mu中国企业战略特征和战略实务
2、1企业战略的含义与特点讲解
一个协调的整体结构和总体行动方案，即企 Nhomakorabea战略（Enterprise strategy）。
（P23）
1．2、企业战略的核心内容
BACK
二 企业战略的特点
企业战略一般有7个方面的特点（P23）：
（1）长远性： （2）全局性： （3）指导性： （4）抗争性： （5）客观性： （6）可调整性： （7）广泛性：
市场营销学
Marketing
佛山市高明区广播电视大学
第一节
1 2
企业战略的含义与特点
企业战略的含义 企业战略的特点
一 企业战略的含义
1．1、什么是企业战略（P22）
战略，指重大的、带有全局性和决定全局的计谋。 企业战略（Enterprise strategy）可以简单的定义为“企业的全局性和决 定全局的计谋”。 （1）、企业战略是决策的基础； （2）、企业战略是企业谋求生存的方法； （3）、企业战略是追随企业总目标的一个总的方向； 综上所述，企业以未来为主导，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成
企业战略的特征复习资料
企业战略的特征：总体性、长远性、综合性、指导性、现实性、竞争性、创新性、风险性、稳定性、适用性。
安德鲁斯对战略的定义：要通过一种模式把企业的使命、方针、政策、经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易的着手解决这些问题。
企业总体战略：考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务；经营战略考虑的是企业一旦选定了某种类型的经营业务后，确定应该如何在这一领域进行竞争或运行。
安索夫企业战略管理，是指将企业日常经营决策，同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
企业的战略一方面能够指导企业的生产经营活动，一方面能够为企业的发展提供空间。
安索夫，企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质，无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在一种内在的联系，即共同经营主线，通过分析企业的共同经营主线可以把握企业的方向，同时，企业可以正确运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。
战略管理的构成要素：①产品和市场范围（说明企业属于什么行业和领域，企业所处行业中的市场地位是否有优势）②增长向量（成长方向，现有产品的现有使命：市场渗透；现有产品新使命：市场开发。
新产品的现有使命：产品开发；新产品新使命：多种经营—一个新的经营领域）市场渗透是通过目前的产品与市场份额增长达到企业成长的目的；市场开发是企业产品寻找新的消费群，使产品承担新的使命，以此作为企业成长的方向；产品开发是创造新的产品，已逐步替代现有产品从而保持企业成长的态势；多种经营，他的产品与市场都是新的，企业步入一个新的经营领域。
③竞争优势（说明企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。
成本领先、集中一点、产品差异（在外部环境里的产品和市场）都可以转化为竞争优势。
寻求兼并，设置进入壁垒、障碍，进行产品技术开发。
④协同作用（销售协同作用，即企业各产品使用共同的销售渠道、仓库；运行协同作用，即企业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线；管理协同作用，即在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验和专门技能。
企业战略的特征
企业战略的特征什么是企业战略企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。
企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。
以此类推，都是一样的。
各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。
总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
影响企业战略的因素第一个影响企业战略的因素应该是愿景规划。
使命、核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。
