价值流环 选定改善的价值流环 确定改善目标，制定改 善内容和计划 绘制目标VSM
改善执行 绘制改善后VSM
价值流图基本结构
供应商
信息控制
顾客
工艺工程 A
工艺过程 B
工艺工程 X
关键: 前后一致
绘图图标
VA = 172 sec
24 sec
目前状态图
Michigan Steel Co.
500 ft. coils
Weekly Release
6-week Forecasts
PRODUCTION CONTROL
MRP
企业价值流分析实战培训教材
保证企业利润第一
从业员工能力提升（技能和改善能力）、忠诚度的提高
标准作业 设定
准 看板生产 时
化 平准化
生产
现地现物
全员参与
5S活动
遵守基本
A.BRAIN CONSULTING
制造业是通过对产品进行加工，从而使其在加工、制造 过程中增值而获取利润
价值流是指从原材料到成品过程中赋予产品价值的全部 活动
搬运方式 叉车 叉车 工装车 工装车 工装车 工装车 工装车 工装车
（局部）
收容数 4/箱 4/箱 40/车 40/车 20/箱 20/箱 40/箱 40/箱
现地、现物、 只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况
实施图析 具备上述条件后开始实施
A.BRAIN CONSULTING
1—STEP 选择产品系列
2—STEP 描述、绘制现状价值流图
3—STEP 描述、绘制未来价值流图
4—STEP 制定价值流改善计划、实现未来价值流（改善）
A.BRAIN CONSULTING
价值流概要 价值流分析技术 价值流改善案例 价值流实战活动
培训导师： 上海爱波瑞 高级咨询/培训师 王 月
A.BRAIN CONSULTING
价值流的概要
A.BRAIN CONSULTING
高品质
短交期
高生产性
持续的改善
（专业、作业、设备、固有技术等向上）
不断的发现问题和改善课题
发现异常 停止功能
整理
A.BRAIN CONSULTING
图例一
产品总括
变 速 箱
产品族主要部件分析
部件 上壳体 下壳体 驱动轴1 驱动轴2 齿轮1 齿轮2 齿轮3 齿轮4
精益生产体系培训——价值流
第一部分：价值流图简介
六、价值流图的述一个操作工位 > 周期时间、价值时间、无价值实践、运转时间 、转换、报废 表示 > 顾客– 下道工序的区／自然工作组 > 供应商 –上道工序的区／自然工作组 计算前置时间 为区／自然工作组提供实施持续改进机会的判别基准 其他……
2020/8/9 Sunday
精益生产体系培训——价值流
目录
第一部分：价值流图简介
第二部分：现状图绘制
第三部分：未来图绘制
第一部分：价值流图简介
一、概念
价值流：是当前产品通过其基本生产过程及供料过程所要求的全部活动（包括有附加价值和无附加价值的活动）。
价值流分析：是一个使用共通语言（文字及符号）对与生产过程步骤一致的价值流的描绘。
数据指标含义：
第一部分：价值流图简介
六、价值流图的层级
有效工作时间（ Available Time ）：减去中断、开会和清理时间之后可利用的时间FTT：一次合格率OEE：整体设备效率加工周期（作业时间、制造周期）Working Time （W/T） ：一件完成到下一件完成的时间（不含因工作量不均衡而造成的等待时间）Over Time O/T：每班加班时间VA：有价值时间:在一个W/T内的有价值时间 NVA：无价值时间:含因工作量不均衡而造成的等待时间 班次（shift）：组织执行是几班制
价值流图是一个基本工具
第一部分：价值流图简介
一、概念
实施改善计划的基础
实施精益制造的蓝图
显示信息流、工艺流、材料流的联系
是一个量化的工具
可借助衡量指数来了解制造过程绩效及改善目标
价值流图是一个基本工具
第一部分：价值流图简介
一、概念
二、改善类型：
