论海尔集团的跨文化管理
跨文化管理在海尔集团全球化品牌战略中的应用
跨文化管理在海尔集团全球化品牌战略中的应用一个企业的发展成长离不开文化的沉淀和发展，一个跨国企业的发展更注重企 业文化的发展和沉淀。
特别是企业在发展过程中要到不同国度去发展或并购了不 同地域文化背景的企业时，如果要成功并购达到双赢结果，在处理不同背景文化 是更需要谨慎行事，在遵循东道国文化原则的基础上灵活发展企业文化去适应是 一条明智的道路，否则，企业可能面临重重发展障碍，得不偿失。
海尔集团是我国一家生产白色家电的知名的民族企业，自从上世纪 80 年代创 业以来，先后实施四轮战略，前三轮战略的具体内容我们不在这赘述，我们关注 最后一个战略，即全球化品牌战略，海尔集团 CEO 张瑞敏认为“三分天下，两份 在外”，2006 年海尔集团开始了全球化品牌战略。
海尔集团在实施这个战略前已 经完成了国际化战略，为全球化品牌战略打好了扎实的基础。
以前的国际化战略 与全球化品牌战略的区别在于：前者以中国国内为生产基地，向全世界销售产 品。
而后者是在中国以外的市场中创造本土化的海尔品牌。
要达到在海外创造本 土化的海尔品牌，就要解决好企业产品竞争力和营运水平的问题，实现供应商、 客户、用户都实现多赢，才能实现可持续发展，建立本土化海尔品牌，而企业文 化的建设和发展是保证企业可持续发展的重要因素之一。
上世纪九十年代末，随着中国加入 WTO，很多企业响应国家号召走出去，而 海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创造中国自己的品牌。
从单一文化转变 到多元文化，实现持续发展。
因此，海尔提出“走出去、走进去、走上去”的三 步走的战略，以先难后易的思路，即采用“城市包围农村”的逻辑，即先去欧美 等发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设 计、制造、营销的“三位一体”的本土化模式。
一个典型的跨文化管理的案例发生在海尔在美国工厂的故事，即 6S 大脚印的 故事，给海尔集团在海外的发展扩张时在企业文化管理方面寻找到清晰的出路。
海尔集团文化冲突的解决机制
海尔集团文化冲突的解决机制海尔集团文化冲突的解决机制摘要：随着全球经济的发展，跨国公司如雨后春笋般纷纷涌现出来，我国也不例外。
跨国企业的成功往往和他们企业管理多元文化的能力有关，中国企业在逐渐融入国际市场的同时所面临的文化冲突也越来越多。
海尔作为我国最大的跨国企业，在文化管理方面的先进措施值得我们学习，本文以海尔集团为例，探讨跨国企业在面临文化所带来的冲突时应该采取怎样的解决机制。
首先本文从理论角度介绍企业文化冲突，分析文化冲突产生的原因及影响，然后通过对海尔集团企业文化以及其采取的管理策略，探讨海尔的成功之道。
关键词：文化冲突海尔文化策略解决机制所谓企业文化冲突，是指企业在并购、重组等发展过程中，因国家、民族文化差异，企业新旧文化差异或总体与局部文化差异所导致的不同形态的文化或文化要素之间相互对立、相互排斥和相互融合的过程。
在需要涉及不同民族、种族、国家文化的组织中，最主要以及最显著的往往是民族文化差异所造成的文化冲突，其中尤以跨国经营企业最为典型。
跨国经营企业因其经营方式的特点，不可避免地要面对不同民族文化之间的相互差异乃至冲突问题，能否通过有效的跨文化管理，处理文化冲突，提高跨国企业的运营效率，成为跨国企业全球化经营成败的关键。
一、跨国企业文化冲突产生的原因及其影响（一）文化冲突产生的主要原因导致跨国经营企业文化冲突产生的原因来自多方面，我们认为，产生这种文化冲突的深层原因主要有：1.民族的差异。
处于不同民族之中的群体及成员有着特定的价值取向，遵循着特定的风俗习惯和文化规范。
人们往往习惯于根据自身文化的个性和价值观念去解释载判断其他一切群体的行为，因而产生了对异文化的偏见。
同时，对另一种文化先入为主的刻板印象也会影响我们的判断。
人们过分注重事物的整体印象，而忽视个体差异，会导致我们不能客观地观察另一种文化。
2.以自我为中心的管理。
管理，对世界上大多数人来说，是一种艺术，而并非一种教条。
一个精明的跨国公司的管理者不仅要具备在本土经营和管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。
跨文化人力资源管理案例
跨文化人力资源管理案例1. 海尔把1999年定为自己的全球化年，这一年中，张瑞敏与海尔得到国际舆论的不断喝彩，是上述称呼显得名副其实。
在全球化年中，海尔最大的一步莫过于在美国独资建厂。
1999年4月30日，海尔开始在美国南卡罗来纳州的坎登（Camden）建设它在北美的第一个家用电器的生产基地。
记者曾经问张瑞敏在美国办厂有什么意想不到的困难？张瑞敏认为其中一大困难就是海尔的管理会不会外国人所接受，中美有文化差异，不光是文化差异还有制度上的差异。
美国的工会、美国的工人本来对中国就有一些敌视或者有一些误解，都可以误打到海尔的头上来。
而海尔最好的办法的就是借鉴多方面的东西，包括中国企业在那里的失败教训，包括其他外国企业在那里的成功经验。
张瑞敏笑着说：因为连哈佛都用案例来教学，我们何必自己闷着头来想呢？2. 再一次访谈中，张瑞敏被问及美国的海尔如何协调并实现产品设计、生产和销售的当地化。
张瑞敏坦言，在美国的海尔，部门的领导与自己的成果挂钩，海尔在美国的工厂雇的就是美国当地人。