也是一个企业存在时最核心的部分。
在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求;而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
影响企业战略的第二个因素是外部环境。
这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。
所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。
而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。
包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。
同时战略管理也和内部因素是相关的。
内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。
第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点亨利*明茨伯格《战略历程》：1、决策风格2、阻止战略的转变3、克服对战略改变的阻碍4、主导价值观5、文化冲突企业战略的三大特征作者：许学锋“战略”这一军事上的概念正在被广泛套用到企业经营管理的各个层面，经常用到的有企业战略、竞争战略、营销战略、品牌战略、价格战略、成本战略、人才战略等等。
中国企业战略特征与战略实务
03
CATALOGUE
中国企业战略实施
组织结构
组织结构调整
扁平化管理
随着企业战略的变化，组织结构也需要相 应调整，以适应新的战略需求。
总体战略需要考虑企业所处的行业环境、市场状况、竞争态势等因素，制定适合 自身发展的战略规划。中国企业在总体战略规划方面，注重市场调研和数据分析 ，以科学决策和精准定位来实现企业的战略目标。
竞争战略
竞争战略是企业为了在市场上获得竞 争优势而采取的一系列战略措施。中 国企业在竞争战略方面，注重成本领 先、差异化、集中化等战略的实施， 以提高企业的市场地位和竞争力。
市场环境
中国企业需深入了解市场 需求，把握市场趋势，不 断创新以满足消费者需求 。
技术环境
中国企业需关注技术发展 动态，积极引进和采用新 技术，提高生产效率和产 品质量。
战略资源
人力资源
中国企业需建立完善的人 力资源管理体系，吸引和 留住优秀人才，提高员工 素质和技能。
品牌资源
中国企业需加强品牌建设 ，提升品牌知名度和美誉 度，增强品牌竞争力。
战略定位
市场定位
中国企业需明确自身在市场中的 定位，制定符合自身特点的发展
战略。
技术定位
中国企业需根据市场需求和技术发 展趋势，选择合适的技术路线和产 品方向。
组织定位
中国企业需建立高效的组织结构和 管理体系，确保企业战略的有效实 施。
02
CATALOGUE
中国企业战略实务
总体战略
总体战略是企业最高层次的战略，它需要根据企业的愿景、使命和目标，明确企 业的经营范围，并确定企业的核心竞争力和竞争优势。中国企业在总体战略方面 ，通常注重多元化经营和国际化发展，以扩大市场份额和提升品牌影响力。
企业经营战略管理特征及流程
企业经营战略管理特征及流程一、企业经营战略管理的特征企业经营战略是企业决策者根据外部环境和内部资源，制定的长期发展方向和目标，是企业取得竞争优势和实现长期可持续发展的重要手段。
企业经营战略管理则是指企业高层管理层对企业经营战略进行全面规划、指导和控制，以确保企业按照战略方向有序发展，并取得良好的经营业绩。
企业经营战略管理具有以下特征：1.长期性：企业经营战略是企业长期发展的指南和目标，需要长远的规划和定位。
2.综合性：企业经营战略管理需要全面考虑外部环境、内部资源、竞争对手等多个因素，进行综合平衡和协调。
3.灵活性：企业经营战略管理需要根据外部环境和内部变化进行及时调整和优化，以适应市场的需求和变化。
4.归因性：企业经营战略管理需要明确责任与权利的划分，确保战略目标的实现和责任的追究。
5.风险性：企业经营战略管理涉及到众多决策和行动，存在不确定性和风险，需要进行风险评估和控制。
二、企业经营战略管理的流程1.战略规划阶段：这是企业经营战略管理的起点，企业需要明确自己的使命、愿景和价值观，分析外部环境和内部资源，明确自己的核心竞争力和差异化优势，制定长期发展的战略目标和战略计划。
2.战略实施阶段：在战略规划的基础上，企业需要将战略目标和计划转化为具体的行动，包括战略落地、资源配置、组织调整、业务拓展等方面的工作。
这一阶段需要全员参与，形成战略落地的合力。