六、价值流图的述一个操作工位 > 周期时间、价值时间、无价值实践、运转时间 、转换、报废 表示 > 顾客– 下道工序的区／自然工作组 > 供应商 –上道工序的区／自然工作组 计算前置时间 为区／自然工作组提供实施持续改进机会的判别基准 其他……
2020/8/9 Sunday
精益生产体系培训——价值流
目录
第一部分：价值流图简介
第二部分：现状图绘制
第三部分：未来图绘制
第一部分：价值流图简介
一、概念
价值流：是当前产品通过其基本生产过程及供料过程所要求的全部活动（包括有附加价值和无附加价值的活动）。
价值流分析：是一个使用共通语言（文字及符号）对与生产过程步骤一致的价值流的描绘。
数据指标含义：
第一部分：价值流图简介
六、价值流图的层级
有效工作时间（ Available Time ）：减去中断、开会和清理时间之后可利用的时间FTT：一次合格率OEE：整体设备效率加工周期（作业时间、制造周期）Working Time （W/T） ：一件完成到下一件完成的时间（不含因工作量不均衡而造成的等待时间）Over Time O/T：每班加班时间VA：有价值时间:在一个W/T内的有价值时间 NVA：无价值时间:含因工作量不均衡而造成的等待时间 班次（shift）：组织执行是几班制
价值流图是一个基本工具
第一部分：价值流图简介
一、概念
实施改善计划的基础
实施精益制造的蓝图
显示信息流、工艺流、材料流的联系
是一个量化的工具
可借助衡量指数来了解制造过程绩效及改善目标
价值流图是一个基本工具
第一部分：价值流图简介
一、概念
二、改善类型：
VSM价值流培训
VSM价值流培训标题：VSM价值流培训一、引言在当今激烈的市场竞争环境下，企业要想保持竞争优势，提高产品质量，降低成本，缩短交货期，就必须对生产流程进行优化。
价值流管理（Value Stream Management，VSM）作为一种先进的管理理念和方法，已被广泛应用于生产流程的优化和改进。
本报告旨在介绍VSM价值流培训的目的、内容和方法，帮助企业提高生产效率，实现可持续发展。
二、VSM价值流培训的目的1. 提高企业对价值流的认识：通过培训，使企业了解价值流的定义、原理和方法，认识到价值流在生产流程优化中的重要作用。
2. 掌握价值流分析工具：培训学员掌握价值流图（Value Stream Mapping，VSM）等分析工具，学会识别和消除生产过程中的浪费。
3. 培养价值流改进人才：通过培训，培养一批具备价值流分析、设计和实施能力的人才，为企业生产流程优化提供人力支持。
4. 推动企业生产流程优化：结合企业实际情况，运用价值流方法，找出生产过程中的瓶颈和浪费，制定改进措施，提高生产效率。
5. 提升企业竞争力：通过优化生产流程，降低成本，提高产品质量，缩短交货期，提升企业整体竞争力。
三、VSM价值流培训的内容1. 价值流基本概念：介绍价值流的定义、原理和作用，使学员对价值流有一个全面的认识。
2. 价值流图绘制：讲解价值流图的绘制方法和步骤，使学员掌握这一重要分析工具。
3. 识别和消除浪费：分析生产过程中的七大浪费，教授学员如何识别和消除这些浪费。
4. 流程分析与优化：教授学员如何运用价值流方法，对企业生产流程进行分析和优化。
5. 案例分析：通过实际案例，讲解价值流在生产流程优化中的应用，使学员更好地理解价值流方法。
6. 改进项目实施：指导学员如何制定改进项目计划，组织实施并跟踪效果。
四、VSM价值流培训的方法1. 理论讲授：邀请具有丰富实践经验的讲师，结合实际案例，系统讲解价值流相关知识。
2. 案例分析：组织学员针对具体案例进行讨论，分析生产过程中的问题，提出改进措施。
价值流图完整版教材
价值流图的组成和作用
当前状态图
未来状态图
实施计划及追踪
• 可视化 • 掌握当前状态； • 确定系统中浪费及根源； • 确定产品_____中的关键问题点； • 使我们把注意力集中到能够缩短________和削减
产品______的关键因素上；
• 建立精益的愿景。
价值流的层次
从这里开始
