组织行为学12领导
组织行为学--领导
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高 关系行为 低
高关系 低任务
参与
说服
高任务 高关系
⑴理论渊源：期望理论
期望理论认为，个人的努力程度或获得的满意程 度取决于：个人对其行为所带来的结果的预期以 及这种预期结果的效用。
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⑵基本观点
究竟采取哪种领导方式取决于权变因素和领导方式 的匹配。找出员工想从他们的职业和组织中得到什 么结果；用员工期待的结果，奖励那些做出优异的 业绩和实现目标的员工；向下属明确实现目标的路 径，排除妨碍优异业绩的任何障碍，对下属的能力 表示有信心。
6
区别领导者与非领导者的六项特质
进取心 领导愿望 诚实与正直 自信
智慧
工作相关知识
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴 望
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们 表现为乐于承担责任
领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在 他们与下属之间建立相互信赖的关系
下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了 下属相信他的目标和决策的正确性，表现出高 度的自信。
11
3、管理方格论 布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基 础上提出了管理方格论。
12
高
1.9
9.9
对人的关心
管理方格图
5.5
1.1
9.1
低
对生产的关心
高
13
低
高
对人的关心
1，9乡村俱乐部管 理
注意人们建立合意 关系的需要，导致 愉快的组织气氛
组织行为学第十二章领导理论与领导行为
B) 任务结构 C) 领导者的职权
（2）确定领导风格
（3）确定情境
（4）配合
?
2．途径－目标理论
（1）核心： 领导者：明确工作目标 指明实现目标的途径 帮助下属排除途径中的障碍来达到目标
（2）领导者行为对下属有无激励作用？
A) 取决于下级是否认为领导行为满足自己的需 要
B) 领导者行为必须保证其激励作用 ➢ 使下属的需要满足与员工的工作绩效相联系。 ➢ 为员工有效地工作提供必要的辅导、指导、支持和
个别化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况 给予）特点： A) 下属处于不同的职业发展阶段，会对领导 的风格产 生不同的影响进而影响领导的成功。 B) 不同职业发展阶段的员工，具有不同的成 熟度水平。
情境领导理论的二维矩阵
A) 两种领导维度： 任务行为――即注重任务 关系行为――即注重人际关系
B) 每一种维度都有高有低，组成4种具体的领导风格： 指示（导）型：高任务――低关系 强调领导对下属的指示与领导 推销（宣传）型：高任务――高关系 领导同时提供指导与支持，领导者与下共同决策 。领导者主要任务是为下属提供便利条件与沟通 参与型：低任务――高关系 授权型：低任务――低关系 领导提供极少的支持和领导
领导者和管理者的区别
管理者：用正式的管理职位的权力去 影响别人。
领导者：用非正式的人格的力量去 影响别人。
领导者可以是管理者， 也可以不是管理者。 优秀领导＝权力＋魅力
领导理论
1、特质理论 2、行为理论 3、权变理论
特质理论
定义：将领导者的个人 性格特征，作为描述 和预测领导者领导成 就的标准。
领导者必备的6项特质
进取心 领导意愿 正直与诚实 自信 智慧 与工作相关的知识
组织行为学章领导
组织行为学中的领导什么是领导？在组织行为学中，领导是一种被认同的决策和行为的过程，它涉及了一个人或者一组人在一个团队或者组织中通过指导、激励、支持和激励他人来实现共同目标。
领导类型组织行为学中，有多种类型的领导。
这些领导类型可以根据领导者是否对员工进行指导和控制、是否合作和理解员工以及是否关心员工等方面进行分类。
以下是一些常见的领导类型：任务型领导任务型领导者通常在组织中扮演着组织目标实现者和团队生产者的角色。
他们通常是以完成目标为导向，着重于员工在项目中的工作效率和生产力。
应对型领导应对型领导在组织中扮演的角色是处理突发事件和挑战。
这些领导者能够以一种冷静和明智的方式应对压力和危机。
他们通常是解决问题的专家。
变革型领导变革型领导在组织中扮演的角色是变革的策划者和执行者。
