管理者与绩效评价(1)

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绩效管理与绩效考核异同

对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。

绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。

盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。

一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念1.绩效绩效包括组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。

目前关于员工绩效的定义主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为：第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。

实际上，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。

因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。

2.绩效考核绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。

3.绩效管理绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。

二、绩效管理与绩效考核的联系1．绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分。

通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。

如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。

但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的，也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。

绩效反馈(1)

（表达后果）
•Solicit input
（征求意见）
•Talk about positive outcomes （着眼未来）
绩效反馈(1)
听说过 BEST 反馈吗？
1.具体地描述员工的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责 3.征求员工的看法倾听，从员工的角度看问题 4.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处
绩效反馈(1)
绩效沟通 vs 绩效反馈
Ø 绩效沟通——管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关信息的过程。这些信息包括：有关工作进展的信息，有关员工工作中潜在问题的信息，各种可能的解决措施等。
Ø 绩效反馈——是绩效沟通的主要形式，绩效反馈是一种正式的绩效沟通。就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段。狭义的绩效反馈专指“绩效反馈面谈”.
绩效反馈(1)
4、制订绩效改进计划并确定下一绩效目标 Ø 员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，
可在绩效考核中一同制订绩效改进计划。员工提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。
绩效反馈(1)
二、对错误的行为进行反馈的方法
Ø 李小茹对吴静的态度感到不满，认为自己在这种情况下非
常无助，的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导
性的帮助。但吴静的答复，对她没有任何价值。她认为，
这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。她再次直截
了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效？感到异常无助的
李小茹，把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了
Ø 2006年2月21日上午，客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她。同时，吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。

【绩效管理】绩效考评与管理方法及技巧(超详细)

针对组织(organization，company) 针对部门(Department)、团队(Team) 针对组织中的个体(Individual)
1. 组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩。
2.部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组织或团队的业绩。 3.个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。
•
人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。 • 这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，
因
环境
• 2.多维性：员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。例如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况以外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律等软、硬方面，都需综合考虑。通常在绩效评价时要综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作能力三个方面。当然，不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。
能不是有意识的，但常常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为
的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价者要清
楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。
绩效管理流程：评价误区
光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大
，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人印象
• 3.变动性：变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。

绩效考核与管理

第五讲绩效考核与管理
绩效考核与管理概述
绩效考核流程
绩效考核方法绩效考核反馈面谈
1
绩效考核与管理概述
2
绩效：指在特定的时间里，员工的工作过程表现以及结果产出的综合记录。绩效可以从组织、部门、个体三个层次绩效来考虑绩效考核：又叫绩效评估或绩效评价，它是在工作一段时间或工作完成之后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定职责的履行程度以及员工个人的发展情况进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程绩效管理：是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程，包括所有围绕提高绩效所采用的方法、制度、程序等
( )
目标管理法
实施步骤：①确定组织目标。制定整个组织未来一年的工作计划，并确定相应的组织目标。②确定部门目标。由各部门领导与其上级共同制定本部门的目标。③讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论，并要求其分别制定个人工作计划。④对预期成果的界定(确定个人目标)。部门领导及其员工共同确定短期绩效目标。⑤工作绩效评价。部门领导就每位员工的实际工作绩效与他们事先商定的预期目标加以比较。⑥提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议，与员工讨论其个人目标达成及进度状况局限性：目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，故难以作横向比较，也不能作为晋升依据
( )
绩效考评的类型下
6
下级考评：下级对被考评者工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，而且有独特的观察视角，但他们对被考评者又容易心存顾虑，使考评的结果缺乏客观公正性，其评定结果在总体评价中，一般控制在10％左右自我考评：能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“实现自我”为目标的人更显重要。但容易受到个人的多种因素的影响，故其评定在总体评价中，一般控制在10％左右