加工工序层次
单个工厂
I
75000 50k英制 25k公制
Dor = 12” C/O = 1 Hr
开动率100% 质量 95%
Dor = 12”
C/O = 20 分 开动率98% 质量 98%
Dor = 10” C/O = n/a
开动率99% 质量 94%
Dor = 16” C/O = n/a
开动率99% 质量 98%
Dor = 200” C/O = n/a
TP/ct是衡量流畅的一项指标，是指从接收原材料到产品发运所花费地 最长时间路径（关键路径）
生产工厂
画出未来状态
• 同一团队1天内完成 • 聚焦在:
– 创造 一个有弹性的、反应性的 系统， 从而可以对客户的需求做出快速的反应
– 消除浪费 – 创造流动生产 – 按需求进行生产
• 创造一个统一的改善愿景
Dor = 12”
C/O = 20 分 开动率98% 质量 98%
Dor = 10” C/O = n/a
开动率99% 质量 94%
Dor = 16” C/O = n/a
开动率99% 质量 98%
Dor = 200” C/O = n/a
开动率n/a 质量 99.5%
装运
精益钢铁
切割棒材仓库
添加供应商:
VSM价值流培训教材
从哪里开始？
地理布局图
产品控制信息 供方信息 顾客信息
加工流信息 时间线
顾客要求
• • • • • • •
组装公司 每月18,400 件 - 12,000 Type LH - 6,400 Type RH 每月20 天 每盘20 件 两班工作制 一天1 卡车 18,400 / 20 = 920/ 天
• 在客户图标下画一个数据库，将客户的需求填入
其中，包括每种产品的月需求和日需求，以及每 天多少箱产品。
第二步
3.绘制发货与收货信息
• 首先在客户下方画出卡车图标，并在卡车图标内
填上发货的频率，然在客户卡车图标的下方画上 发货图标，并画出一条箭线从发货图标其过客户 卡车图标指向客户图标。
• 供应商等样于客户
Press x x x
Paint x x x
C ure x x x
x x
Pa x x x x x x x
绘制步骤
• 1.绘制客户、供应商和生产控制部门 • 首先将客户的图标画在价值流图的右上角，以同
样的图标表示供应商画在价值流图的左上角，在 客户和供应商之间画上生产控制部门
第一步
2.绘制客户需求信息
• •
•
标，并在库存图标的下方标注库存的数量。 2）计算各工序间库存存储的天数，并将计算结 果填写在该工序方框下方的时间上。 公式为 库存储备天数=两个工序间的库存总数/每天发运 的产品数量 3）在价值流图上画出有推动、拉动和先进先出 通道的地方。
第六步
价值流图步骤
产品族
目前状态图
将来状态图 工作计划
8 11 10 7 8 10 15
精益技术——价值流图
提供容易理解的可视的图，表达什么是顾客的价值， 及提供价值的过程的流动细节
价值流分析培训课件(PPT 75页)
价值流分析
ห้องสมุดไป่ตู้价值流改善
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第 1 步：选择代表性产品
按产品系列进行分类，即将具有类似加工道序和加工设备的产品归在一起，并按产量进行 降序排列
PRODUCTS 产品的销量
process steps and equipment demand/ year ratio
12345678
AX X X
Page 10 of 40
生产流程
名称
缓冲区/安全库存
表示材料流的符号
数据区
Tc = 50s Ts = 27min
....
操作人员
供应商 / 顾客
名称
库存
超市
物料提取(拉动式)
叉车运输
推动式生产
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数量
成品运输
FIFO先进先出
Max 20 pieces FIFO
卡车运输
Mo. & Fr.