他们希望通过团队成员的推动和鼓励来创造新的和更好的变革。
参与型领导参与型领导注重与员工的合作和沟通。
这些领导者将员工视为组织的核心，通过参与和激励员工来鼓励员工发挥他们的最佳水平。
领导风格在组织行为学中，也有多种领导风格。
领导风格是通常根据领导者如何指导和控制员工的方式进行分类。
以下是三种常见的领导风格：命令式领导命令式领导以一种明确的方式指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要迅速和明确的决策和行为时使用。
委派式领导委派式领导通常通过分配任务和责任来指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要员工亲自掌控任务和责任时使用。
教练式领导教练式领导通常以一种关心和支持员工的方式来指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要员工自我发展和学习时使用。
领导的重要性领导在组织中的重要性不可忽视。
领导者的行为和决策通常会影响员工的工作效率和生产力。
在组织中，领导者也通常扮演着给员工提供指导和支持的角色。
以下是一些领导在组织中所扮演的重要角色：目标设定与管理领导者通常会参与并确定组织的目标和计划，并确保所有行动和决策都符合这些目标和计划。
人员管理领导者通常会负责招聘、指导、培训和评估员工。
组织行为学-领导学
（1）德才兼备
德：德行（贤者有德能服众）
才：才能（能者有才须懂行）
（2）知行并重
知：认知（真知灼见，实事求是）
行：实行（坐言起行，付诸实践）
领导者素养
（3）智勇双全 智：智谋（先见而不惑，能谋虑，通权变） 勇：勇敢（有勇气，敢冒风险） （4）仁义共施 仁：仁爱（仁者爱人，同利共患，得人心） 义：正义（义者宜也，行为适宜，行正道）
(三)从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在 管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分 为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中， 集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以 实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各 个过程结果进行监督检查
R4 高
任务导向
R3
R2
下属心理成熟度
高任务 高关系
S1 指令型
高任务 低关系
高 R1
低
2、菲德勒权变模式
菲德勒（F.E.Fiedler） 权变（Contingency）： “随机应变” —— 经：不变 —— 权：变 “如果……那么……” （相当于函数关系）
如果……那么……
情景三要素
提示问题 作为新上任的领导者，李刚的困窘是如何造成的？
李刚与其前任刘仁的领导方式有何不同？
菲德勒模式是否适用于本案例？有何启示？
李刚应当如何增强自己的影响力？
复习思考题
7-1 领导概念及其实质 7-2 影响力分析 7-3 三类领导理论着眼点 7-4 菲德勒权变模式要点
案例：新来的财务处长
市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长 李刚继任。 财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待人随和， 善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务 处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任 的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财 务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。一次，李刚急着要用最新的成本资料， 两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。 又有一次，由于一位老职员误报情况， 致使李刚在给总经理的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评 了这位老职员。 那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。 李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。 如此等等，令李刚深感苦恼。