海尔对美国的雇员是有指标，有要求的，并不是他们完成了多少销售额就可以了，而是要在美国建立信誉、建立网络。
在美国成立了美国海尔贸易公司，经理有25万美金的年薪，而且这仅仅是底薪，做的好的话还有加薪的机会。
张瑞敏说：我付出这么大的代价，你要我的钱，我要我的效果，你必须能拿出效果供我考核。
3. 海尔的全球化理念正在一步步的向前推进，而世界各地的海尔也正积极的进行着本地化的改良。
张瑞敏在接受记者访问时谈到：海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。
海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。
张瑞敏做了有关美国和日本公司的比较，发现美国公司往往会比较成功的进行国际化，其原因是日本公司很难接受外来人，而美国公司则敢于让当地的员工放手大干。
海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植，而是在当地扎下了根并成长为茂密森林的海尔。
中土跨文化企业管理团队建设分析——以海尔公司为例
中土跨文化企业管理团队建设分析——以海尔公司为例摘要：随着世界经济一体化的不断深入，跨国经营已经是很多企业必须迈出的一步。
对于跨国企业的经营来说，会遇到非常多的问题，跨国经营过程中的案例，有很多成功的管理经验值得我们借鉴，也有很多失败的教训让我们引以为戒。
由于跨国企业需要涉及到不同文化、不同地域的人群的融合与合作，所以团队建设是一个棘手的问题。
本文以海尔集团在土库曼斯坦的跨国经营案例为例，分析了跨文化管理团队建设现状及措施，为企业管理提供帮助。
关键词：中土跨文化；企业管理团队；建设1中国企业国际化跨文化管理概述1.1中国企业国际化跨文化管理的特征，主要体现在以下几方面：(1) 1.1 跨文化管理的多元性任何一种文化形态的发展和形成都是由于民族和历史的长期积淀，由于不同民族和国家的人们所生活的地域、环境、习性等因素，人们在长时间的生活过程中会形成不一样的文化特质。
这些文化，既有相通的地方，也有显著的差异。
跨文化管理在推进的过程中，要重视和尊重文化的多元性，通过对于多元文化的理解，能够更好的构建包容和互助的文化氛围。
文化的多样性是人类在发展过程中所体现出来的基本社会属性，社会文化的形成是人与自然、人与他人、人与自身的相处不断调整的结果。
文化的多元形态主要体现在以下几个方面：1）历史起源不同。
不同的民族起源的社会形态不一样，如中国属于农耕民族，西方国家属于狩猎民族；2）语言不同。
不同的国家使用不同的语言，甚至有很多国家的不同民族之间的语言文化也不同，每一种语言都是一种文化的象征和体现；3）宗教信仰不同。
宗教是文化的最重要的一种代表形式，人们所信奉的精神和神圣形象在很多时候会影响人们的行为和思想方式；4）历史传统观念和价值观不同。
每个民族对于道德、行为方式、金钱等社会事物的主观判断都不一样，每个民族都有自己独特的价值理念。
跨文化管理中所面临的企业文化的多样性虽然给管理带来了一定的难度，面临着复杂的经营环境：1）行为冲突。
海尔集团的跨文化管理
1999年4月30日，海尔在美国南卡州 年 月 日 建立了美国海尔工业园， 建立了美国海尔工业园，园区占地 700亩，年产能力 万台。2000年正 万台。 亩 年产能力50万台 年正 式投产生产家电产品， 式投产生产家电产品，并通过高质量 和个性化设计逐渐打开市场。 和个性化设计逐渐打开市场。这意味 着第一个“三位一体本土化” 着第一个“三位一体本土化”的海外 海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、 海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、 营销中心在纽约、生产中心在南卡州。 营销中心在纽约、生产中心在南卡州。 2002年3月5日，海尔买下纽约中城 年 月 日 格林尼治银行大厦作为北美的总部。 格林尼治银行大厦作为北美的总部。 对海尔来说这是一个质的飞跃， 对海尔来说这是一个质的飞跃，代表 着海尔对美国市场的承诺， 着海尔对美国市场的承诺，即海尔要 在美国扎根下去。 在美国扎根下去。 目前， 目前，海尔产品已顺利入驻美国排名 10大的连锁集团 大的连锁集团， 前10大的连锁集团，并获得 “最佳 供货商” 免检供货商资格” 供货商”、“免检供货商资格”等荣 誉。 海尔在美国的社会贡献得到当地认可 和称赞。 和称赞。为表彰海尔对南卡投资和对 当地发展所做的贡献， 当地发展所做的贡献，开姆顿市所在 的 Kershaw 县政府将 2001 年的 颁发给了海尔； “ 社区贡献奖 ” 颁发给了海尔； 2002 年，南卡州政府更授予海尔美 国工厂 “ 创造就业奖 ” ，而且为了 支持南卡工厂更好更快的发展， 支持南卡工厂更好更快的发展，南卡 州政府还给予海尔美国工厂优惠的工 资税返还待遇， 资税返还待遇，该项目被政府认为是 贸易带动投资的典范； 贸易带动投资的典范；市政府无偿将 市里的一条大路命名为 “ 海尔大 道 ” ，这是美国国内第一条以中国 企业命名的道路。 企业命名的道路。
海尔跨文化管理中的文化策略
海尔跨文化管理中的文化策略1.理论概述1.1.跨文化管理概念与特点跨文化管理是指对来自不同文化背景的、存在跨文化差异的员工进行管理(李伟，2007)。
