战略管理模式-精选
战略管理的理念与模式
战略管理的理念与模式企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势，必须通过合理的战略规划和实施来实现。
战略管理是一个高层次的、综合性的、长期性的管理活动，是企业竞争战略和管理的基石。
在全球化的市场竞争中，战略管理对于企业的长期发展至关重要。
下面将介绍战略管理的理念与模式。
1.战略管理的理念战略管理的理念是企业通过优势资源、核心竞争力和内部管理三个方面实现企业目标和长远发展。
优势资源是企业独有的有形和无形资源，包括人力资源、技术、品牌、金融和其他资源。
核心竞争力是企业在市场上具有的独特和强大的能力，包括创造识别度、品质、服务、技术创新等能力。
内部管理是企业的管理模式和文化，是整个企业体系的核心，是企业实现竞争优势和长期发展的基础。
2.战略管理的模式战略管理的模式是通过企业战略制定、执行和监控来实现企业目标和长远发展。
战略制定是企业确定优势资源、核心竞争力和内部管理的过程，确定企业的发展方向和目标，制定战略规划和实施方案，建立战略指标和战略风险防范体系。
战略执行是企业在实施战略规划和实施方案时进行的有关人员、预算、计划、责任、风险控制等工作，确保战略顺利实施，不断优化和改进战略实施过程。
战略监控是企业在战略实施过程中对战略实施效果进行监测和评估，及时纠正不足和改进战略实施过程，确定战略目标和战略决策的有效性。
3.战略管理的实践战略管理的实践是企业在具体的市场环境、行业发展及内部管理等方面运用战略管理理念和模式的具体行动。
根据企业的实际情况和市场需要，企业应该采用适当的战略管理模式和技术，如下面几种模式。
1)SWOT分析法。
SWOT分析法是一种人们常用的战略管理工具，它可以帮助企业分析自身的优势、劣势和机会、威胁，进而制定出战略计划。
通过SWOT分析，企业能够识别出市场竞争、产品优化和成本控制等方面需要进行改进的问题，并采取合适的策略进行优化。
2)波特五力模型。
波特五力模型是一种帮助企业进行市场竞争分析的重要工具。
公共部门战略管理经典模式
公共部门战略管理经典模式一、使命与愿景在公共部门中，使命与愿景是战略管理的核心，它确定了组织存在的意义和长远目标。
明确并传达组织的使命和愿景，能够激发员工的使命感和归属感，推动组织向目标前进。
二、环境分析环境分析是战略管理的重要环节，它包括内部环境分析和外部环境分析。
内部环境分析主要关注组织自身的资源和能力，而外部环境分析则考察组织面临的机遇和挑战，包括政治、经济、社会、技术等多个方面。
通过SWOT分析等工具，可以帮助组织全面了解自身及所处环境，为确定战略目标提供依据。
三、确定战略目标基于使命和愿景，以及环境分析的结果，组织需要设定明确的战略目标。
战略目标应具有可衡量性、可达成性、相关性和时限性，以确保组织能够在有限的时间内取得成果。
战略目标的确定需考虑政府政策、市场需求等外部因素，同时也应充分挖掘组织内部的优势和潜力。
四、制定战略方案为实现战略目标，组织需要制定具体的战略方案。
战略方案应详细列出组织将采取的行动步骤和计划，包括制定新政策、创新服务模式、加强与其他组织的合作等。
此外，还应为方案制定具体的执行计划和时间表，确保方案的顺利实施。
五、战略实施与监控战略实施是将战略方案转化为实际行动的过程，它需要建立相应的组织架构、制度和流程，以确保方案的顺利执行。
同时，组织还应建立战略监控机制，定期评估方案的执行情况，及时发现问题并调整策略。
通过持续的跟进和调整，确保战略的有效实施。
六、评估与反馈评估与反馈是战略管理的关键环节，它是对战略实施效果的检验和总结。
通过建立科学的评估体系，对战略目标的达成情况进行定期评估，及时发现问题并进行调整。
同时，应鼓励员工提供反馈意见和建议，不断优化战略方案和提高组织绩效。
评估结果不仅应用于指导未来的战略规划，还可以作为组织改进和发展的重要依据。