组织行为学-领导
学习目标
1.定义领导并比较领导与管理 2.概括领导特质理论的结论 3.指出行为理论的核心成分和主要局限 4.根据获得支持的程度来评价各种领导权变理论 5.比较魅力型领导和变革型领导 6.定义诚信领导，并解释有效的领导者，为何在道德和信任方面 以身作则 7.描述导师制对我们理解领导的作用 8.列举有效领导面临的挑战 9.评估能力型领导和变革型领导是否可以推广到不同文化中
导时展现出以他人（而不是以自己）为中心的价值观
12.7.3信任与领导
• 信任是当个体由于对事情走向抱有积极预期而使自己易受 他人影响的一种心理状态。
• 信任是一种与领导有密切关系的主要属性。领导者能否解 决问题在很大程度上取决于人们对该领导的信任程度。
• 当下属信任领导者时，他们愿意接受领导者的影响，而且 相信自己的权利和利益不会被人滥用。
2、情境领导理论（SLT)
主要关注下属
成功的领导是通过选择与下属的成熟度相一致的 恰当领导风格实现的
领导者可以弥补下属在能力和动机方面的欠缺
内在模糊性和不一致性
检验该理论所采用的研 究方法存在问题
缺点
• 明确、具 体的指示
无能力 且不愿 工作
无能力 但愿意 工作
• 任务导向 与关系导
向相结合
• 一个被信任的领导者才能够鼓励员工超越自我，实现变革 型领导的目标。
12.7.4-5信任如何建立
• 领导者本身 • 正直意味着诚实和真诚 • 仁慈意味着被你信任的人会考虑到你的利益 • 能力包括个体在技术和人际关系方面的知识和技能 • 员工 • 信任倾向性（某个特定员工信任一个领导的可能性）——
导师制存在的问题
• 组织中的员工不能获得同等机会来参与导师制关系 • 糟糕的规划和设计不能正确匹配门生和导师的工作风格、
组织行为学之领导
• ★ 领导生命周期理论
高关系 关 系 行 为 低任务 授权 低关系 高任务 任务行为 成熟 不成熟 高关系 低任务 推销 高关系 高任务
参与
指导
领导方式及其理论
★ 路径 —— 目标理论 指导型领导 支持型领导 参与型领导 成就型领导
路径路径-目标理论
路径路径-目标领导
障碍 下属
路径
路径 路径-目标领导 • 确定目标
领导品质理论
（二）日本企业界的观点 1、十项品德：（1）使命感；（2）责任感；
（3）信赖感；（4）积极性；（5）真诚老实； （6）进取心；（7）忍耐性；（8）公平（9） 热情了（10）勇气。 2、十项能力：（1）思维决策能力；（2）规 划能力；（3）判断能力；（4）创造能力； （5）洞察能力；（6）劝说能力；（7）理解 人的能力；（8）解决问题的能力；（9）培养 下级的能力；（10）调动积极性的能力
制性影响力
性影响力
三、领导者的条件
高层管理者 18% 中层管理者 35% 基层管理者 50% 43% 42%
人际技能
39% 23%
概念技能
技术技能
38%
12%
优秀领导者具备的条件
• 善于引导群体内的意见交流，虚心听取意见，获得有助于决策的 情报、技术性知识及经验。 • 在无法等待群体讨论而作临时决策时，能预测此决策获得职工的 支持。 • 注意建立群体成员一贯合作、支持的气氛，上下团结一致，为组 织目标而努力。 • 善于联系其他群体 • 多用指导、影响部属去完成组织交给的职责 • 处理群体面临的技术问题 • 激发群体士气，达成组织目标，使成员有责任感和连带感 • 敏锐的感受性，洞察问题，了解需要 • 适应外部环境的变化 • 善于规划群体目标，引导下属设立分目标
组织行为学领导行为
•环境的权变因素 •任务结构
•正式权力系统 •工作群体特征
•奖酬结果 •绩效 •满意
•下属的权变因素 •教育程度
•对成就的需要 •领悟能力
•愿意承担责任的程度 •对独立性的需求程度
组织行为学领导行为
1、指示型领导的有效条件
n 当任务要求是模棱两可的，或者当组织 程序、法规和政策不清楚时，以指示方 式行动的领导者通过对追随者提供必要 的引导和心理指导来完成任务。
n 但当追随者对任务十分清楚时，领导者 的指示就更像一种阻碍。这种理论预测 在7个组织中得到证实。
组织行为学领导行为
2、支持型领导的有效条件
n 对完成具有压力、令人沮丧和不满 意任务的追随者的满意程度有积极 的影响作用。
组织行为学两可的、非重复式任务的追随 者来说，在领导者的成就导向和追随者对 自己的努力将导致有效业绩的预期之间， 有着正向关系。
组织行为学领导行为
2020/11/30
组织行为学领导行为
学习要点