跨文化管理具有多元性和变革性的特点：多元性特征，是指多种民族文化并存的特征。
跨国公司的员工来自不同地区、不同国家，其语言、文化习俗、处事方式等均有所不同。
管理时，需要兼顾各种背景，因此管理的方法及内容就变得多元化。
变革性特征，是指公司处于不同的国际化运营阶段时，人力资源的管理具有着不同的任务和目标(王影，2011)。
1.2.跨文化管理中的文化策略跨国公司中存在的文化差异会引起文化冲突，解决文化冲突的主要策略有如下几种：文化移植策略，指把母国的文化习惯全盘移植到子公司中，让子公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。
这种方式通常低效且容易失败，但适合无差异策略推广单一产品的公司(左慧玲，2007)。
文化嫁接策略，是以母国的文化为基础，把东道国的文化嫁植到母国的文化之上。
人力资源政策以母公司制定的大政策框架为基础，海外子公司根据当地情况，制订具体的政策和措施。
该策略比较灵活，但是否成功取决于两者是否真正融合。
多向交叉策略，指将每一个国家和地区都视为独立的个体，在全球范围内最合理地利用自然资源、资金、技术乃至人力资源。
这种方式能最快、最好地适应当地复杂的企业环境，但不能形成母公司强硬、统一的人力资源管理政策。
文化相容策略，是指存在的文化差异并没有互相排斥，而是互补，能充分发挥跨文化优势。
文化渗透策略，凭借母国的强大的经济实力所形成的文化优势，对子公司的当地员工进行逐步的文化渗透(李伟，2007)。
本土化策略，是指依靠当地管理人员经营国外子公司。
具体的包括人才、产品、销售渠道、品牌和促销方式本土化。
该策略能降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化更好地融合(陈巧霞，2006)。
1.3.中国跨文化管理的主要理论华东师范大学俞文钊(1997)教授从管理心理学跨文化研究的角度，提出了共同管理文化（Common Management Culture, CMC）这一管理模式，是目前中国跨文化管理的主要理论。
跨文化管理
跨文化管理1.分析海尔在跨文化管理经营上成功的原因。
2.你认为海尔是如何处理跨文化差异和矛盾的？3.海尔如何在全球化经营中传播它的文化价值理念？1．建立海尔文化中心海尔有一个从建厂初期就成立的海尔文化中心，海尔的文化中心一直伴随着企业从小到大，从弱到强，为海尔的对外扩张，为海尔的快速发展起了巨大的作用，还被称为海尔文化的先行者。
就在海尔的几次兼并过程中，海尔文化中心总是首先派出人，与被兼并的企业沟通海尔的文化，海尔的理念。
2．《海尔人报》、《市场快报》、《海尔新闻》是海尔文化中心创办的报纸，是集团的喉舌海尔有这样几种报纸，一是《海尔人报》，二是《市场快报》，三是《海尔新闻报》。
这些报纸是由海尔文化中心创办的，是海尔集团的喉舌，主要负责将海尔的文化理念、管理思想、价值观，过报纸的形式注入到整个组织中，它主要通过表扬、批评和大讨论的方式，把一些文化理念传播到所有的员工心中。
例如在《海尔人报》里就有一条批评的栏目。
如果在一个阶段内，海尔报上没有批评，只有表扬的话，那么下一期的报纸上要批评的人就变成海尔文化中心，《海尔人报》的负责人。
3．创办海尔大学海尔还成立海尔大学，各级管理干部，各级管理人员都要定期的到海尔大学去上学。
在海尔大学读书，不仅仅是学知识，更多的是去感受海尔的文化，海尔的经营理念。
4．海尔的文化和理念还通过各种生动活泼的方式轻松地走进每个海尔员工的心中海尔文化的传播还有一些非常独特的方式，一些生动活泼的方式，海尔的文化和理念轻轻松松地走进了每一名海尔员工的心中。
例如：◆海尔厂内环境的布置，车间内，厂房内到处都是海尔精神文化理念的标语，用大幅的彩色画片贴在厂房内。
像这样的一些口号：“我是海尔，我微笑”，这幅标语就预示着海尔人的一种精神，我是海尔人，我要微笑，我对客户、对同伴、对领导、对下属都要微笑，把一种欢乐带到了海尔人中。
◆海尔员工的工作服上都画着一张小小的笑脸，那么这种笑脸也预示着海尔的一种文化：团结、进取，所有的人因为那愉快的笑脸往往有一种好心情，好心情是在好的制度下产生的。
海尔跨文化融合的三大法宝
海尔在经过了第一阶段的名牌战略和第二阶段的多元化战略后，自1998年开始进入了国际化战略阶段。
在涉足这个新领域过程中，由于地域的差异性，使得不同的文化背景形成了巨大文化差异，海尔不可避免地面临来自不同国家的文化体系冲突。
虽然文化的差异性给海尔开展国际化经营带来了巨大的挑战，然而海尔首席执行官张瑞敏于2005年12月25日宣布海尔进入第四个发展阶段──全球化品牌战略阶段。
这充分地说明海尔在8年苦心经营中，已经成功地实现了与不同国家之间的跨文化融合。
那么海尔是如何完美地解决这些即将跨出国门或者已经走出国门的公司所遇到的文化冲突问题呢？海尔给出了跨文化融合的三大法宝。
员工的文化融合在海外建厂或者对海外工厂进行并购，首当其冲的问题就是要解决好员工的文化融合问题。
由于价值观、民族文化的差异，来自不同文化的管理者和员工之间、员工与员工之间必然产生各种冲突，海尔在解决这个问题上以文化适应为主导，探索出了各种解决员工文化冲突的方案。
1.人力资源本地化张瑞敏在接受记者访问时谈到：“海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。
