组织行为学12领导

有的管理职位；也可能是非正式的，来自组织的 正式结构之外 群体的领导者可以通过外部的正式任命产生，也 可以从群体内部自发产生
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领导特质理论强调的是个人品质和特征 围绕大五人格对领导进行归纳和梳理 外倾性是有效领导者的最重要特质 责任心和开放性与领导也呈强相关关系 总体来说，当需要领导时，具有外倾性（喜欢与
说有多重要? (12)动机一发展：为下属的发展提供最大的机会
对你来说有多重要?
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4.4 领导者—参与模型
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该理论指出，在领导者与一名下属互动初期，领 导者就暗自将其划为圈内人或圈外人，而且这种 关系会相对稳固，不随时间的推移而改变
这些个体成为圈内人，他们受到信任，得到领导 者更多关照，更可能享有特权，而其他下属则成 为圈外人
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2. 变革型领导与魅力型领导是否相同？ 一方观点认为，两者是同义的，之间的差别不大 另一方观点认为，纯粹的魅力型领导者只是想让
下属采纳自己的世界观；变革型领导者不仅努力 培养下属质疑已有观念的能力，还培养下属质疑 那些由领导者本人建立的价值观的能力
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7.1 诚信领导 诚信领导者清楚地知道自己是谁，知道自己的信
重程度 任务结构，工作任务的程序化 职位权力，领导者对诸如招聘、解雇、处罚、晋升和
加薪等权力变量的影响程度
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4.1 费德勒模型 领导者与情境的匹配
根据权变变量来评估情境，再将其综合起来，可以得 到领导者可能会面临的八种潜在情境
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4.1 费德勒模型 费德勒研究发现的应用 应该使领导者与情境之间实现最佳匹配 改进领导效果的方法： （1）可以替换领导者以适应情境 （2）可以改变情境以适应领导，重新构建工作
领导者倾向于将态度、性格和人口统计特征与自 己相似或比圈外人具有更高能力的人归为圈内人
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当代领导理论：魅力型领导和变革型领导 共同主题：将领导者视为通过其言语、创意和行为来
鼓舞下属的个人
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当代领导理论：魅力型领导和变革型领导 共同主题：将领导者视为通过其言语、创意和行为来
6.2 变革型领导
交易型领导者，通过澄清 工作角色与任务要求来指 导下属实现既定目标
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1. 变革型领导如何发挥作用？ 在拥有变革型领导者的公司中，高层管理者往往
对本组织的目标表现出更高的认可程度，进而产 生更高的组织绩效 变革者领导者能够提升下属的自我效能，并将必 胜的精神传递给整个群体
我更害怕的是一头狮子领导的100只羊， 而不是一只羊领导的100只狮子
——塔列朗
定义领导，并比较领导与管理 概括领导特质理论的结论 指出行为理论的核心成分和主要局限 评价各种领导权变理论 比较魅力型领导和变革型领导 定义诚信领导 描述导师制对我们理解领导的作用 列举有效领导面临的挑战
结构维度，指的是领导者为了实现组织目标而对自 己与下属的角色进行界定和建构的程度，包括对工 作、工作关系和目标进行组织
关怀维度，指的是一位领导者与其下属的工作关系 以相互信任、尊重下属意见和重视下属情感为特征 的程度。
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密歇根大学研究结果 员工导向的领导者强调人际关系，关心员工的需
求，并且认可员工之间的个体差异 生产导向的领导者强调工作的技术或任务层面，
（4）领导者采取能够激发情感的、常常是非传统的 行为来表明他们的勇气和对愿景的坚定信念
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3. 有效的魅力型领导是否取决于情境？ （1）当下属的任务中包含很多意识形态成分时，
或当环境带来很大的压力与不确定性时
（2）在组织中的层次 （3）当人们感受到危机、处于压力之下或对自己
的生活感到担忧时
4.2 情境领导理论
下属
既无能力又不愿意 缺乏能力但愿意从事 有能力但不愿意从事
既有能力有愿意
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领导者
给予明确、具体的指示 任务导向的行为——能力； 关系导向的行为——接受 采用支持性的、参与性的领