1、 领导的本质 2、 领导特质理论 3、 领导行为理论 4、 菲德勒的权变模型
组织行为学领导行为
第一节 权力与政治
组织行为学领导行为
权力
n 权力是影响其他个体或群体的能力。是一 种控制力，又是一种影响力。
n 权力是潜在的，权力无需证明其有效性， 它是一种能力或潜力
组织行为学领导行为
n 认知资源，主要指领导者的智力与 经验，同时也涉及团体成员的智力 与经验。
n 智力资源 n 经验资源 n 群体气氛
组织行为学领导行为
◆认知资源理论所提供的启示是： 1、必须考虑压力在领导情境中的作用。 2、压力会减弱领导者智力对组织绩效的
正面影响。 3、提出压力管理的重要性。
组织行为学--领导理论
组织行为学--领导理论组织行为学 - 领导理论导言：领导是组织行为学中一个重要的研究领域。
随着社会的发展，领导的概念也不断演化和发展。
从传统的权威领导到现在的变革型领导，领导理论在过去几十年里取得了显著进展。
本文将介绍一些重要的领导理论，包括激励理论、道德领导理论、情境领导理论和变革型领导理论，并探讨这些理论的应用和未来的发展方向。
一、激励理论：激励理论是领导理论中的一个重要分支。
该理论认为，领导者通过提供激励来影响员工的行为和动机。
这些激励可以是物质奖励，如薪酬和福利，也可以是非物质奖励，如赞扬和认可。
马斯洛的需求层次理论是激励理论中的经典理论之一。
该理论认为，人类有多种层次的需求，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
领导者可以通过提供满足这些需求的激励来激发员工的动机。
另一个重要的激励理论是期望理论。
该理论认为，员工的努力程度和绩效取决于他们对特定结果的期望值、价值观和工作方面的期望。
领导者可以通过增加员工对成功的期望和增加期望的价值来提高员工的动机。
二、道德领导理论：道德领导理论强调领导者的道德行为对组织绩效的重要性。
该理论认为，道德领导者通过以身作则和倡导正义来激励和影响员工的行为。
道德领导理论将道德规范与领导实践相结合。
它强调领导者的道德行为对员工的行为和绩效有直接影响。
研究表明，道德领导可以提高员工的道德行为，增加员工对组织的忠诚度和参与度，并提高组织的绩效。
三、情境领导理论：情境领导理论强调领导者在不同情境下的行为和风格。
该理论认为，领导者的行为和风格会随着情境的变化而变化，并且不同情境需要不同的领导行为和风格。
情境领导理论主要有两个经典模型，即Fiedler的情境模型和赫茨伯格与布鲁斯的路径—目标模型。
Fiedler的情境模型认为，领导者的有效性取决于他们的领导风格和情境的匹配程度。
赫茨伯格与布鲁斯的路径—目标模型则认为，领导者需要根据员工的能力和需求来制定并实施激励计划。
组织行为学 领导
领导
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4、权变理论
4.3 路径—目标理论
领导
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4、权变理论
4.3 路径—目标理论 该理论提出了预测： 与高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不
总体来说，当需要领导时，具有外倾性（喜欢与 他人待在一起，并且能够坚持己见）、责任心 （有原则、信守承诺）和开放性（有创造力、随 机应变）的领导者确实具有明显的优势
情绪智力是能够预测有效领导的另一种特质
领导
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3、行为理论
俄亥俄州立大学通过研究，希望为领导者的行为确 定独立的维度
研究者从最初收集的1000多个维度中总结成两个维 度，充分体现了员工们所描述的绝大多数领导行为
费德勒确定了三种权变或情境维度： 领导者—成员关系，下属对领导者的信任、信赖和尊
重程度
任务结构，工作任务的程序化
职位权力，领导者对诸如招聘、解雇、处罚、晋升和 加薪等权力变量的影响程度
领导
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4、权变理论
4.1 费德勒模型 领导者与情境的匹配
根据权变变量来评估情境，再将其综合起来，可以得 到领导者可能会面临的八种潜在情境
属的包容? (10)下属的分布范围：把分散在各地的下属召集
在一起的代价是否太高? (11)动机一时间：在最短的时间内做出决策对你来
说有多重要? (12)动机一发展：为下属的发展提供最大的机会
对你来说有多重要?