”海尔所说的在当地融智，也就是人力资源应该主要用当地的。
这种方法带来的好处，一是可以降低管理的成本；二是可以充分地利用本地员工的地域优势，通过这些对本国本地有深入了解的员工为企业出谋划策，这样就能够克服外派人员的语言障碍、文化差异、生活习惯等因素的影响；三是可以有利地消除国与国之间的民族主义情绪冲突和矛盾，建立融合本地文化强凝聚力的企业价值观；四是能够充分地改善与东道国之间的关系。
海尔在美国的南卡莱罗纳州投资建厂，从上至下用的员工都是美国当地人，人力资源本地化在美国得到充分的体现。
海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，希望实现的不仅仅是一个产品的移植，更希望能够在当地扎下根并成长为茂密的森林，真正实现品牌的移植。
2.文化本土化海尔要实施本土化战略，就一定要实现文化本土化。
海尔集团的跨文化管理课件
建立有效的跨文化沟通机制与平台
总结词
海尔集团通过建立有效的跨文化沟通机制和平台，促进了不同文化之间的交流和理解，减少了文化冲 突和误解。
详细描述
海尔集团在国际化过程中，注重建立跨文化沟通机制和平台。企业通过定期组织文化交流活动、语言 培训、团队建设等，加强了员工之间的了解和信任。此外，企业还建立了跨文化管理团队，专门负责 处理文化差异和冲突，及时解决问题。
海尔集团的跨文化管理
目录
• 海尔集团跨文化管理概述 • 海尔集团跨文化管理实践 • 海尔集团跨文化管理的挑战与对策 • 海尔集团跨文化管理的成果与影响 • 海尔集团跨文化管理的经验与启示
01
海尔集团跨文化管理概述
海尔集团概况
• 海尔集团是一家全球知名的家电企业，总部位于中国青岛。自 1984年成立以来，海尔一直致力于提供高品质的家电产品和服 务，并逐渐发展成为全球领先的家电品牌。
03
海尔集团跨文化管理的挑战与对 策
文化冲突与融合的挑战
01
不同国家员工之间的文化差异
海尔集团在全球范围内拥有众多员工，他们来自不同的国家和文化背景
，存在明显的文化差异，如工作习惯、价值观、沟通方式等。
02
语言沟通障碍
由于海尔集团在全球范围内拥有众多员工，不同的语言也成为跨文化管
理的一个挑战。
03
。
建立多元文化团队
招聘不同文化背景员工
积极招聘来自不同国家和地区的员工，并为他们提供平等的机会 和待遇，建立一个多元化的团队。
促进文化交流与融合
鼓励员工之间进行交流和合作，通过团队建设活动和社交活动，促 进不同文化之间的理解和融合。
搭建多元文化平台
建立一个多元文化的平台，为员工提供展示自己才华的机会，促进 不同文化之间的碰撞和交流。
海尔在美国的跨文化管理策略研究
现实，咬紧牙关完成学业，力求在将来尽快就业。
四、结论和后续研究计划从以上的分析过程知道，在80后消费者的生活方式中，一方面中国传统的名利思想、面子情结、尊重学识、节俭美德的价值观仍然根深蒂故地存在着，另一方面，由于时代的发展，追求高档次的品质生活等享受型观念也已经渗透进来。
新旧价值观念的传承和碰撞，消费者的活动内容和偏好兴趣亦顺理成章随之改变。
本文采用的是数年前收集到的“80后”大学生消费者的数据，旨在为后期的研究计划，即将不同世代的消费者生活方式进行对比研究而储备资料。
另外，通过对不同世代消费者所持有的某些价值观，观察它们在不同世代消费者中的传承性，通过开展AIO 量表测量技术中3个主维度的主次关系进行一系列的市场细分研究流程后，试图预测新的世代消费者的生活方式走势。
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企业跨文化管理以海尔为例
（三）解决跨国度、跨文化管理移植问题的 需要
跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国 家、地区，这些国家、地区的经济环境、 政治环境、社会环境、文化背景不同。过 跨文化管理可以使不同国家、不同文化背 景下进行管理移植时，能把不同文化背景 下的管理思想、管理制度、管理方法、管 理技术很好地融合在一起。从而提高管理 移植的效果，获取相应的收益，达到管理 移植的目的。
18
海尔作风：
“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的 市场观念，以迅速快捷的态度对待市场， 绝不对市场说不。体现了海尔为用户着想， 对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。
“迅速反应，马上行动”要求海尔的员工 时时处于一个积极地工作状态上，以可能 达到的最高效率完成工作，争取在相同的 时间内，做出更多的成绩。
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一、海尔企业文化的跨文化管理
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创 新的价值观。
1.海尔精神：敬业报国，追求卓越 2.海尔作风：迅速反应，马上行动 3.海尔核心价值观：创新 4.海尔经营理念
17
海尔精神：
走进海尔集团，随处可见代表着海尔精神的 “敬业报国，追求卓越”这八个大字。这八个 大字是海尔文化的核心。如果说海尔文化是营 养海尔的血液，那么这种精神就是造血的精髓。 它使海尔人深深懂得，国家的强盛，来源于企 业的兴旺；企业的兴旺，来源于企业每个职工 的奉献，是人生最大的欣慰；这种精神时时刻 刻激励着每个海尔人，以卓越的产品、卓越的 服务、卓越的声誉报效国家，造福人民。