3.战略评估阶段：企业在实施战略过程中需要进行定期的战略评估，通过对战略目标的追踪和评估，发现问题和调整方向，确保战略实施的有效性和符合企业长期目标。
4.战略控制阶段：企业需要建立完善的战略控制和监督机制，对战略实施过程进行监控和控制，及时发现和纠正问题，确保战略目标的实现。
5.战略优化阶段：企业战略管理是一个不断迭代的过程，需要根据外部环境和内部变化进行战略优化和调整，以适应市场的需求和变化。
以上是企业经营战略管理的基本流程，但实际操作中还需要根据企业的特点和行业的变化进行适当调整和修订。
企业战略的含义及特征
二、区分战略经营单位
（一）战略业务单位的界定： 市场导向，而非产品导向
（二）划分战略业务单位应该注意的问题 战略业务单位的特点： 1、一个或一组相关的业务 2、有明确的竞争对手 3、有专门的经理人员负责战略规划和 控制利润业绩
三、策划投资组合战略 （波士顿矩阵）
四种策略 1、增长策略 2、保持策略 3、收割策略 4、放弃策略
（一）密集性增长战略
1、市场渗透 （1）巩固现有的消费者 （2）争取竞争对手的顾客 （3）培养和刺激潜在消费者
2、市场开发 3、新产品开发
（二）一体化增长战略
1、后向一体化战略（OEM） 2、前向一体化战略 3、水平一体化战略
（三）多角化增长战略 （多元化、多样化）
1、同心多角化战略（关联多角化战略） （eg:面粉——方便面）
4、制定其他功能性战略计划 营销计划、财务计划、生产计划、人事计划
三、企业经营战略策划的要点问题
1、抓住“两个基本点” （1）经营现状 （2）经营目标
2、突出“时间效应” 3、重视策划信息
3M（人、财、物） 4、做好经营策划预算 5、注重促销效果
需固定成本10万元,单位产品变动成本40元, 产品单价估计80元.该产品市场需求量很大, 如果该生产线设计成年产2000台,问该方案 是否可行? 为什么? 解: TQ = FC ÷（P-Vd）= 100000÷(80-0)=2500(台)
2000﹤2500 企业亏损,方案不可行
2、风险型决策
（1）步骤：A、绘制决策图表 B、计算期望值 C、筛选并确定方案
一、企业战略的含义与特征
（一）企业战略：企业在市场经济、竞争激 烈的环境中，在总结历史 经验、调查现状、预测未 来的基础上，为谋求生存 和发展而做出的带有长远 性、全局性的谋划或方案。
中 国企业战略特征和战略实务
中国企业战略特征和战略实务在当今竞争激烈的全球市场中，中国企业面临着前所未有的机遇与挑战。
要在这样的环境中脱颖而出并实现可持续发展，制定清晰、科学且符合自身特点的战略至关重要。
中国企业的战略特征呈现出多样化和独特性。
一方面，受传统文化和价值观的影响，许多中国企业注重长期规划和稳健发展。
它们在决策时往往会考虑更长远的利益，而非仅仅追求短期的利润最大化。
这种长远眼光使得企业能够在市场波动中保持定力，为未来的发展打下坚实基础。
另一方面，中国企业在战略制定中常常展现出对市场变化的敏锐洞察力和快速响应能力。
中国市场变化迅速，消费者需求不断更新，企业必须能够及时捕捉到这些变化，并迅速调整战略以适应新的市场形势。
再者，中国企业在战略实施过程中善于整合资源。
无论是内部的人力、物力、财力，还是外部的合作伙伴和政策支持，都能被有效地整合和利用，以实现战略目标。
在战略实务方面，中国企业有着丰富的实践经验和创新举措。
市场定位是企业战略实务中的关键环节。
中国企业在市场定位上，充分考虑了国内市场的庞大需求和多层次特点。
一些企业专注于中高端市场，以高品质、高附加值的产品和服务满足消费者对品质和品牌的追求；而另一些企业则瞄准中低端市场，通过提供性价比高的产品来占领市场份额。
创新驱动也是中国企业战略实务的重要组成部分。
在技术创新方面，越来越多的中国企业加大研发投入，努力在核心技术上取得突破，从跟随者逐渐转变为引领者。
例如，在通信领域，华为等企业通过持续的技术创新，在 5G 技术上取得了世界领先地位。
在商业模式创新方面，中国企业也展现出了强大的创造力。
共享经济模式的兴起，就是中国企业在商业模式创新方面的成功案例。
品牌建设在企业战略实务中同样不可或缺。
中国企业逐渐认识到品牌的价值，纷纷加强品牌塑造和推广。
通过提升产品质量、优化服务、开展营销活动等手段，打造具有影响力的品牌形象。
国际化战略也是众多中国企业战略实务的重要方向。
随着中国经济的全球化发展，越来越多的企业走出国门，参与国际竞争。
企业战略管理-战略的概念和特征
企业战略管理-战略的概念和特征战略是指企业为了实现长期目标，并应对外部环境变化，通过对资源的配置和活动的组合的规划和决策。
战略的制定和实施是企业战略管理的核心内容。
战略的特征主要体现在以下几个方面。
首先，战略是长期的。