七、战略调整在战略实施过程中，由于内外部环境的不断变化，组织需要适时对战略进行调整。
通过不断地修订和优化战略方案，以适应新的形势和挑战。
战略管理的思维模式和方法
战略管理的思维模式和方法战略管理是指企业针对未来预设目标、确定战略方向，并在执行过程中，依托一系列管理模式和方法，实现企业长期发展的过程。
如何具有战略管理的思维模式和方法？这是每一位管理者都需要深刻思考和探究的问题。
一、战略管理的思维模式1.系统思维模式系统思维是将企业作为一个整体来看待的思维模式。
在进行战略管理时，我们需要将组织的各个部分组合起来，考虑它们之间的相互作用，以及整个系统的运转规律，来确定企业发展的战略方向。
2.多元化思维模式多元化思维模式是指在战略管理中，需要充分考虑多种因素的影响。
企业的发展涉及到市场、政治、经济等多个方面的因素，因此，在制定战略时，必须兼顾各项指标，不可片面追求单一指标的高低。
3.创新思维模式创新思维模式是指在战略管理中，需要注重创新。
只有持续推陈出新，才能在市场竞争中有一席之地。
管理者需要具备勇于尝试、富有创造力的思维模式，以不断推动企业的创新发展。
二、战略管理的方法1. PEST分析法PEST分析法是对企业外部环境的全面分析，包括政治、经济、社会、技术等四个方面。
利用PEST分析法，企业可以全面了解外部环境的变化，有针对性地制定战略方针。
2. SWOT分析法SWOT分析法是对企业内外部环境的分析。
SWOT代表的是企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）四个方面。
分析企业的SWOT 状态，可以找到企业的核心竞争力和发展潜力。
3. 五力分析法五力分析法是指，从市场的角度，分析企业所在产业的竞争情况。
五力分别是市场竞争对手、市场供应商、市场客户、新进入市场的潜在竞争对手、替代品和服务。
通过五力分析法，可以帮助企业找到最有利的战略发展方向。
4. 波特矩阵波特矩阵是一种常用的战略管理分析工具。
它通过分析企业的内部环境和外部竞争环境，找到企业的优势和劣势，并根据市场的情况，制定适合自身的发展战略。
战略管理模式
战略管理模式在当今的商业环境中，企业面临着不断变化和不确定性的挑战，如何在这样的环境中保持竞争优势和实现持续增长成为了每个企业都需要应对的问题。
为了应对这些挑战，许多企业采用了战略管理模式。
战略管理是指企业通过明确目标，制定并实施计划，以实现长期成功的过程。
在战略管理过程中，企业需要采取不同的战略管理模式，以适应不同的市场环境和商业需求。
战略管理模式包括传统、规划、学习、以及资源为导向的模式。
一、传统模式传统模式的战略管理主要是以运营为核心，以提高效率和降低成本为主要手段，以实现企业竞争优势。
这种模式往往强调企业内部的控制和常规性程序，通过划分职责和任务、规范化流程和过程等方式，以提高效率。
这种模式的缺点是，没有考虑到市场环境和客户需求的变化，难以适应环境的变化。
二、规划模式规划模式是一种以战略规划为核心的管理模式。
这种模式在制定战略时，通常会考虑到企业内部资源的分配和目标的实现，并在这个基础上决定企业的战略方向。
这种模式的优点是明确了企业的目标、目标和路线图，有利于企业制定长远的发展计划。
但是，这种模式的缺点是往往过于强调内部的控制和计划，忽略了市场的变化和客户的需求。
三、学习模式学习模式是一种将学习和创新作为战略管理的核心的管理模式。
这种模式的特点是鼓励企业员工不断学习和发展创新思维，以完善企业的产品和服务，来适应市场的变化。
这种模式的优点是可以更好地适应市场变化，并促进企业持续的增长和发展。
但是，这种模式也存在一些缺点，例如需要较长时间的学习和适应，成本较高等。
四、资源为导向的模式资源为导向的模式是一种以资源优化和配置为核心的管理模式。