XX
50.000
BX X X X X X
30.000
80%
CX X X
XXX
50.000
D
XXX
E
XXX
X X 10.000
12%
X X 10.000
FX
X
XXX
GX
X
XXX
7.000
8%
4.000
关注具有连续消耗及产量高的产品系列 ➢ ABC-xyz 分析
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产品系列 1
产品系列 2 产品系列 3
实施： 高层
改善价值流 =流程的改善
基层
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消除浪费 =道序的改善
精益生产-价值流篇PPT(共 39张)
价值流
3. 通用语言 (类似于工程图纸)
5. 是编制改善计划和 实施计划的基础
4. 确定和区别改善重点的 优先次序的工具
价值流分析的作用
1. 掌握当前的状态 2. 分析观察当前的 流程状态
设定下一个目标 状态
朝着目标状态进行 改善
Take Time (T/T)
价值流相关重要KPI(重要参数定义)
上洗手间/喝水 ..: 60分钟
每天实际工作时间:1094 分钟 (1094x60=65640秒)
每天调机 :40分钟
每天其它原 因损失:126
分钟
T/T=75600秒/2200ea=34.3秒 T/T=34 秒
不良损失 操作不熟练 质量判定等候 …非计划性
实际生产工序节拍时间=65640秒/2200ea=29.8秒 Pc/T=29 秒
节拍时间: 客户对一道流程生产这类产品的需求率
T/T= 有效工作时间(每班或每天) / 客户需求量(每班或每天)
(有效工作时间: 减去计划停工时间(午餐,休息,上洗手间…, 不减去非计划停工,转机,调 机,不良返工等)
节拍时间的目的是平衡每个工序, 以达到连续流的目的
Machine Time (M/T)
连续流
绘制未来流程图
多品种平准化
1. 通过定拍过程确 定均衡混线生产
2. 换线时间要非常 小或无需换线时 间
计划 A : 400 B: 400 A : 400 B: 400
工序D
A
B
出货
绘制未来流程图
制定改善计划
从原材料投入到成品入仓为止, 所有半成品和未入仓的成品
Value Added Time (VAT)
增值时间:
价值流图及价值流分析ppt课件
20
价值流图有助于全面观察和理解产品 通过价值流过程时的物料流动和信息流动， 以及其中的增值状况。
3
和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善 的地方，更容易找出问题所在。为改善活动定 下一个蓝图和方向。同时也便于员工了解企业 的状态，提供参与改善的机会。价值流图还可 以避免只应用个别的精益工具，进行局部、孤 立的改善。通过绘制现状图，设计理想状态图 并尽快付诸实施，通过这种方法，可以全面的 改善价值流，从而为客户和供应商带来最大的 利益。
孤立地运行绘图是远远不够的，如果不能很 好地理解精益生产的原则，那么绘制图形不会比 早期和中期那些改进的工作车间更接近使浪费最 小化并取得极好效果的目标。
目前趋势
16
价值流管理 绘制价值流图形 改善工作车间 精益化思想传播
1980年 1990年
2000年
2010年
17
4、重要的精益化原则
在精益生产系统中……
原材料
产成品
现金
第0周
第52周
注：图中的APQP代表的含义是“产品质量先期计划”。
8
5、价值流图形的信息沟通
由于价值流图形直观地反映了某一产品 系列（价值流）的物资和信息的流动，因 此，它是对过程革新进行目视管理的一种 必不可少的工具。绘制一个过程的图形能 够使你清楚地看到阻碍流动的浪费现象。 消除浪费现象能够使生产的订货提前期缩 短，这还会有助于你持续不断地满足客户 的需求。
10ppt课件6几种常见价值流图形的图标客户或供应商专用加工箱公用加工箱在产品存货积压电子信息流动人工信息流动超市部件超市11ppt课件卡车运输实地物资拉动操作员u形生产单元持续改善重点12ppt课件每天1班85小时30分钟不支付报酬的午餐时间休息时间20分钟可利用的净时间460分钟xxx公司xx联合公司生产控制中心生产主任每周一次统计数据lb34天t总170秒45秒周期时间转换时间可利用时间正常时间60分钟27600秒875秒27600秒10027600秒40秒5分钟9930秒5分钟27600秒9927600秒50秒995分钟5天45秒10天5秒7天40秒4天4天4天30秒50秒每天一次每天一次每天一次每天一次25002000发货10080条月4
价值流图有助于全面观察和理解产品 通过价值流过程时的物料流动和信息流动， 以及其中的增值状况。
3
和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善 的地方，更容易找出问题所在。为改善活动定 下一个蓝图和方向。同时也便于员工了解企业 的状态，提供参与改善的机会。价值流图还可 以避免只应用个别的精益工具，进行局部、孤 立的改善。通过绘制现状图，设计理想状态图 并尽快付诸实施，通过这种方法，可以全面的 改善价值流，从而为客户和供应商带来最大的 利益。