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4、权变理论
4.4 领导者—参与模型
领导
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5、领导者—成员交换理论
组织行为学知识点整理
组织行为学知识点整理第一章什么是组织行为学1.2管理者做什么管理者通过他人来完成工作。
他们做出决策、分配资源、指导他人的活动从而实现工作目标。
管理者在组织当中完成他们的工作。
管理者的职能计划、组织、领导和控制管理者的角色人际角色头面人物领导者联络人信息传递者角色监控者传播者发言人决策角色创业者混乱处理者资源分配者谈判者管理者的技能技术技能包括应用专业知识或技术的能力人际技能无论是独自一人还是在群体中，能够理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。
概念技能管理者必须具备足够的智力水平去分析和判断复杂的情况，这些任务要求具备概念能力。
对组织行为学有贡献的学科组织行为学是一门应用性的行为科学，它在众多行为科学分支的基础上建立起来。
对它有主要贡献的领域包括心理学、社会心理学、社会学、人类学。
个体层次第二章组织多元化2.2个人特征\传记特点如年龄、性别、种族、残疾以及在职服务时间，是一些最明显区别员工的方式。
年龄：人们年龄越大越不愿离开现有的工作岗位。
年龄与缺勤率之间也存在着负相关。
与生产率和工作满意度的关系看书。
性别种族和族群残疾其他个人特征如：任职时间、宗教、性取向、性别认同。
2.3能力能力指的是个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。
可以分为智力能力和体质能力两类。
智力能力即从事那些如思考、推理和解决问题等智力活动所需要的能力。
第三章态度与工作满意度1态度态度是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对某一对象的内心感受。
态度主要由三部分组成：认知、情感、行为。
（三要素）陈述是态度的认知成分，这种态度是对事物方式的一种描述或者信念。
它为态度的另一个更为关键的成分——情感成分奠定了基础。
情感是态度中的情绪或感受部分。
最后情感能够导致行为结果。
态度中的行为成分指个体以某种方式对某人或某事做出行动的意向。
认知和情感是密切相关的。
态度的类型：工作满意度、工作参与和组织承诺另一些包括感知到的组织支持和员工敬业度、工作态度间的差异。
组织行为学之领导理论
四、领导者的影响力
心理学家约翰.佛伦奇和柏崔姆.瑞文将影响 力分为5种：法定权、强制权、奖赏权、专 家权和参照权。 俞克在此基础上增加了信息权。 表8—2列出了这6种影响力的内容和方式。
表8——2
6种影响 力 法定权 含义 领导掌握支配下属的职位和责 任的权利，期望下属服从法规 的要求 领导随时可以为难下属，下属 避免惹他生气 领导能给下属以特殊的利益或 奖赏，下属知道与他关系密切 有好处 领导的知识和经验使下属尊重 他，服从他的判断 下属喜欢、拥戴领导，并乐意 为他做事
领导四分图
（一）领导四分图理论 2.密执安大学的研究 与俄亥俄州立大学的研究差不多同一时期，密执安大学调查研 究中心进行了类似的研究。他们也将领导行为划分为两个维度， 分别称为员工导向和生产导向。 员工导向重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认 人与人之间的不同。 生产导向更强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的 完成情况，并把群体成员看作是达成目标的手段。 密执安大学研究者的结论肯定了员工导向的领导者的有效性。 他们认为，员工导向的领导者与群体的高生产率和高工作满意 度成正相关；而生产导向的领导者与群体低生产率和低工作满 意度联系在一起。
领导理论
第一节
概述
一、什么是领导 ▲特纳认为 “领导是影响人们为自动完成群 体目标而努力的一种行为。” ▲海曼，斯考特认为 “领导是一项程序，使 人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、 导向及影响。” ▲孔茨，韦利克认为 “领导是促使其下属充 满信心、满怀热情地完成他们的任务的艺 术。”
▲戴维斯认为 “领导是一种说服他人热心于追求一 定目标的能力。” ▲杰戈认为 “领导是一种过程，也是一种属性。领 导的过程是以非强迫性的影响来引导并协调组织成 员的活动，以达成组织的目标。就属性而言，领导 是指可以归因到成功进行这些影响的人的一组性质 或特征。” ▲菲尔德曼认为 “领导是一个影响过程，包括影响 他人的一切活动。” 综合以上各学者的提法，我们将领导定义为：领导是 引导和影响个人或组织在一定的条件下,去跟随实 现组织目标的行动过程。它包含以下几层意思:
组织行为学名词解释
名词解释：1.织行为学：组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。
2.心理学：心理学是研究人类心理现象规律的科学，所谓心理现象的规律性包括心理活动的规律和心理特征的规律两部分。
3.社会学：社会学是研究社会关系的科学。
社会关系又可分为动态的和静态的两种。
动态的是指社会中人们的互动，如合作与冲突等等。
静态的是指社会现象的关系模式，如家庭结构、群体、组织、阶级等。
4.模型：模型就是对某中现实事物的抽象，是对现实事物的简化表示。
5.量表：量表是用于每一被观察单位的测量系统。
根据行为的变量研究的任务不同，量表测量的有关变量的精确程度也各不相同。
6.观察法：在日常生活条件下，观察者通过感官直接观察他人的行为，并把观察结果按时间顺序作系统记录的研究方法，称为观察法。
8.实验法：研究者有目的地在严格控制的环境中或创设一定条件的环境下诱发被研究者产生某种行为特征，从而进行针对性研究的方法称为实验法。
9.个案研究法：某一个体、某一群体或某一组织在较长时间里连续进行调查，从而研究其行为发展变化的全过程，这种研究方法也称为案例研究法。