绩效管理与绩效考评.ppt

单。
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绩效仅仅指结果吗？
1、绩效是结果：Bernardin(1984) 2、绩效是行为：Campbell(1993) 绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且是可以
根据个人的能力进行评估的行为。——只有那些有助于组织目标实现的行为才是绩效。为什么结果不能作为绩效：（1）结果可能不是员工的努力带来的；（2）员工的完成工作的机会并不一定均等；（3）关注结果会使人们忽视过程。
绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平，提升企业整体的绩效水平。
关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改进计划，保持优点弥补不足；最终达到提高企业整体绩效的目的。
以提高绩效为目的，称为绩效管理
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三、有效的绩效考评系统的标准
不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假、其实医生早给他警告，他置若罔闻，再则他太爱表现自己了，一点小事，也要来电话向罗云请示。他给罗云打电话的次数，超过其他9位主任的电话总数。罗云觉得过去共过事的人没有一个是这样的。由于营业的扩展，已盛传要给罗云添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；
绩效管理
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目录
一、绩效管理与绩效考评二、什么是绩效？三、有效的绩效考评系统的标准四、个人绩效管理的流程五、绩效评估的工具六、绩效考核的主体七、考核误差八、绩效考核培训九、平衡计分卡
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管理人员绩效考核标准

管理人员绩效考核标准
首先，管理人员绩效考核标准应当与企业的战略目标和发展规划相一致。

这意
味着绩效考核标准应当明确反映出管理人员在实现企业战略目标方面的贡献。

在确定绩效考核标准时，需要充分考虑企业的使命、愿景和价值观，确保绩效考核的方向与企业发展方向一致。

其次，管理人员绩效考核标准应当具有可操作性和可衡量性。

这意味着绩效考
核标准应当能够量化管理人员的工作表现，并且能够通过客观的数据进行评估。

例如，可以通过销售额、利润增长率、员工满意度等指标来评估管理人员的工作表现，而不是主观臆断或基于个人喜好进行评价。

此外，绩效考核标准应当具有公平性和公正性。

这意味着绩效考核标准应当公
开透明，能够被管理人员理解和接受。

同时，绩效考核过程应当遵循公平公正的原则，避免主管人员的个人偏好或偏见对绩效评定产生影响，确保每位管理人员都能够在公平的环境下接受评定。

最后，管理人员绩效考核标准应当具有激励性和导向性。

这意味着绩效考核标
准应当能够激励管理人员积极工作，推动其不断提升工作业绩。

在绩效考核中，应当设立相应的奖惩机制，激励优秀表现的管理人员，同时对表现不佳的管理人员进行相应的纠正和辅导，引导其改进工作表现。

综上所述，建立科学合理的管理人员绩效考核标准对于企业而言具有重要意义。

通过与企业战略目标相一致、具有可操作性和可衡量性、具有公平性和公正性、具有激励性和导向性的绩效考核标准，可以有效地评估管理人员的工作表现，激励其提高工作业绩，为企业的持续发展提供有力支持。

因此，企业应当重视并不断完善管理人员绩效考核标准，以推动企业整体发展。

1绩效与绩效管理

其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改
进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。
30 路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
*
3.2 绩效管理的特征
绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。
基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。
辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，
并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（绩效承诺与沟通书）
绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作
做一个客观的评判。（绩效打分、定级）
理者进行绩效评价和监控的重要内容。
路漫漫其修远兮,
吾FA将N上G下而求索
图：工作态度、工作能力与工作结果的关系
二、绩效的性质
（一）多因性（二）多维性（三）动态性
路漫漫其修远兮,
吾FA将N上G下而求索
（1）多因性
（讨论：根据自身感受分析影响绩效因素有哪些）
22 路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
*
“绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”
➢ 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA ）、产量、销量、利润等。

第七章绩效管理-第三节绩效评价与绩效管理工具

第三节绩效评价与绩效管理工具【本节知识点】【知识点】绩效评价【知识点】绩效管理工具【知识点】绩效评价一、绩效评价技术（三类技术，即8种方法）（一）量表法（3个）（1）概念最简单、最常用和运用最普遍的绩效评价方法。

也称为等级评价法。

（2）●容易开发，对于各种不同的工作、不同的战略以及不同组织有普遍适应性。

●实用、开发成本小（3）●与组织战略之间常常完全不一致；●只有模糊和抽象的绩效标准，可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解，被考评者的绩效评估结果受评估者的主管因素影响比较大完全不同的解释；●无法为员工改进工作提供具体的指导，不利于绩效评估的反馈。