孤立地运行绘图是远远不够的，如果不能很 好地理解精益生产的原则，那么绘制图形不会比 早期和中期那些改进的工作车间更接近使浪费最 小化并取得极好效果的目标。
目前趋势
16
价值流管理 绘制价值流图形 改善工作车间 精益化思想传播
1980年 1990年
2000年
2010年
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4、重要的精益化原则
在精益生产系统中……
原材料
产成品
现金
第0周
第52周
注：图中的APQP代表的含义是“产品质量先期计划”。
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5、价值流图形的信息沟通
由于价值流图形直观地反映了某一产品 系列（价值流）的物资和信息的流动，因 此，它是对过程革新进行目视管理的一种 必不可少的工具。绘制一个过程的图形能 够使你清楚地看到阻碍流动的浪费现象。 消除浪费现象能够使生产的订货提前期缩 短，这还会有助于你持续不断地满足客户 的需求。
10ppt课件6几种常见价值流图形的图标客户或供应商专用加工箱公用加工箱在产品存货积压电子信息流动人工信息流动超市部件超市11ppt课件卡车运输实地物资拉动操作员u形生产单元持续改善重点12ppt课件每天1班85小时30分钟不支付报酬的午餐时间休息时间20分钟可利用的净时间460分钟xxx公司xx联合公司生产控制中心生产主任每周一次统计数据lb34天t总170秒45秒周期时间转换时间可利用时间正常时间60分钟27600秒875秒27600秒10027600秒40秒5分钟9930秒5分钟27600秒9927600秒50秒995分钟5天45秒10天5秒7天40秒4天4天4天30秒50秒每天一次每天一次每天一次每天一次25002000发货10080条月4
价值流图讲义
原材料
生产交货客户服务市场需求
(VOC)概念设计论证
潜力产品
试验设计工程特征与产品性能相关订单
取得盈利人力资源IT 筹措资金Etc …
从概念到投产的设计流
从原材料到产品交到顾客手中的生产流
原材料
生产交货客户服务市场需求
(VOC)概念设计论证
潜力产品
试验设计工程特征与产品性能相关订单
取得盈利人力资源IT 筹措资金Etc …
持续的发展
顾客的支持
节省投入消费者
的意见概念设计论证
潜力设计工程特征与产品性能稳定的
产品
取得盈利生产交货顾客支持
•收集和
分配利润节省投入
•创造一个安全
、可靠和有效的
环境
成品
生产过程的参数
实例结合
汽车裝配厂
cartoon copyright ©U of M
A B
在连续流动无法向上游扩展处使用超市控制生产
在定拍过程按时间均匀分配多品种产品的生产XOXO 在定拍过程通过安排和取走一小份定量工作产
初始拉动”
以转向柱制造公司为例进行分析。
相关主题
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产业
玻璃制品 食品 纺织 金属 电子
消费产品 生产支持
步骤
72 37 105 187 239 105 98
增值
%
6
8
4
11
11
10
13
7
19
8
10
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
10
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15
目的 —去除所有的不创造价值的行为！
路漫漫其悠远
价值流概念
价值流图﹕ 价值流图(Value Stream Mapping)是指通过用特定的图
培训课时
120Min
路漫漫其悠远
价值流的概念
价值流渊源——
1980s丰田 大野耐一 “物与情报流程图”
1998s美国 Mike Rother, JohnShook 《价 值流图析》《精益思想》
路漫漫其悠远
价值流的概念
价值流(Value Stream)﹕ 价值流是指从原材料转变为成品并
交付给客户过程中的全部活动，包括 增值和非增值活动。
价值流管理教材
路漫漫其悠远 2020/4/15
培训目的
学习和掌握价值流的概念、原 理，价值流图的流程与方法，能 够应用价值流分析、价值流图改 进现有流程，减少浪费，提高效 率
培训对象
1年以上工作经验的管理干部
培训讲师
任永强
学习重点
1、价值流概念 2、价值管理作用 3、价值图的基本知识 4、 绘制价值流图 5、绘制未来图 6、制定改善计划 7、实施改善计划和标准化 8、开始新的改进
路漫漫其悠远
价值流管理作用
价值流管理的三个主要特点: 1)连续流动性 2)价值流图析
3)标准化作业
应用价值流管理主要作用 1.减短提前期﹐提高增值时间比 2.加强流程弹性 3.简化信息流（更了解客户需求） 4.减少存货水平 5.减少间接的劳动和运作成本
“Inventory reduction frees capital, Cycle timereduction
客户订单为20个产品﹐需要经过A和B兩道工序加工﹐A 和B工序之间存在1200个在制品﹐已经知道A和B兩道工序的 节拍时间都是10秒/个﹐在不允许调整生产顺序的情况下生 产20个产品生产周期是多长?