19Leabharlann 尔核心价值观：海尔企业文化的核心是创新。它是海尔在发展 中逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念 创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新 为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目 标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到 强、从中国走向世界。当前，海尔的目标是创 中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海 尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结 合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界 名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与 追求。
海尔境外跨文化融合的“强势文化”解码
海尔境外跨文化融合的“强势文化”解码作者：葛树荣陈骏飞来源：《企业文明》2013年第09期张瑞敏曾指出：“名牌代表先进文化的前进方向。
名牌是名牌创造者素质的外化，或者说名牌是一个国家或者民族素质的外化。
如果你的文化能影响别人、融合别人，就是强势文化。
”（张瑞敏.靠持续创新保持共产党员的先进性.求是，2005（20））海尔之所以能够在欧洲、美国、日本、泰国、新西兰等世界各地成功实施全球化战略，或并购、或设厂、或直接销售、或整合全球资源，靠的就是这个“强势文化”。
正如张瑞敏所言，你只有具备这个强势文化，才能够影响别人、融合别人。
见图1。
否则，对方不会尊敬你，甚至看不起你，则何谈文化融合？今天中国富了、发展了，外国人不再因贫穷而看不起我们，只会因文化和文明问题而小看我们。
我们的企业和国民，既要“富”还要“贵”。
“富”是有钱，“贵”是个人或企业层面的文化境界和文明程度。
至于文化融合或跨文化管理的技术层面，无论是业已发表的对海尔有关经验的总结，还是教科书上的理论陈述，都已相当充分。
因此，本文将侧重探讨海尔境外企业文化建设中，进行跨文化融合所赖以凭借的强势文化的内在构造，以提醒准备走出去的中国企业，在考虑文化融合问题之前，先打造自己的强势文化。
否则，缺乏文化能量去融合对方，甚至会被对方的文化所同化，导致“无效型文化整合”。
海尔强势文化的构造青岛，背靠齐鲁，面向大海。
大道行远。
自张瑞敏执掌海尔起，他便以老子博大的水哲学，塑造着强势的海尔。
老子之水，即是海尔之海，体现在张瑞敏著名的散文，《海尔是海》。
以下是其内容片段：“……海尔应像海，唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧水。
正因为如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。
汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观……”依据老子的思想，海尔要像水一样，以处下的低调求强势。
海尔董事局大楼外立面，就是水哲学的象征。
见图2。
海尔的跨文化管理战略研究
失
• 尽管作为一家白色家电中国企业，海尔在 中国及国际市场上具有了比较高的影响， 甚至有个别产品在北美市场，其产品的外 观设计得到了白色家电专业设计师的认可， 但是，就其产品本身而言，在开拓成熟市 场如日本、欧美市场时仍然存在费用过高 的问题；
失
• 作为我国领袖品牌的海尔更是将其主业延伸至彩电、热水器、微波炉、 手机、电脑等各种电器和电子产品，甚至药业、物流、金融行业。自 从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了海尔今日之 多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006年上半年的业绩，保持 盈利的仍然是近20年的传统业务—冰箱、洗水机、空调等白色家电业 务。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在 面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦 心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。 这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无 建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。多 元化整合表现出高负债率，以及并不乐观的盈利能力。2007年，中国 海尔国际提交的打算在印度投资建立电信手机营销公司的提案又被印 度储备银行拒绝了。据报道，由于印度政府对于来自中国的投资越来 越敏感，印度政府目前政策规定任何来自中国公司的投资计划都必须 受到非常认真的审查。储备银行的做法说明了外国公司在印度投资之 前将受到更多政府机构的审查。