（1）概念行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。

●使工作的计量更为准确。

●使工作绩效评价标准更为明确。

●具有较高的信度。

等级尺度上所附带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”、什么是“一般”，从而排除了评估者的主观臆断。

●评估结果具有良好的反馈功能。

通过等级尺度上的关键事件，评估者很容易向员工解释优势与不足，同时明确改进的方向。

●开发成本很高●操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定。

（1）概念列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。

●内部一致性令人满意，所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中；●用使用者提供的数据针对使用者而开发，对量表的理解和使用比较便利；●有利于清晰的绩效反馈●可以单独作为职位说明书的补充。

●该方法要求考评者根据详尽的行为清单对员工进行观察，很难包含所有的行为指标的代表性样本；●效度有待提高；●主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。

绩效答案（1）

绩效答案（1）1.谈谈你对绩效的理解绩效的定义在⽂中是“经过评价的⼯作⾏为及其结果”。

这⾥⾯包含两层意思：⼀是绩效不但包含结果，也包含过程；⼆是这些过程和结果要能够评价出来，或者说要能够描述出来、能够量化。

绩效虽然是⼀个抽象的概念，但要在⼯作中能够落到实处。

这⼀点是⼯作中对员⼯进⾏绩效评价和绩效管理的基础。

2.试分析战略性绩效管理的⽬的1战略⽬的：绩效管理与组织的战略密切相关，组织战略的实现离不开绩效管理系统，⽽绩效管理系统也必须与组织的战略⽬标密切联系才具有实际意义2管理⽬的：绩效管理的管理⽬的主要通过评价员⼯的绩效表现并给予相应的奖惩，以激励和引导员⼯不断提⾼⾃⾝的⼯作绩效，从⽽最⼤限度的实现组织⽬标。

3.开发⽬的：绩效管理的开发⽬的主要是指绩效管理者通过绩效管理过程来发现员⼯存在的不⾜，以便对其进⾏有针对性的培训，从⽽使员⼯能够更加有效地完成⼯作3.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么联系：（1）只有通过绩效评价这个环节，才能将客观的绩效⽔平转变形成完整的绩效信息，为改进个⼈和组织绩效提供管理决策依据（2）绩效管理的关键决策都围绕着绩效评价展开，包括评价什么内容，多长时间评价⼀次，谁来评价，怎么进⾏评价，评价结果如何应⽤，这些决策贯穿于绩效管理过程的不同环节，但却都是围绕绩效评价进⾏的（3）绩效环节技术性⾮常强，需要专门⼈员进⾏系统设计，更需要在管理实践中把握区别：绩效评价：管理过程中的⼀个局部环节和⼿段、侧重于判断和评估、只出现在特定时期、事后的评价。

绩效管理：⼀个完善的管理过程、侧重于信息沟通与绩效提⾼、伴随管理的全过程、事先的沟通与承诺4.衡量⼀个绩效管理系统的有效性⼀般应遵循哪些标准（1）战略⼀致性（2）明确具体性（3）可接受性和公平性（4）信度（5）效度（6）完整性与实⽤性（7）有意义性（8）绩效辨别性（9）参与性与开放性（10）可纠正性与标准化（11）伦理性5.谈谈战略性⼈⼒资源体系的构成及其内在关系整个⼈⼒资源体系包括⼈⼒资源规划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员⼯关系管理六⼤模块。

绩效管理绩效考核的生命线1(1)

绩效管理——绩效考核的生命线 (1)绩效考核怎么“考” (4)HR经理为何栽在绩效考核上？ (5)绩效考核的技巧 (5)绩效考核不宜“粗放” (6)关于绩效管理系统的18点重要提示 (7)如何让绩效工资有效 (11)高绩效员工成效方程式 (12)以团队绩效带动个人绩效——企业绩效管理的新路径 (14)战略沟通提升组织绩效 (17)绩效管理的误区 (20)如何建立高绩效的工作环境? (22)运用360°绩效反馈计划改善绩效 (23)HU绩效考核方法的理论与实践 (27)企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核 (30)商业IT系统价值体现的粹炼—KPI (33)如何通过KPI建立公司的监控体系 (36)绩效管理——绩效考核的生命线一、绩效管理系统的要素绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。

该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。

脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”。

“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。

绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。

绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：１.绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。