战略是为了实现企业长期目标而制定的规划和决策，要求企业在未来的长期发展过程中能够持续有效地实施。
战略的长期性使得企业能够有计划地进行资源配置和活动组合，增加企业在竞争中的竞争力。
其次，战略是全面的。
战略不仅涉及企业的产品和市场选择，还包括企业的资源配置、组织结构设计、人力资源管理等方面。
战略需要综合考虑企业内外部环境的因素，从多个角度进行规划和决策，确保战略的一致性和有效性。
再次，战略是选择的。
企业面临有限资源和多种可能性，需要在众多选择中进行取舍和决策。
战略的选择是基于企业内外部环境的分析和评估，通过对各种选择进行比较和权衡，确定最优的战略方向和方式。
此外，战略是动态的。
企业所处的环境不断变化，要求企业随时调整和优化战略。
战略制定后，企业需要不断进行战略评估和调整，以适应环境变化和实现长期目标。
最后，战略是一体化的。
企业的各个方面都应该遵循和支持战略的实施。
战略需要在各个层面进行协同和整合，确保企业各项活动的一致性和相互支持，达到整体效益的最大化。
综上所述，战略是指企业为了实现长期目标而制定的规划和决策，具有长期性、全面性、选择性、动态性和一体化等特征。
企业在进行战略制定和实施时，需要充分考虑这些特征，以确保战略的有效性和可持续发展。
战略管理是企业管理的重要组成部分，对企业的长期发展和竞争力具有关键影响。
从战略的概念和特征出发，我们可以进一步探讨战略管理的过程和目标。
战略管理的过程分为战略制定、战略实施和战略评估三个阶段。
在战略制定阶段，企业首先要进行外部环境和内部资源的分析，了解竞争对手、行业趋势、市场需求等因素，以及自身的优势和劣势，确定企业的定位和发展方向。
在这个阶段，企业需要制定明确的愿景和使命，通过目标的设定和战略选择，形成可行的发展战略。
企业战略管理战略的概念和特征
企业战略管理战略的概念和特征1. 概念介绍企业战略管理战略是指企业在长期经营过程中，利用内外部资源和机会，制定出一系列可行的行动计划，以达到预期目标的战略决策过程。
战略是企业在特定的环境中，通过分析市场竞争、内部资源和能力等因素，制定长期发展目标，并在此基础上确定相应的行动步骤和资源配置，以实现企业使命和愿景的规划。
战略管理则是对企业战略实施过程的全面管理和控制，包括进行市场调研、制定战略目标、制定战略计划、资源配置、组织实施、监控评估等环节。
2. 特征分析战略管理战略具有以下几个特征：（1）长期性战略管理战略是指企业长期发展目标的规划和决策，其实施和调整需要一定的时间。
战略的制定是基于对企业内外部环境的全面、长远的考虑，涉及到资源配置、市场开拓等方面，因此，战略管理战略常常是面向未来数年乃至更长时间的规划。
（2）综合性战略管理战略需要综合考虑内外部各种因素，如企业自身的资源、能力、优势等内部因素，以及市场竞争、行业环境、社会政策等外部因素。
综合分析这些因素，确定企业发展的方向和策略，是战略管理战略的重要特征之一。
（3）创新性战略管理战略要求企业勇于创新，不断寻求差异化和竞争优势。
这包括对市场趋势的敏感度，提前预测和适应市场需求的变化，以及创新产品、服务和经营模式等方面。
创新是战略管理战略的核心，也是企业持续竞争的重要保障。
（4）风险性战略管理战略是企业对未来进行的一种预测和假设，存在着不确定性和风险。
企业在制定和实施战略时，需要面对各种内外部的风险和挑战，包括市场需求的变化、竞争对手的威胁、技术进步等。
因此，战略管理战略需要对不确定性进行合理的风险评估和应对措施。
（5）动态性战略管理战略是一个不断演进和调整的过程。
由于市场环境和企业内部情况的变化，战略管理战略需要不断修订和调整，以保持企业竞争力和适应环境的变化。
企业需要时刻关注市场动态和竞争对手的行动，及时调整战略，确保企业的长期目标能够持续实现。
中国企业战略特征和战略实务
原 则
之
一
22.05.2021
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成功的竞争观：重强不重弱
上 策
••而的•原••题所•原建不核建不核是对则，有则立要心立要心把 手 性而 的 性自像问自像问一好的是对的己竞题己竞题个得问把手问的争：的争：核多题一好题垄对客垄对客心加个得加断手户断手户问以核多以领一持领一持题解心解域样久域样久解决问决解的解的决题决、决、得解1决1决00比决0定0定个个所得性性问问有比的的题、、，
22.05.2021
41
专家型
三法则
壕沟型
综合型
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42
第二原则：找准焦点
找准焦点，才能把力量发挥出来 企业 要不断寻找企业发展的突破点 个人 放弃全面发展
做正确的事，把事做对，重复做好每一件事