导风格 不需要做太多事情
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4.3 路径—目标理论 理论认为，为下属提供信息、支持或其他必要的
任务或提高/降低领导者对加薪、晋升、纪律处分 等权力变量的控制程度
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4.2 情境领导理论 主要关注下属。 该理论认为，成功的领导是通过选择与下属的成
熟度相一致的恰当领导风格实现的。 成熟度指的是下属愿意且能够完成某项具体工作
的程度。 领导者应当根据下属的成熟度来选择不同的行为
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资源来帮助他们实现他们的目标是领导者的工作 意味着有效的领导者应当为下属指明通向他们工
作目标的路径，并且为下属清理前进途中的各种 障碍以使该路径更为顺畅 在路径——目标理论看来，领导者应当采取命令 型、支持型或者其他某种类型的领导风格，这取 决于对情境的深入分析。
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4.3 路径—目标理论
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6.2 变革型领导 变革型领导者鼓舞下属将个人利益升华为组织利
益，并对下属产生超乎寻常的深远影响 变革型领导的特点： （1）领袖魅力：提供愿景和使命感 （2）感染力：传达高期望 （3）智力刺激：促进人们的智力和理性，并培养
人们解决问题的能力 （4）个性化关怀：关爱员工
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领导者的行为必须加以调整以适应任务结构 该模型十分规范化，提供一种包含7种权变因素和
5种领导风格的决策树，用来决定决策参与的形式 和程度 后来经过修订，修订版的模型扩展成12个权变变 量和5种领导风格
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4.4 领导者—参与模型
5种领导风格
独裁I(AI) ：你使用自己手头现有的资料独立解决 问题或作出决策。
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1. 魅力型领导者是先天的还是后天的？ 个体能够具有与生俱来的魅力特质 研究者指出，个体可以通过学习而成为魅力型领
导者
（1）个体可以通过措施来产生魅力的光环：保持乐 观的态度、使用激情作为激发他人热情的催化剂，运 用整个身体而不仅仅是语言来进行沟通
（2）个体可以通过创建一种能够鼓舞他人追随自己 的纽带来争取他人
他人待在一起，并且能够坚持己见）、责任心 （有原则、信守承诺）和开放性（有创造力、随 机应变）的领导者确实具有明显的优势 情绪智力是能够预测有效领导的另一种特质
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俄亥俄州立大学通过研究，希望为领导者的行为确 定独立的维度
研究者从最初收集的1000多个维度中总结成两个维 度，充分体现了员工们所描述的绝大多数领导行为
独裁II(AII) ：你从下属那里获得必要的信息，然 后独自作出决策。在决策中下属的任务是向你提 供必要信息而不是提出或评估可行性解决方案。
磋商I(CI) ：你与有关的下属进行个别讨论，获得 他们的意见和建议。你所作出的决策可能受到或 不受下属的影响。
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4.4 领导者—参与模型
5种领导风格
重点关注完成本群体的工作任务。
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20世纪中期，研究者开始关注情境的影响，探究 领导风格与领导效果之间的关系
研究表明，领导效果取决于情境，那如何对这些 情境进行界定
分离情境变量的方法： 费德勒模型 赫塞和布兰查德的情境领导理论 路径—目标理论 弗洛姆和耶顿的领导者—参与模型
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磋商II(CII)：你与下属们集体讨论有关问题，收集 他们的意见和建议，然后你所作出的决策可能受 到或不受到他们的影响。
群体决策II(GII)：你与下属们集体讨论问题，你们 一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的 解决办法。
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4.4 领导者—参与模型 12种权变变量 (1)质量要求：这一决策的技术质量有多重要? (2)承诺要求：下属对这一决策的承诺有多重要？ (3)领导者的信息：你是否拥有充分的信息做出高
时间是建立信任的最后一个因素
(8)下属的信息：下属是否拥有充分的信息进行高 质量的决策?