许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。

实则不然--制订绩效计划才是最重要的。

绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。

2.动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。

有效管理员工的绩效评价与反馈

有效管理员工的绩效评价与反馈绩效评价和反馈是管理团队在提升组织绩效和员工发展中的重要工具。

通过对员工工作表现的评估和给予及时有效的反馈，可以激发员工的积极性，提高工作效率，并促进员工的持续发展。

本文将探讨有效管理员工的绩效评价与反馈的重要性，并提供一些实用的方法和技巧。

一、绩效评价的重要性绩效评价是管理者了解员工工作表现、提供有效反馈和激励员工的关键工具。

它有以下几个重要的作用：1. 促进员工发展：通过绩效评价，管理者可以发现员工的潜能和不足，进而为员工提供相应的培训和发展机会，帮助他们提高工作技能和能力。

2. 激发员工动力：绩效评价可以帮助员工了解自己的工作表现，并树立明确的目标和期望。

有针对性的反馈可以激发员工的积极性，增强其工作动力。

3. 确定奖励和晋升：通过绩效评价，管理者可以确定员工是否符合奖励和晋升的标准。

这有助于建立公正的奖励体系，激励员工为组织的成功做出更大的贡献。

二、绩效评价的基本要素为了有效地评价员工的绩效，管理者需要关注以下几个基本要素：1. 设定明确的目标：明确的目标可以帮助员工了解工作任务的重要性和期望的达成标准。