路漫漫其悠远
价值流图基本知识
3)节拍时间(TaktTime) 节拍时间=可用时间/客户需要的产品数量
可以识别产品族
路漫漫其悠远
绘制价值流图-现状图
谁做：1个跨职能的中层管理人员团队,他们负责实施创新的项目 。
结果：1张图（及团队观察的结果）咨标询明师 了我们跟领随导团产队品生产过 程所看到的情况
订单
跨部门团队
计划控制
路漫漫其悠远
财务
人力资源
仓储
绘制价值流图-现状图
价值流图的绘制十大步骤﹕
1).绘出客户及客户需求信息 2).绘出装运过程 3).绘出生产工艺过程 4).记录工序的测量数据 5).标明工序间的库存 6).添加供货商 7).增加原材料和成品的移动 8).完善物流(添加WIP移动线) 9).展示信息流 10).绘制时间线(timeline)
4)其他信息 a)切换时间 b)作业人数 c)产品良率 d)机器稼动率或者有效时间(uptime) e)生产批量
5)时间线
路漫漫其悠远
绘制价值流图
路漫漫其悠远
绘制价值流图-选择
确定价值流范围﹕ 1)项目发起人﹐流程拥有者及项目领导阶层 2)价值流﹕SIPOC法 3)价值流参与者﹑价值流目标
价值流管理对象﹕价值流产品族
增值活动(VA): 非增值活动(NVA): 浪费(Waste)﹕
路漫漫其悠远
价值流的概念
路漫漫其悠远
价值流的概念
真相以顾客观点看，大部分公司非增值活动的总量大约为
95%
发达国家 先进公司 运营价值流 加工时间 -3hours储存和运输时间 -11months 累计报废-24%
路漫漫其悠远
价值流的概念
标将整个价值流的过程绘制出来,使价值流目视化的工具 ,包括物流﹑信息流和过程流。
价值流管理(Value Stream Management)﹕ 价值流管理是基于价值流图析技朮(Value Stream
Mapping and Analysis Technology)的一种精益生产管 理模式，是透过系统化地获取和分析数据制定精益改进 计划,从而实现组织精益。
库存或队列时间
max 30pieces
WIP流动方向
成品/原料流动方向
FIFO 先进先出
Weekly
卡车运货
回收
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物料超市
缓冲区或安全库存
价值流图基本知识
信息流图标
手工信息流
电子信息流
生产广告牌
领取广告牌
分批地广告牌到达
其它图标
Weekly Schedule
信息
广告牌架 路漫漫其悠远
生产调度
周期时间(Cycle time)﹕ 增值时间(Value added time): 非增值时间(Non-value added time): 前置时间(Lead time):
路漫漫其悠远
价值流图基本知识—指标&数据
利特尔法则(Little’s law) Leadtime=在制品(WIP)数量生产速度=在制品数量*Cycle time 练习：
• 你作，你理解 • 重点是流动，而不是电脑
• 修正自己的错误微调的技能
路漫漫其悠远
价值流图基本知识
物流图标
ASSEMBLY
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
数据筐
I 200 pieces
1 Day
OXOX
生产顺序
信号广告牌
操作工
Uptime
1-pc flow
改进方案
价值流图基本知识—指标&数据
1).流程效率的衡量指标 增值时间比=增值时间(Value added time)/总前置期(Total
lead time) 国外把它稱为：ProcessCycle Efficiency 2).周期时间(Cycle time)﹑增值时间﹑非增值时间和前置時间
freescapital.”
——HenryFord
路漫漫其悠远
价值流图基本知识
路漫漫其悠远
价值流图基本知识
制图要点：
➢ 通常在巡视时收集信息
➢ 先快速浏览门对门情况
➢ 从发货点和工作上游开始
➢ 自己计算 （回避系统里的数字）
➢ 自己做整个流程 ➢ 用笔纸-整个路线
为什么自己动手 ?
• 没有延迟
➢ 拒绝电脑
只选择一个产品或一个产品族!
选择价值流管理对象的方法: 1)客户需求(客户已经定义产品族) 2)P-R分析产品共享的制程/过程(产品路径分析法)
路漫漫其悠远
绘制价值流图-选择
P-R分析确定产品族
产品族：一组通过一系列相似的加工步骤或设备生产的产品 。
必须有： SKU的清单 工艺步骤清单
通过零件数量和工艺路线分析