10.个性：个性是指一个人整个的心理面貌，是经常出现的、比较稳定的心理倾向性和非倾向性特征的总和。
11.特质论：特质论就是从人的心理特征来研究人的个性。
这种理论的代表人物主要有阿尔波特、艾森克和卡特尔。
12.心理分析论：这种理论的主要代表人物是奥地利的精神病医学家弗洛依德及其学生荣格和阿德勒。
弗洛依德认为，人的个性是一个整体，在这个整体之内包括着彼此关联而相互作用的三个部分。
这三个部分分别称为本我、自我和超我。
有关这三部分的相互作用而产生的内在动力，支配了个人所有行为。
阿德勒不再象其老师那样过分重视生物或本能的因素，而是转而强调个性发展中的社会因素。
荣格、阿德勒的理论又称新心理分析论。
罗宾斯《组织行为学》(第14版)笔记和课后习题(含考研真题)详解
罗宾斯《组织行为学》（第14版）笔记和课后习题（含考研真题）详解第Ⅰ篇导论第一章什么是组织行为学1.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、人际技能的重要性人际技能的重要性表现在以下几个方面：（1）在决定管理者的职业生涯能否真正飞黄腾达上，领导和沟通技能很重要；（2）管理者人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效的员工；（3）在当今竞争日益激烈、要求日趋提高的工作环境中，管理者需要具备良好的人际技能。
二、管理者做什么管理者通过他人来完成工作。
在工作中做出决策、分配资源和指导他人的活动，从而实现工作目标。
管理者在组织当中完成他们的工作。
组织是一种人们有目的地组合起来的社会单元，它由两个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列共同目标。
1．管理者的职能亨利·法约尔提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
把这些职能可简化为四种：计划、组织、领导和控制。
（1）计划计划职能包括：①确定组织的目标；②制定达成这些目标的总体战略；③把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。
（2）组织组织职能包括：①决定要完成什么样的任务；②谁来承担这些任务；③如何把任务进行分类；④谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。
（3）领导领导是指导和协调他人工作。
当管理者激励下属，指导别人的活动，选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突时，他们就是在进行领导。
（4）控制为了保证各项事情按部就班地发展，管理者必须对组织的绩效进行监控。
他们要对实际的绩效与预定的目标进行比较，如果出现重大偏离，管理者的工作就是要使组织回到正确的轨道上来。
这种监控、比较以及对可能的错误进行纠正的活动，就是控制职能。
2．管理者的角色明茨伯格指出，管理者扮演着10种不同但高度相关的角色，或者说表现出10种不同的工作相关行为。
如表1-1所示，这10种角色可以归纳为：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。
《组织行为学》罗宾斯12版课后习题答案解析
第一章什么是组织行为学一、简答题1. 从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念？答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。
其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导只能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。
对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。
组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。
这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。
概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。
2．定义组织行为学，并与管理学进行比较。
答：(1)组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
其含义包含三层：组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性；组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律；组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。
组织行为学的研究方法：①观察法：运用感官器官对人的行为进行观察与分析。
②访谈调查法：运用口头的信息沟通方式(个别访谈，调查会)，传递与交流，分析人的心理与行为。
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领导
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7.3 信任与领导 信任，是当个体由于对事情走向抱有积极预期而
使自己易受他人影响的一种心理状态 信任是一种与领导有密切关系的主要属性 当下属信任领导者时，他们愿意接受领导者的影
响，而且相信自己的权力和利益不会被人滥用 一个被信任的领导者才能够鼓励员工们超越自我，
实现变革型领导的目标
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2. 变革型领导与魅力型领导是否相同？ 一方观点认为，两者是同义的，之间的差别不大 另一方观点认为，纯粹的魅力型领导者只是想让