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第三原则：寻求简单
优秀的企业都找到了简单的管理模式； 制度建设，遵从 简 复 简 的循环过程；
第五原则 无形资产导向
第二原则
找准焦点
第六原则 目标客户导向
第三原则
寻求简单
第七原则
时间原则
第四原则
22.05.2021
重强避弱
第八原则
实验原则
38
中国企业战略思维的八大原则
第一原则
集中力量
做好一件事，比做好几件事更容易成功； 企业：要集中，不要盲目多元化； 多元化的来历、取舍与陷阱； 同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到； 帕瓦罗蒂与美国总统； 隐藏的冠军； 80/20原理
20
战略分析与选择工具
第一阶段
信息输入阶 段
外部因素评价 （EFE）矩阵
波特五因素法
竞争态势分析 矩阵
企业战略的主要特点与基本准则
企业战略的主要特点与基本准则【摘要】：每个企业都有自己的战略，无论管理者意识到与否。
战略，或公开或隐含，或有意企图，或自然突现，乃企业与环境连接和沟通的根本媒介及手段。
战略有一些共同的一般特点：目标导向、长期效应、资源承诺和冲突互动。
每个企业都有自己的战略，无论管理者意识到与否。
战略，或公开或隐含，或有意企图，或自然突现，乃企业与环境连接和沟通的根本媒介及手段。
战略有一些共同的一般特点：目标导向、长期效应、资源承诺和冲突互动。
目标导向战略通常具有强烈的目标导向性。
战略是实现目标的方法和手段。
如果你不知道你要到哪里去，什么战略都无所谓。
常识告诉我们，一个战略，只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。
否则，战略只不过是脱离实际境况的简单准则与政策，或是毫无生气的技术手段。
当然，没有特定目标的战略也许不是完全没有可能。
比如，无论哪种情况和游戏规则，一个企业都可以采取和遵循一个简单的准则与方法：无论怎样，在任何时候都不第一个采取行动。
然而，也许这种战略本身也隐含了某种目的性。
长期效应战略，更确切地说，战略管理，不仅注重目标，而且具有长期效应。
战略面向未来，把握企业的总体发展方向，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。
由于战略决定大政方针和基本方向，它就不可能是短期的伺机行事和即兴发挥，不可能朝令夕改，随意更张易弦。
战略对企业的行动通常具有制约和规范作用，表现出某种一致性和稳定性。
然而，战略的长期效应，或者说战略决策通常具有长期影响，并不一定意味着对战略进行决策的时间拖得很长。
战略可以在某一个短暂的瞬间被一蹴而就地果断敲定，也可以在选择与实施的往返交替中渐进形成。
问题的关键是，可以称为战略的东西，一般都具有长期的影响和效应。
资源承诺战略是一种以承诺所支持的姿态和境界。
战略决策往往牵扯到大规模、不可逆转、不可撤出的资源承诺。
成功则承诺成为明智投资，失败则承诺变成沉没成本。
企业战略的概念和特征分析
战略管理课程的目的和根本要求战略管理是企业管理工作中的重要管理工作。
通过本课程的学习，掌握有关战略管理的普遍规律、根本原理和一般方法的根本知识。
目录第一章战略的概念和特征┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 29第二章战略管理过程┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄30第三章企业外部环境分析┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 33第四章方案企业内部条件分析┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 39第五章文化与利益相关者的期望┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 46第六章企业总体战略┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 49第七章企业竞争战略和竞争优势┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 50第八章目标市场与市场营销战略┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 55第九章职能战略┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 61战略管理第一章战略的概念和特征§1 企业经营战略的概念1.1 企业经营战略是为适应未来环境的变化，企业在充分了解市场环境和分析自身条件根底上，制订企业的长远开展目标的总体方案。