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4.4 领导者—参与模型 12种权变变量 (9)时间限制：是否因为时间紧迫而限制了你对下
属的包容? (10)下属的分布范围：把分散在各地的下属召集
在一起的代价是否太高? (11)动机一时间：在最短的时间内做出决策对你来
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7.4 建立信任
领导者值得信任的特征
正直 仁慈 能力
信任倾向
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信任
风险承担 信息分享 群体有效 生产率提升
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7.4 建立信任 正直意味着诚实和真诚 仁慈意味着被你信任的人会考虑到你的利益 能力包括个体在技术和人际关系方面的知识和
技能
信任倾向指的是某个特定员工信任一个领导者 的可能性
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4.3 路径—目标理论 该理论提出了预测： 与高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不
明确或者压力过大时，命令型领导会带来更高的 满意度 当下属从事结构化的任务时，支持型领导会带来 更高的员工绩效和满意度 对于认知能力强或经验丰富的下属来说，指示型 领导可能被视为多余
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4.4 领导者—参与模型 该模型将领导行为与决策参与联系到一起，认为
念和价值观，能够坦率、公开地按照自己的信念 和价值观行事 诚信领导的主要品质是信任
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7.2 道德与领导 道德和领导存在许多交叉点 有道德的领导者会以一种对社会有建设性的方式
来利用自己的魅力，并服务于他人 社会化的魅力型领导，指的是在道德方面以身作
则的领导者在领导时展现出以他人（而不是以自 己）为中心的价值观
4.1 费德勒模型 指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合
理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制 程度 确定领导风格 费德勒相信，影响领导成功与否的一个关键因素 是个体的基本风格 设计了最难共事者问卷（LPC问卷），用以测量 个体的领导风格是任务导向型还是关系导向型
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4.1 费德勒模型 费德勒认为，一个人的领导风格是固定不变。这
（3）个体通过调动跟随者的情绪来激发他们的潜能
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2. 魅力型领导者如何影响下属？ 这一过程包括四个步骤：
（1）领导者通过将组织的现状和更美好的未来联系 起来，清晰阐述一个有吸引力的愿景
（2）对组织愿景或使命的正式阐述，在下属头脑中 留下总体目标或目的的烙印，向下属传递高绩效期望
（3）领导者通过自己的言语和行为向下属传递一套 新的价值观，并且以身作则为下属树立效仿的榜样
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7.3 信任与领导 信任，是当个体由于对事情走向抱有积极预期而
使自己易受他人影响的一种心理状态 信任是一种与领导有密切关系的主要属性 当下属信任领导者时，他们愿意接受领导者的影
响，而且相信自己的权力和利益不会被人滥用 一个被信任的领导者才能够鼓励员工们超越自我，
实现变革型领导的目标
质量的决策? (4)问题结构：问题是否结构清晰?
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4.4 领导者—参与模型 12种权变变量 (5)承诺的可能性：如果是你自己做决策，下属是
否一定会对该决策做出承诺？
(6)目标一致性：解决问题所达成的目标是否被下 属所认可？
(7)下属的冲突：下属之间对于优选的决策是否会 发生冲突?
鼓舞下属的个人
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6.1 魅力型领导
魅力，个体的一种特定的人格品质，该个体因为该品 质而区别于普通人，并且会被视为拥有超凡才能的人， 超人或者至少是拥有非凡权力或特征的人
魅力型领导的特点 （1）愿景及其清晰的表述 （2）个人冒险 （3）对下属需求的敏感性 （4）打破常规的行为
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Hale Waihona Puke Baidu领导
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领导和管理的差异： 管理主要是应对复杂性
优秀的管理者通过制定正式的计划、设计严谨的组织 结构以及监督该计划的实施情况，实现秩序和一致性
领导主要是应对变化
领导者通过提出未来愿景以确定前进方向，然后把该 愿景灌输给其他人并鼓励他们克服各种障碍，促使大 家齐心协力实现该愿景
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领导，影响一个群体实现愿景或目标的能力 这种影响的来源可能是正式的，来自在组织中拥
意味着，如果情境需要一位任务导向的领导者， 而在此职位上的领导者却是关系导向的，那么要 想达到最佳效果只有两种办法：要么改变情境， 要么替换领导者
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4.1 费德勒模型 界定情境
用LPC问卷对个体的基本领导风格进行评估之后，还 需要将领导者与情境进行匹配
费德勒确定了三种权变或情境维度： 领导者—成员关系，下属对领导者的信任、信赖和尊