管理者应与员工协商确定目标，并确保目标能够与组织目标保持一致。

2. 量化绩效指标：绩效评价需要有可衡量的指标来衡量员工的工作表现。

这些指标可以是数量化的，如销售额、生产产量等，也可以是质量化的，如客户满意度、团队合作等。

通过定量化的指标，绩效评价更加客观和可靠。

3. 多维度考量：绩效评价不仅仅是对单一指标的评价，还需要综合考虑员工在工作中的各个方面表现，如工作能力、沟通技巧、合作精神等。

通过多维度的考量，可以更全面地评估员工的整体绩效水平。

三、有效的绩效反馈方法绩效反馈是绩效评价的重要环节，它需要及时、准确地向员工传达评价结果，并给予建设性的反馈。

以下是几种有效的绩效反馈方法：1. 定期面谈：定期面谈是管理者与员工进行绩效反馈的重要机会。

在面谈中，管理者可以与员工一对一地讨论工作表现和发展需求，并提供具体的建议和改进建议。

管理会计与绩效评价

管理会计与绩效评价管理会计是指在管理决策中利用财务和非财务信息，提供给管理者进行决策、规划、控制和评价的过程。

而绩效评价则是对管理会计所提供的信息进行评估，以确定组织的绩效水平和改进方向。

本文将探讨管理会计与绩效评价的关系及其在组织管理中的重要性。

一、管理会计的定义与角色管理会计是对组织内部经营活动进行监控和评价的会计分支。

它的主要任务是提供信息来支持内部管理过程，而不是用于外部财务报告。

管理会计通过成本分析、预算编制、绩效评价等手段，帮助管理者制定决策和实现绩效目标。

管理会计既关注财务维度的指标，如成本、收入、利润，也关注非财务维度的指标，如质量、效率、客户满意度等。

通过综合考虑这些指标，管理会计有助于揭示业务活动背后的经济实质，帮助管理者更好地理解和评估组织的经营状况。

二、绩效评价的意义与目标绩效评价是对组织绩效进行量化和评估的过程，旨在确定组织整体和个体绩效的水平，并为决策提供依据。

绩效评价的主要目标包括确定绩效水平、识别问题、改善绩效和激励员工。

通过绩效评价，管理者可以了解组织的绩效与目标之间的差距，及时发现问题并采取措施加以改进。

同时，绩效评价还能为员工提供激励，通过公平、透明的评价机制，激发员工的工作动力和创造力，提高个体和组织的整体绩效水平。

三、管理会计在绩效评价中的作用管理会计为绩效评价提供了重要的信息基础。

首先，管理会计通过制定成本和收入明细，帮助评价绩效指标中的成本效益关系。

其次，管理会计通过预算编制和控制，有助于评估实际绩效与预期目标之间的差距。

还有，管理会计通过绩效报告和绩效指标体系，提供了组织内部和外部的绩效对比信息，为评价提供了依据。

在绩效评价中，管理会计需要将财务和非财务信息相结合，全面考虑组织的绩效情况。

通过收集和分析各种信息，管理会计可以为绩效评价提供准确的、全面的、可靠的数据。

四、管理会计与绩效评价的融合应用管理会计与绩效评价的融合应用可以进一步提升组织的管理水平和绩效表现。

绩效计划篇

（1）准备必要的信息
关于组织的信息关于部门和团队的信息关于个人的信息
关于组织的信息为了使绩效计划能够与组织的目标结合在一起，
在制定绩效计划前，管理者与被管理者都需要重新回顾组织目标，保正在进行沟通之前双方都熟悉了组织的目标。
关于部门和团队的信息每个部门和团队的目标都是根据组织的整体目
标分解下来的。不仅组织的经营型指标可以分解到生产、销售等部门，而且对于业务支持性的部门，其工作目标也必须与组织的经营目标紧密相连。
例如，公司的总体经营目标是：将市场占有率提高到本地区50%以上；提高消费者的品牌忠诚度不断提高产品性能把产品合格率提高到99%以上降低产品成本
人力资源部的目标
（2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约
被管理者在本绩效管理周期内的工作目标是什么？每项工作要达到什么样的结果？每项工作完成的期限是什么时候？各项工作目标在绩效结果中的权重怎样？如何对这些工作结果进行衡量，评判的标准是什么？需要组织提供哪些资源和支持？从什么地方获取工作结果的信息？
（1）内涵具体明确：应对每一个评价指标规定出明确的含义，以避免不同评价者对评价指标内容产生不同的理解，从而减少评价的误差。
（2）具有独立性：每一个评价指标应有独立的内容，有独立的含义和界定；
（3）具有针对性：评价指标应针对某个特定的绩效目标，并反映出相应的绩效标准。应根据岗位职能所要求的各项工作内容及相应的绩效目标和标准设定每一个绩效评价的指标。
软指标与硬指标的结合。在数据比较充分的情况下，以硬指标为主，以软指标为辅；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅之以硬指标进行评价。
（3）特质、行为、结果三类评价指标
特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于对未来的工作能力进行预测；

绩效评价与管理(ppt 63页)

一般日常性工作的评价间隔期可设为六个月至一年；对于项目制工作，可在项目结束后评价或在期中、期末进行两次评价。
若是为了加强上下沟通、提高工作效率，间隔期应短一些；若是为了人事调动或晋升，间隔期应长一些。
员工的长期工作绩效一贯良好且不断上升，应考虑加薪或升职；若员工的长期工作绩效一贯低下，则应考虑用其他人替代。
• 4、在评价之前对员工传达对其工作成果的期望。
• 5、建立与工作绩效相关的反馈机制。
• 6、评价PAS对于达到既定目标的有效程度，在此基础上作必要的修订。
第一节绩效评价概述
一绩效及其性质二绩效评价与绩效管理三目的四内容五衡量绩效评价体系的标准要求 1 战略一致性 2 效度(内容效度） 3 信度（再测信度和内部一致性信度） 4 可接受性（程序公平—开发、人际公平—使用、结果公平—结果） 5 明确性
绩效
• 绩效Performance：执行、履行、表现、成绩
• 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看， “绩”是指业绩，即员工的工作结果； “效”是指效率，即员工的工作过程。
• 绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）=工作业绩
绩效的性质
1 多因性 2 多维性 3 动态性
不能准确把握员工与工作要求之间的符合程度
二、标准的特征 1 基于工作而非个人；2 可达到；3 为人所知；4 协商制定；5 尽
可能具体且可衡量；6 应有时间限制；7 可以改变；8 必须有意义
确定评价的恰当时间安排
设定评价的间隔时间因工作性质而异。若间隔时间太短，则投入成本高且没有意义；若间隔时间太长，员工得不到及时的工作反馈，评价将失去对员工的监督、威慑和激励。