从以下五个方面理解。
1.2 战略是一种方案。
战略方案要解决的主要问题是企业长远开展的使命与实现使命的有机结合，确定企业开展方向，规定短期方案的基调。
是一种全面的整体的方案。
说明在每一种可能的情况下做出的可行的选择，即将不确定的环境因素与企业的经营活动相结合起来的方案。
企业战略、战术、执行方案的结构与区别：战略方案战术方案执行方案编制者高层领导、参谋集团主管组织，职能部门为主领导指导，职能部门组织内容市场、产品、开展资源配置资源分配根底内外部环境条件分析，企业使命及目标战略方案战略与战术方案形式无固定结构形式详细的结构形式具体操作的详细结构意向创新具体执行严格执行方案数多个〔2个以上〕有限〔少于战略方案〕强调唯一性可靠性纲领性、指导性较大大周期5—15年2—5年1年信息情报外部环境、用户，定性分析和定量分析内部资料，定性资料，定量资料经营指标、各项指标的定量分解1.3 战略是一种计谋。
中国企业战略
环境与战略的匹配不仅是战略理论观点，而且是许多国家企业发 展历史所证明的基本规律之一。
日本占领韩国期间，殖民政府严格限制韩国人的商业活动，当时只有 少量人士可以从事商业经营。这种限制导致韩国的企业家资源严重缺 乏，韩国政府为实现振兴经济的目标，只能采取大力扶持少数企业家 控制和经营的大企业。 韩国本国市场狭小，韩国企业必须走向国际市场，而当时走向国际市 场的资格就是规模。因此，韩国大企业以多元化战略为主导也是环境 所致。 亚洲金融危机之后，韩国大企业陷于困境之中，中国许多经济学家将 其根源归结为多元化战略的错误。其实并不尽然，韩国企业多元化战 略使韩国成长出若干个大型跨国公司，而这些跨国公司成为韩国企业 在国际竞争中的重要力量。因此，多元化战略不仅适应韩国当时的环 境，而且具有历史性作用和贡献。 韩国企业的根本问题是：当80年代初全球环境发生变化，尤其是90年 代全球化浪潮日益高涨的新的环境下，韩国企业没有能够洞察先机， 随环境变化而调整战略。而是在亚洲金融危机的冲击下，被动无奈地 适应变化，开始采取以归核化为主的企业战略。
生产 80年代
多元化
归核化
一招鲜
低成本
差别化
90年代
营销
研发 00年代
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环境与战略的匹配
运用美国80-90年代的理论工具来理解中国企业 80-90年代的战略实践行为是不合适的。也许产生 于美国60-70年代的环境与战略匹配理论（以安索 夫、要德鲁斯为代表）更适合用来理解中国企业 的战略实践。
企业关心的重点是如何获得经营的自主权，如何通过政府 官员等人际关系找到市场上紧缺的资源（主要是原材料 等）。
当时中国企业的关注点是在企业内部的生产领域，也称之 为生产的计划管理。同时，中国企业对其营销领域、人力 资源领域等其它运营领域并未重视（也没有重视的必要）。 至于通过人际关系获取原材料等物资，也可看成是生产领 域的前期环节。
中国企业战略是怎样的
中国企业战略是怎样的中国企业，包括很多明星企业对事关企业生存的质量控制的重视是远远不够的，对品牌的战略也是没有清晰的认识。
如果这个消费者对自身利益越来越重视、国际质量标注越来越高的时代，中国企业家仍然不提高自身的战略意识，那么中国的民族企业将很难走出一条自强自立之路。
在中国企业发展的过程中，一方面有很多企业取得了不俗的成就，同时也有很多企业付出了血的代价。
在竞争越来越激烈、所承担的期望越来越大的时代背景下，中国企业更应该吸取教训、总结自己成功的经验并吸收竞争对手成功的经验，形成企业发展战略，并以此激励规范企业的发展!中国企业战略：巩固发展核心竞争力让员工认同企业文化核心竞争力应该是企业综合运用科研技术、销售管理、品牌文化的能力，是一种内在的、不易被对手复制的组织运作能力。
有了核心竞争力就能拥有长期稳定的竞争优势。
世界500 强之所以能够发展到今天，一个重要原因是在发展过程中能够不断巩固和发展自己的核心竞争力。
而且这种核心竞争力是建立在专业化基础上的。
500 强中不少企业有过从专业化到多元化再到专业化的经历，以前主要是兼并，越大越好，现在则是有兼并，也有剥离。
凡是基于外部的如资源、设备、产品或服务、资金只能是暂时的优势，都不是真正意义上的核心竞争力。
因为当市场发生变化的时候，真正可以支撑企业继续增长和繁荣的，是再生能力、应变能力、适应能力，比对手更快占领市场的能力。