下属采纳自己的世界观；变革型领导者不仅努力 培养下属质疑已有观念的能力，还培养下属质疑 那些由领导者本人建立的价值观的能力
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7.1 诚信领导 诚信领导者清楚地知道自己是谁，知道自己的信
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1. 魅力型领导者是先天的还是后天的？ 个体能够具有与生俱来的魅力特质 研究者指出，个体可以通过学习而成为魅力型领
导者
（1）个体可以通过措施来产生魅力的光环：保持乐 观的态度、使用激情作为激发他人热情的催化剂，运 用整个身体而不仅仅是语言来进行沟通
（2）个体可以通过创建一种能够鼓舞他人追随自己 的纽带来争取他人
重程度 任务结构，工作任务的程序化 职位权力，领导者对诸如招聘、解雇、处罚、晋升和
加薪等权力变量的影响程度
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4.1 费德勒模型 领导者与情境的匹配
根据权变变量来评估情境，再将其综合起来，可以得 到领导者可能会面临的八种潜在情境
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4.1 费德勒模型 费德勒研究发现的应用 应该使领导者与情境之间实现最佳匹配 改进领导效果的方法： （1）可以替换领导者以适应情境 （2）可以改变情境以适应领导，重新构建工作
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7.4 建立信任
领导者值得信任的特征
正直 仁慈 能力
信任倾向
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信任
风险承担 信息分享 群体有效 生产率提升
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7.4 建立信任 正直意味着诚实和真诚 仁慈意味着被你信任的人会考虑到你的利益 能力包括个体在技术和人际关系方面的知识和
技能
信任倾向指的是某个特定员工信任一个领导者 的可能性
意味着，如果情境需要一位任务导向的领导者， 而在此职位上的领导者却是关系导向的，那么要 想达到最佳效果只有两种办法：要么改变情境， 要么替换领导者
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4.1 费德勒模型 界定情境
用LPC问卷对个体的基本领导风格进行评估之后，还 需要将领导者与情境进行匹配
费德勒确定了三种权变或情境维度： 领导者—成员关系，下属对领导者的信任、信赖和尊
4.2 情境领导理论
下属
既无能力又不愿意 缺乏能力但愿意从事 有能力但不愿意从事
既有能力有愿意
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领导者
给予明确、具体的指示 任务导向的行为——能力； 关系导向的行为——接受 采用支持性的、参与性的领
导风格 不需要做太多事情
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4.3 路径—目标理论 理论认为，为下属提供信息、支持或其他必要的
说有多重要? (12)动机一发展：为下属的发展提供最大的机会
对你来说有多重要?
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论指出，在领导者与一名下属互动初期，领 导者就暗自将其划为圈内人或圈外人，而且这种 关系会相对稳固，不随时间的推移而改变
这些个体成为圈内人，他们受到信任，得到领导 者更多关照，更可能享有特权，而其他下属则成 为圈外人
（4）领导者采取能够激发情感的、常常是非传统的 行为来表明他们的勇气和对愿景的坚定信念
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3. 有效的魅力型领导是否取决于情境？ （1）当下属的任务中包含很多意识形态成分时，
或当环境带来很大的压力与不确定性时
（2）在组织中的层次 （3）当人们感受到危机、处于压力之下或对自己
的生活感到担忧时
念和价值观，能够坦率、公开地按照自己的信念 和价值观行事 诚信领导的主要品质是信任
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7.2 道德与领导 道德和领导存在许多交叉点 有道德的领导者会以一种对社会有建设性的方式
来利用自己的魅力，并服务于他人 社会化的魅力型领导，指的是在道德方面以身作
则的领导者在领导时展现出以他人（而不是以自 己）为中心的价值观
领导者倾向于将态度、性格和人口统计特征与自 己相似或比圈外人具有更高能力的人归为圈内人
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当代领导理论：魅力型领导和变革型领导 共同主题：将领导者视为通过其言语、创意和行为来
鼓舞下属的个人
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当代领导理论：魅力型领导和变革型领导 共同主题：将领导者视为通过其言语、创意和行为来
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4.3 路径—目标理论 该理论提出了预测： 与高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不
明确或者压力过大时，命令型领导会带来更高的 满意度 当下属从事结构化的任务时，支持型领导会带来 更高的员工绩效和满意度 对于认知能力强或经验丰富的下属来说，指示型 领导可能被视为多余
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4.4 领导者—参与模型 该模型将领导行为与决策参与联系到一起，认为
(8)下属的信息：下属是否拥有充分的信息进行高 质量的决策?