失
• 海尔国际化几年以来，其实施“国际化即本土化” 的国际经营思路过程中也付出了高额的成本。虽 然“海尔”品牌在国际化上取得了较大进展，但 其当地设计、当地制造、当地销售的“三位一体” 战略实施地并不顺利。海尔在国外的公司，除了 少数几个管理人员由国内派驻外，其余全部在当 地聘用，而发达国家工人的工资往往是国内的几 倍甚至十几倍。特别是在处理加班问题上，虽然 国外员工也会根据实际情况安排加班，但是国外 大都要求严格按照本国劳动法的相关规定支付加 班报酬，并且很多员工本身并不愿舍弃休息时间 去加班，因此这不但给海尔带来很大的资金压力， 而且也带来了管理上的难题。
中国在当前跨文化管理的过程中的经验与教训
中国当前跨文化管理中的成功经验与教训在本次介绍中，我小组将以两个案例分别来说明中国跨文化管理的成功经验与不成功的教训。
海尔的国际化道路一、海尔的概况海尔发展经历了四个阶段：名牌战略：在这个阶段的7年时间里，海尔以专一的电冰箱为主要产品，提高质量以提升企业的核心竞争力，并形成海尔自己的战略管理模式多元化战略：通过实施在名牌战略，海尔成功的创立了自身的名牌形象，并进行了战略创新和转移，从整体上增加了企业核心竞争力，通过多元化扩张，海尔由一个名牌产品发展为全部系列家电名牌产品群。
国际化战略：海尔提出了创国际名牌的战略，并于1998年全面开始实施。
海尔认为企业国际化的标志主要有三点：一是市场国际化，二是营销国际化，三是产品国际化。
全球化品牌战略：从2006年开始，海尔进入全球化品牌战略阶段，是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
二、海尔的国际化战略（一）海尔的国际化战略区位选择海尔采取的是“先难后易”，即先打开发达国家的市场，然后再进入发展中国家的市场。
海尔一开始就把目标对准了德国、美国等发达国家，试图以这些国家成熟的市场和激烈的竞争来锻炼自己，并希望以这些高难度市场的成功带动发展中国家市场的成功。
海尔的国际化战略区位选择（二）三个三分之一海尔根据自己的情况，确定“三个三分之一”的全球化战略布局，即国内生产、国内销售的1∕3；国内生产、国外销售1∕3；国外生产、国外销售1∕3。
（三）“三位一体”战略为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一的目标，海尔在悉尼、东京、洛杉矶等地设立10 个信息站和6 个设计分部并建立海外生产厂，专门开发适合当地人消费特点的家电产品。
1999 年海尔在美国逐渐形成了一套完整的研发生产销售体系，实现了“三位一体本土化”的海外生产管理中心，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。
2001 年6 月海尔并购意大利当地冰箱工厂，从此在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。
海尔在美国的跨文化管理策略研究
海尔在美国的跨文化管理策略研究作者：王常鑫来源：《商场现代化》2015年第20期摘要：伴随着互联网技术和信息技术的飞速发展，使得全球范围内的沟通和交流越来越便捷，商业合作越来越频繁，众多企业在面对不同文化，不同民族和宗教信仰的职员时，企业的跨文化管理就尤为重要。
我们以海尔在美国的跨文化管理策略为例，简要的分析海尔的跨文化管理策略，和广大专家学者和读者沟通交流。
关键词：跨文化管理；本土化；文化融合；文化差异；跨国公司一、跨文化管理的内涵进入21世纪，伴随着信息技术和众多科技领域的井喷式发展，全球范围内合作、交流、沟通变得越来越便捷。
因而，一些大企业加快了全球化的进程。
在企业全球化的过程中，面对不同文化，不同民族和宗教信仰的职员，企业的文化管理就面临着难题。
而跨文化管理的概念就借势应运而生，逐渐的被跨国公司认可，直到现在的广泛应用。
跨文化管理的涵义没有具体的定论，笔者为此参阅了大量的资料，大多专家学者认为跨文化管理多是跨国公司、国际合作的涉外公司和机构、招聘有外籍人士的企业和机构对于来自于不同民族、不同国家的职员进行交叉文化的管理（Cross Cultural Management）。
对于我国的跨国公司同样面临着跨文化管理的这一课题，在东方传统文化与西方文化发生碰撞的时候，如何更好的实现东西方文化的融合，既保留了彼此自身的优点，又能相互补充，不断创新就是我们做好跨文化管理的出发点和归宿点。
下面我们就中国的一家大型国际化企业海尔集团来简要探讨跨文化管理策略。
二、海尔及在美国发展状况概述海尔集团自1984年创立以来，从频临倒闭、负债百万的国有青岛电冰箱厂，发展到全球知名的国际化品牌。
由小到大、由弱到强、由国内到国外，一跃成为品牌价值为19.3亿美元，全球销售额达78.79亿元人民币的，在世界范围内拥有众多工厂，具有一流国际化水平的国有特大型企业，为中国家电名副其实的龙头老大。
1999年，海尔投资3000万美元在美国建立了自己的分厂，这在中国的企业里，当时尚属首例。
企业跨文化管理
企业跨文化管理作者：韩雅洁来源：《时代金融》2013年第18期【摘要】随着全球化成为时代潮流，全球经济一体化已成为不可阻挡的趋势。
经济全球化推动了文化全球化的发展。
作为文化与经济相互作用在全球化重的体现，文化全球化也会对经济全球化产生重要的影响。