对比我们进入500 强的企业，都是属于资源垄断或行政垄断企业，发展壮大多是依靠外在的力量，而不是靠内在的修炼，没有形成自己的核心竞争力。
企业文化也是竞争力的一部分，500 强中相当多的企业都有自己独特的企业文化，而且深入人心，成为员工共同的行为规范，由此产生向心力，就像宗教信仰对某些人的作用一样，而且多与诚信、以人为本、和谐、服务、责任、满意等有关。
在我国现阶段，在经济发展方式还较为粗放的条件下，通过实行多元化，确实也使一些企业延缓了核心竞争力不足所可能导致的衰败。
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协调的；行动；持久的；
战
竞争；优势
略
目标： 为客户创造更大的价值
2021/2/8
3
明茨伯格的企业战略5Ps理论
观念 Perspective
计划 Plan
计策 Ploy
定位 Position
模式 Pattern
2021/2/8
4
中国企业战略与中国国粹 ——麻将
企业现在的样子——形貌 目前的样子能否有效延续——有问题要变，没问题不变 将来想变成什么样子——时间幅度；想的主体、目的、创 意；新形貌 为什么要变成这个样子——战略选择的理由 今天应采取什么行动，才能达成未来的样子——从理念到 执行
以项目为基础的里程碑 待选项目估价 将设想转变为业务的速度 新项目的数量
28
业绩管理三种战略思维的比较
以资源为本的 以竞争为本的 以顾客为本的
战略思维
战略思维
战略思维
战略思考方向 由内而外
行业内的竞争 由外而内
战略重点 战略归宿 评价指标
企业独特资源 竞争对手
顾客及顾客需求
充分利用企业的 独特资源
制性的地位；
先到者可以定游戏规则。
2021/2/8
57
时间管理的原则
重要
B
A
一件事情
D
C
不重要
不紧急 一件事情
紧急
2021/2/8
58
第八原则： 实验原则
•做企业就是 做管理实验； •根据成功（或失败）调整行动； •成功：首先意味着生存； •有效实验的原则：
8
我们的启示
兔子与骆驼
2021/2/8
9
企业与企业家“寿命”
失败
成功
2021/2/8
10
企业的本质
踮着脚尖看戏
空入宝山
没有理念的学习是徒劳的
2021/2/8
11
中国企业的四个时期与六道“坎”
创新能力 行动力 执行力 冒险力
创业期
发展期
营销能力 销售力 初步管理能力 品牌力
成熟期
市场格局 成型期
第一阶段
信息输入阶 段
外部因素评价 （EFE）矩阵
波特五因素法
竞争态势分析 矩阵
内部因素评价 （IFE）矩阵
第二阶段 匹配阶段
威胁-机会-弱点 -优势（TOWS）
矩阵
战略地位与评 价（SPACE） 矩阵FS、IS、
ES、CA
波士顿咨询集 团（BCG）
矩阵
内部-外部
（IE）矩阵
（GE，自身 与产业）
市场增长与竞 争地位
第七原则
时间原则
第四原则
2021/2/8
重强避弱
第八原则
实验原则
38
中国企业战略思维的八大原则
第一原则
集中力量
做好一件事，比做好几件事更容易成功； 企业：要集中，不要盲目多元化； 多元化的来历、取舍与陷阱； 同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到； 帕瓦罗蒂与美国总统； 隐藏的冠军； 80/20原理
2021/2/8
54
第七原则：时间原则
人们通常高估一能做到的事，低估十年能做成的事；
做企业是马拉松，而非百米赛； 做企业是种地，而非工厂； 急功近利的陷阱：
2021/2/8
不择手段
短期导向 长短期矛盾
55
第七原则：时间原则（续）
成功就象一个大转轮，开始很慢才能转动，但一但转 起来就势不可挡（当成功原因已不在时，还会继续转下去）；
24
操作取胜
好主意是第一步，绝大部分新业务失败在于操作不良
——积极确定业务模式
•使业务模式在市场上运作； •拓展业务增长潜力； •跳上新阶梯。
——保护一架新增长阶梯
•庇护和培育新增长阶梯 •新阶梯企业不奉行第一层面管理制度
2021/2/8
25
如何管理层面
用人方式
人才类型
按层面进行人才管理
第一层面 经营者
中国企业战略特征和 战略实务
2021/2/8
主讲人: 潘亦藩
1
请您投一票谁任总统：
A、跟一些不诚实的政客有往来，且会咨询占星学，他有婚外情，是一 个老烟枪，每天喝8-10杯马丁尼。 B、他过去有两次被解雇的记录，睡觉睡到中午才起来；大学时吸过鸦 片，工作后有偷税嫌疑，而且每天傍晚会喝一夸托威士忌。 C、他是一位授勋的战争英雄，素食主义者，不抽烟。 偶尔喝一点啤酒， 从未发生过婚外情。 D、性格孤僻、暴躁、喜怒无常，曾经被学校开除，多次被流放到沙漠 地区。 E、在校时一直品学兼优，数学成绩尤其突出，热爱科学，喜欢体育， 中学时一次被五人殴打，从此感悟集体力量，进而发奋攻读军事。