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4.4 领导者—参与模型 12种权变变量 (9)时间限制：是否因为时间紧迫而限制了你对下
属的包容? (10)下属的分布范围：把分散在各地的下属召集
在一起的代价是否太高? (11)动机一时间：在最短的时间内做出决策对你来
结构维度，指的是领导者为了实现组织目标而对自 己与下属的角色进行界定和建构的程度，包括对工 作、工作关系和目标进行组织
关怀维度，指的是一位领导者与其下属的工作关系 以相互信任、尊重下属意见和重视下属情感为特征 的程度。
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密歇根大学研究结果 员工导向的领导者强调人际关系，关心员工的需
求，并且认可员工之间的个体差异 生产导向的领导者强调工作的技术或任务层面，
6.2 变革型领导
交易型领导者，通过澄清 工作角色与任务要求来指 导下属实现既定目标
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1. 变革型领导如何发挥作用？ 在拥有变革型领导者的公司中，高层管理者往往
对本组织的目标表现出更高的认可程度，进而产 生更高的组织绩效 变革者领导者能够提升下属的自我效能，并将必 胜的精神传递给整个群体
重点关注完成本群体的工作任务。
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20世纪中期，研究者开始关注情境的影响，探究 领导风格与领导效果之间的关系
研究表明，领导效果取决于情境，那如何对这些 情境进行界定
分离情境变量的方法： 费德勒模型 赫塞和布兰查德的情境领导理论 路径—目标理论 弗洛姆和耶顿的领导者—参与模型
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鼓舞下属的个人
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6.1 魅力型领导
魅力，个体的一种特定的人格品质，该个体因为该品 质而区别于普通人，并且会被视为拥有超凡才能的人， 超人或者至少是拥有非凡权力或特征的人
魅力型领导的特点 （1）愿景及其清晰的表述 （2）个人冒险 （3）对下属需求的敏感性 （4）打破常规的行为
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磋商II(CII)：你与下属们集体讨论有关问题，收集 他们的意见和建议，然后你所作出的决策可能受 到或不受到他们的影响。
群体决策II(GII)：你与下属们集体讨论问题，你们 一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的 解决办法。
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4.4 领导者—参与模型 12种权变变量 (1)质量要求：这一决策的技术质量有多重要? (2)承诺要求：下属对这一决策的承诺有多重要？ (3)领导者的信息：你是否拥有充分的信息做出高
独裁II(AII) ：你从下属那里获得必要的信息，然 后独自作出决策。在决策中下属的任务是向你提 供必要信息而不是提出或评估可行性解决方案。
磋商I(CI) ：你与有关的下属进行个别讨论，获得 他们的意见和建议。你所作出的决策可能受到或 不受下属的影响。
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4.4 领导者—参与模型
5种领导风格
任务或提高/降低领导者对加薪、晋升、纪律处分 等权力变量的控制程度
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4.2 情境领导理论 主要关注下属。 该理论认为，成功的领导是通过选择与下属的成
熟度相一致的恰当领导风格实现的。 成熟度指的是下属愿意且能够完成某项具体工作
的程度。 领导者应当根据下属的成熟度来选择不同的行为
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（3）个体通过调动跟随者的情绪来激发他们的潜能
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2. 魅力型领导者如何影响下属？ 这一过程包括四个步骤：
（1）领导者通过将组织的现状和更美好的未来联系 起来，清晰阐述一个有吸引力的愿景
（2）对组织愿景或使命的正式阐述，在下属头脑中 留下总体目标或目的的烙印，向下属传递高绩效期望
（3）领导者通过自己的言语和行为向下属传递一套 新的价值观，并且以身作则为下属树立效仿的榜样
4.1 费德勒模型 指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合
理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制 程度 确定领导风格 费德勒相信，影响领导成功与否的一个关键因素 是个体的基本风格 设计了最难共事者问卷（LPC问卷），用以测量 个体的领导风格是任务导向型还是关系导向型
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4.1 费德勒模型 费德勒认为，一个人的领导风格是固定不变。这
我更害怕的是一头狮子领导的100只羊， 而不是一只羊领导的100只狮子
——塔列朗
定义领导，并比较领导与管理 概括领导特质理论的结论 指出行为理论的核心成分和主要局限 评价各种领导权变理论 比较魅力型领导和变革型领导 定义诚信领导 描述导师制对我们理解领导的作用 列举有效领导面临的挑战
有的管理职位；也可能是非正式的，来自组织的 正式结构之外 群体的领导者可以通过外部的正式任命产生，也 可以从群体内部自发产生