20世纪90年代初，《电子世界》杂志以“什么是全球市场做生意的最大的障碍”为题在全球范围内做的调查表明，文化差异被列在首位。
因此，如何有效地进行跨文化管理正成为目前我国企业跨国经营、参与国际竞争所必须首先要面对的现实课题。
本文以海尔公司为例探讨跨文化企业管理问题。
【关键词】跨国公司海尔跨文化管理本土化跨文化管理又称“交叉文化管理”，指的是企业在跨国经营中，在不同文化背景下设计出切实可行的组织结构和管理机制，妥善处理文化冲突、融合给企业带来的竞争劣势和优势，从而最大限度地挖掘员工的潜力和实现企业的战略目标。
荷兰著名管理学家彼得.德鲁克认为，管理不只是一门学科，还是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言。
文化也是一种管理手段。
文化对企业管理和发展有十分重要的作用：（1）它是一个企业改革创新和实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对环境的适应性；（2）有助于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。
事实上，世界上许多成功的公司和企业都有自己特色的“管理文化”。
例如中国的跨国企业海尔公司，海尔在全球建立了29制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，成功地成为中国最具有价值的品牌，世界500强企业前50名。
一、从海尔集团美国建厂看海尔国际化战略：海尔创本土化海尔名牌过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段和本土化名牌阶段。
这就是海尔走向世界的“三部曲”。
第一步，按照“创牌”的方针，1995年首先以OEM方式出口冰箱，开拓海外市场，打响“知名度”。
第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打响“信誉度”。
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❖ 不同国家的市场环境和消费者价值观都会因 为各国文化的差异而有所不同
❖ 跨文化的品牌及营销战略,海尔选择的不是出 口,而是本土化战略,创造出属于当地本土的名 牌,这样做更能够结合当地文化
冰箱创造出的神话
❖ 海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过，海尔实施国际 化战略创世界名牌采取的是“一路纵队”策略，在 海尔挺进世界的一路纵队中，海尔冰箱无疑是出色 的先锋。
❖ “漫画”取得文化的认可: “质量是企业的生 命”这一文化,美国子公司公司管理人员画 了一辆在告诉公路上奔驰的汽车,并配了一 句话“1%的疏忽会带来100%的灾难”并 不严谨的语言表述缺很好的向美国员工诠 释了海尔这一理念的精髓
❖ 在海尔集团很多地方的墙上,都贴满了来自 世界各地员工的漫画,漫画已成为世界各地 员工了解海尔企业文化的最好载体
海尔跨文化管理的3个方面
❖ 1.企业文化的跨文化管理 ❖ 2.企业品牌及营销战略的跨文化管理 ❖ 3.企业人力资源的跨文化管理
企业文化的跨文化管理
❖ 海尔母公司企业文化:海尔文化的核心是创新。 它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形 成特色的文化体系。当前，海尔的目标是创 中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把 海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美 地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海 尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人 的价值与追求。
❖ 亚太市场：Euromonitor的报告数据同时 表明，海尔冰箱的市场份额在亚太地区名 列榜首，且遥遥领先于其它品牌。
❖ 亚洲拥有众多发展中国家,因此海尔相对于 其它品牌质量和价格上的优势就显的十分 突出,而海尔节能,多功能的特点也符合日本 韩国等亚洲发达国家的消费潮流.被当地的 消费者所肯定
❖ 所以可以看出,对于不同国家地区消费人群 的不同的消费文化通过本地化的品牌打造 和营销措施是海尔跨文化管理的一个巨大 成功
❖
在美国，沃尔玛（Walmart）等大型商场里开始销售当地 制造的海尔冰箱。沃尔玛的新闻发言人罗勃·菲力普斯 （RobPhillips）说，海尔产品半年来销量稳步上升。家 电产品业内权威杂志HFD的编辑格里·贝蒂（GerryBeatty） 认为，海尔的成功源于产品的质量，比起美国产品，海尔 家电设计新颖，而且功能更为丰富。
海外子公司企业文化的特点
❖ 海外子公司的企业文化根植与当地驻在国文 化大环境之中,两者之间的互相的最用必然会 产生摩擦甚至冲突.因此企业文化的跨文化管 理关键在于——企业文化和当地文化的融合
海外子公司企业文化 驻在国文化
母公司文化
海尔融合企业文化的关键
❖ 海尔在国际化过程中,资金不是最大的问题,最大的 挑战在于如何将母公司的企业文化与海外子公司 文化的匹配与融合.