绩效管理职位实训作业一

绩效管理职位实训作业一（1）何谓绩效考评？绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

（2）绩效考评职位的主要职责是什么？1．编制绩效制度和考核方案.（1）协助人事主管制定并完善公司绩效管理制度，不断优化绩效管理流程. （2）建立公司员工绩效考核指标体系，报主管领导和相关部门负责人审查. （3）在人事主管的领导下全面实施、推行公司的绩效考核制度.2．执行绩效考核.（1）根据公司组织机构设计及绩效考核政策，编制各岗位绩效考核表.（2）会同各部门负责人组织实施各类员工的绩效考核工作.（3）负责向各部门解释说明绩效考核制度、流程等相关内容.（4）组织对员工的绩效考核工作，确保组织绩效的顺利开展.3．提供绩效考核服务.（1）跟踪绩效考核实施过程，及时对被考核员工进行考核指导和帮助.（2）受理员工考核申诉，并进行申诉调查，提出处理方案.（3）收集各类工作岗位绩效信息，为考核指标体系建设提供依据.（4）建立并保管员工绩效考核档案，整理考核文件与资料.4．完成其他工作完成上级领导交办的其他工作.除此之外，也让我们看看绩效考核专员岗位要求：.1、沟通能力；.2、很强的激励、沟通、协调、团队领导能力；.3、很强的责任心、事业心；.4、具有较强的组织及沟通协调能力，原则性强，有较强的文字功底；.5、热爱本职工作，积极主动，为人正直，忠诚守信，工作严谨。

.（3）简述绩效考评的特点？1多因性多因性指员工的绩效高低受多翻面因素影响，主要有四方面因素：技能、激励、机会、环境。

技能指由个人的智力、天赋、教育程度、经历等个人特点决定的员工工作能力和水平；激励即员工的工作积极性，其工作积极性取决于员工的需要结构、感知、价值观等个人特点；机会指员工承担某种工作任务的机会；环境即工作环境，包括文化环境、工作场所布局、企业外的客观环境等。

绩效考核及管理

绩效考核及管理第七章绩效考核及管理第⼀节绩效考核与管理概述⼀、绩效的内涵绩效是⼈们所做的同组织⽬标相关的、具有可评价要素的⾏为、⽅式和结果的集合，其描述的不仅是⼯作⾏为，也不仅是⼯作结果，是两者的结合。

⼆、绩效的性质(特点)1.多因性。

⼯作绩效的优劣不是由单⼀因素决定的。

⽽是受制于主客观多种因素的影响，⼜受到⼯作特征因素的影响；既受到员⼯⾃⾝能⼒、个性因素的影响，也与组织的制度与机制有关；同时更受到员⼯的⼯作动机、价值观念的影响。

2.多维性。

绩效既包含⼯作结果，同时也包含⼯作⾏为与能⼒，就像⼀名操作⼯⼈的绩效，除了⽣产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作、纪律的遵守等都是绩效的表现。

因此，对员⼯的绩效须从多种维度、多个⽅⾯去评估。

3.动态性。

员⼯的绩效是会变化的，随着主客观条件的变化及时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭⼀时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。

三、影响绩效的因素1.⼯作者。

⼯作者是承担⼯作的主体，其主观特性是影响绩效的关键主观因素之⼀，主要包括员⼯本⼈的⼯作技能和能⼒、⼯作知识、⼯作动机、⼯作态度和个性特点等。

2.⼯作本⾝。

⼯作本⾝主要包括⼯作⽬标、计划、资源要求、复杂程度、⼯作过程控制等。

如⼯作⽬标是否明确、⼯作⽅式是否可靠、⼯作时间是否充分，⼯作过程是否容易控制和掌握等，这些因素都将影响到员⼯的绩效。

3.⼯作环境。

⼯作环境主要包括⼯作条件、⼯作⽂化氛围、⼈际关系等。

⼯作条件涉及⼯作场所的物质条件和资源配备等；⽂化氛围涉及员⼯的精神风貌、团队精神、参与管理⽔平等。

⼯作环境虽然是外部条件，但同样影响员⼯的⼯作绩效。

4.组织管理。

组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理者⽔平。

管理机制涉及计划、组织、领导、协调、激励、控制和反馈等⽅⾯，政策包括⼈员聘⽤、培训、考核和薪酬等。

员⼯是组织中的成员，组织管理⾃然对其绩效有重要影响作⽤。