上策
2021/2/8
47
成功的竞争观：重强不重弱(续)
中策
中
•在一个竞争市场上成为领先者
•找到保持领先地位的手段（成本领 策
先、技术领先等）
2021/2/8
48
成功的竞争观：重强不重弱（续）
下策 下
•在一个竞争市场上作为追随者
策
•生物学：没有两个物种靠同一种方
式生存
2021/2/8
49
核心竞争力
企业对所在或即将进入业务的预见力、洞察力； 企业各组织 层次的执行力。
2021/2/8
50
第五原则 无形资产导向
无形资产指企业的牌誉、知识产权、业务模式、客户 关系、员工等；
无形资产比有形资产重要许多倍； 有 形
有形资产代表过去，无形资产决胜未来。 无 形
2021/2/8
51
无形资产的特征
只有一次性成本，再生产成本低； 越用越有价值； 不怕通货膨胀。
2021/2/8
5
战略概念的结论
——
2021/2/8
6
一、中国企业与企业战略特点
2021/2/8
7
澳洲 7-11 24小时便利店故事
钱、袋子： Treat him like a customer
Smoothly and Quickly 抢劫率：二十万分之一
结论
2021/2/8
郎咸平：唐万新没有驾驭400亿企业的能力， 学习也不够——无法超越环境。
32
如何认识我们的企业环境
1、技术派与行为学 保险推销员与行为科学家奚恺元教授
2、先学技术，超越技术 3、战争中学习战争：战略上先做对 4、空入宝山不行 ——环境是无法彻底看清的，但可以看得更清。 ——远远不是“水至清则无鱼，人至察则无徒”。
2021/2/8
33
狼与山洞的故事
2021/2/8
34
2021/2/8
39
和记黄埔多元化互补战略
李嘉诚基金的七大行业： 能源业务 电讯业务 零售业务 基建 物业 港口 财务与投资
2021/2/8
40
经验与结论
行业互补、财政稳健、不为最先 七大行业 最低成长率－50%，最高200%
平均数 最低成长率－5%，最高20% 回报期不同、波动性不同的业务收购
集中可缩短第一次成功的时间； 太多人太早改变，或过早不耐烦地修改自己的行动； 许多小企业模仿大企业的做法，但 不知大企业今天的 成功都是以前还是小企业时的原因起作用；
2021/2/8
56
第七原则：时间原则（续）
看别人挑担不吃力；
坚持
开始的成功总是很小，不易看到，也是最难的。
一点开始时小小的领先会变成极大的优势，甚至是控
大战略矩阵
（所有战略均 可列入）
第三阶段 决策阶段
定量战略计划矩阵（QSPM）
2021/2/8
21
业务
2021/2/8
三增长层面
种子业务 新兴业务
核心业务
时间
22
夺取优势之一
能 力 平 台
•IT管理
例 •研究与发展
•产品设计
证 •低成本制造
•分销网络 •品牌 •信誉 •顾客信息 •基础设施 •知识财产
比竞争对手做得 更好或打败竞争 对手
维系顾客或比竞 争对手更好地满 足顾客
企业资产
行业吸引力
顾客价值
2021/2/8
29
战略失效的浴盒效应
失效率
0 早期失效
2021/2/8
偶然失效
晚期失效
30
三、中国企业的战略思维
2021/2/8
31
请你用自己的观点谈谈 世界其他国家粮食短缺问题的看法
2021/2/8
建立长期 目标
实施内部 分析
制定、评 价和选择 战略
制定政策 和树立年 度目标
配置资源
度量和评 价业绩
2021/2/8
战略制定
战略实施
战略评价
17
战略架构
远景
目标
使命
集团战略 竞争战略
集团 业务单元
做什么，不做什么
如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争力
功能战略
研发、销售、人事、生产、采购
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第六原则 目标客户导向
并不是所有客户都是你的客户。目标越少，竞争力 越强；
“裁减客户” 避开“泛客户主义”的陷阱 谁是你的客户
客
户
是
上
帝
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客户观
业务建立在信任和尊敬——而不是友谊的基础上； 与客户相互依赖； 长期的客户关系而非短期利益； 赢得一个新客户比保留一个旧客户难5倍； 几乎每一个员工与客户都有直接接触； 20-25%的员工定期拜访客户（大企业，少于10%）； 讨论：某企业的客户观。
如何做
2021/2/8
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基本公司战略类型
一体化战略 前向一体化 后向一体化 横向一体化