❖ 美国市场：美国市场是世界各大名牌的汇集地，来自中国 的冰箱产品要想在这里占有一席之地谈何容易。对海尔来 说，创新是唯一的优势，海尔冰箱在品牌、资金等方面与 世界著名跨国公司都有很大差距的情况下，紧盯消费者需 求，创造需求，创造市场。
❖ 带电脑桌的小冰箱就是海尔在美国市场的一个成功创举。 张瑞敏首席执行官去美国哥伦比亚大学和沃顿商学院讲课 时，发现美国市场上海尔的小冰箱销售很好，就派人到美 国市场调研，发现当地很多大学生喜欢海尔小冰箱，因为 海尔的小冰箱有个台面，可以放东西。受这个信息的启发， 海尔迅速开发了一种带折叠台面的小冰箱，深受大学生的 喜爱，市场份额迅速提升。后来，在这个基础上，他们又 开发了带电脑桌的小冰箱，巩固了在这一消费领域的市场 地位。海尔冰箱就这样不断创新，赢得越来越大的市场份 额和品牌美誉度。
❖ 欧洲的《Which》杂志上公布了欧洲著名检测组 织Which对包括海尔、Miele、AEG等共20个著 名冰箱产品的抽检检测结果显示：海尔冰箱在23 项检测项目中，总分第一，成为检测组织推荐的 “首选品牌”，意味着海尔已在名牌林立的欧洲 市场以质量站稳脚跟，以其独特的“本土化”运 营模式，成功打造自己世界名牌地位。
❖ 思路国际化、行动本土化”，海尔坚持 “出口创牌”原则，开拓海外市场是为了 实现三位一体，创本土化的世界名牌。
❖ 海尔的目标是三个三分之一：三分之一国 内生产国内销售，三分之一国内生产出口 海外，三分之一国外生产国外销售。
❖ 在全球布局上，目前海尔冰箱已经在世界 各地建立了29个“三位一体”（当地研发、 当地制造、当地销售）运营基地，这使海 尔在需要的时候，对全球生产进行战略性 调整成为可能。
❖ 海尔开拓海外市场的战略是“先难后易”，先在发 达国家创出名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国 家。在发达国家创出名牌对中国家电企业来说是一 场势力悬殊的攻坚战，有的企业避之惟恐不及，而 海尔却偏向虎山行。
❖ 欧洲市场：德国素有“冰箱业鼻祖”之称，1993 年，德国权威质量检验机构“商品检验基金会” 对进入德国市场的冰箱进行抽检，并在《TEST》 上公布了检测结果。海尔冰箱在冷冻能力、温度 回升、储藏温度、耗电量、门体密封性等五项技 术指标上，获8个“＋”号。与海尔冰箱一并抽检 的还有德国以及意大利等著名冰箱品牌，而海尔 冰箱是获得“＋”号最多的冰箱。从此，海尔冰 箱以质量奠定了在欧洲市场的高档品牌地位。
❖ 1999年4月30日，海尔在美国南卡州 建立了美国海尔工业园，园区占地 700亩，年产能力50万台。2000年正 式投产生产家电产品，并通过高质量 和个性化设计逐渐打开市场。这意味 着第一个“三位一体本土化”的海外 海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、 营销中心在纽约、生产中心在南卡州。
❖ 用张瑞敏的讲话就是:融合
❖ 1998年3月25日 ，在美国哈佛商学院内，工商管 理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景 象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师—— 来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。
通过讲座将公司的企业文化展示给美国的大学生 也能很好的将母公司的企业文化融入当地文化中