这种模式的特点是尝试将企业的资源与市场的需求相匹配，以实现企业的长期增长。
这种模式的优点是可以更好地适应市场的需求，并利用企业的资源来实现优势。
但是，这种模式的缺点是容易出现资源浪费和过度投资，影响企业的长期发展。
结论在不断变化且充满不确定性的商业环境中，如何选择适应的战略管理模式以实现长期增长成为了每个企业都需要应对的实际问题。
企业战略管理模式
企业战略管理模式随着市场的竞争日益激烈，企业面临着来自内部和外部环境的巨大压力。
为了在竞争中取得优势，企业需要制定有效的战略管理模式。
本文将探讨企业战略管理模式的意义、要素以及实施方法。
一、战略管理的意义战略管理是指企业在不断变化的环境中制定、实施和控制战略的过程。
它帮助企业明确目标、理清思路、协调资源，从而使企业能够适应环境变化、抢占市场先机。
战略管理的意义主要体现在以下几个方面：1.帮助企业明确发展方向：通过制定战略，企业可以明确自身的发展方向，避免盲目经营。
2.提高资源利用效率：战略管理可以帮助企业合理配置资源，使其能够更好地利用有限资源。
3.优化组织结构：战略管理可以促使企业对内部组织结构进行优化，提高工作效率，提升员工士气。
4.应对市场竞争：战略管理可以帮助企业进行市场分析、竞争对手分析，制定相应的竞争策略，提升市场竞争力。
二、战略管理的要素企业战略管理包括战略制定、战略实施和战略控制三个要素。
1.战略制定：战略制定是企业战略管理的第一步，包括确定企业的愿景和使命，分析内外环境，明确企业的发展方向和目标。
2.战略实施：战略实施是将战略转化为具体的行动计划的过程。
它包括资源配置、组织管理和业务流程设计等方面。
3.战略控制：战略控制是对战略实施过程进行监控和评估，以确保企业的战略目标能够实现。
它包括制定绩效评估指标、进行监测和评估，并及时调整战略。
三、市场导向战略管理模式市场导向战略管理模式强调企业应从市场需求出发，制定有针对性的战略。
它的核心思想是将市场需求作为企业战略制定的基础和方向。
在市场导向战略管理模式中，企业应进行市场调研，了解顾客需求和竞争对手的情况。
在此基础上，制定相应的市场定位和市场策略，以满足顾客需求并占领市场份额。
市场导向战略管理模式对企业有以下几个方面的影响：1.强调顾客导向：企业需要关注顾客的需求和意见，通过不断优化产品和服务来提高顾客满意度。
2.注重市场竞争力：企业需要制定竞争策略，把握市场机会，降低市场风险，提高市场份额。
战略管理模式
战略管理模式：理性规划、型渐进模式、组织性学习策略九说：价值说、效率说、资源说、结构说、竞局说、统治说、互赖说、风险说、生态说企业战略的定义：企业对其自身发展所作的全局的长远的谋划战略管理过程：战略分析、战略设计、战略实施、战略实施战略管理的特点：动态性、系统性、长远性、统帅性、全局性为什么要研究战略：经济竞争的成功者总是迫使失利者从新考虑自己的行为方式和发展战略，改弦易张。
战略管理的迫切性：新技术革命、全球经济一体化、我国的经济体制改革、成功者的示范、第四产业—知识经济的兴起全球化的竞争环境：产品、服务、技术、资本和劳动可以自由地在世界各国流动。
每个企业不得不在国内市场上面临国际竞争。
不管你在何处，都是个国际贸易者。
全球性竞争的特点：追赶性竞争、淘汰性竞争全球竞争的性质：（传统模式：等级制度、自给自足、把合作伙伴当作手段、以产品为中心、以稳定为目标）(新模式：网络结构、相互依靠、把合作伙伴当作创造机会的途径、以顾客为中心、动态目标) 转型时期的中国企业面临挑战：来自行业竞争的挑战、来自国际竞争的挑战、来自体制转变的挑战、来自社会制度的挑战战略的本质：为适应外界环境不断的、持续的变化，而主动变革自己！战略分析的基本内容：宏观环境分析、行业的环境分析——行业生命周期——行业结构、企业核心能力分析宏观环境分析：政治、法律、经济、社会、科技、国际宏观环境影响企业的特点：宏观环境通过影响行业间接影响企业、宏观环境的变化，对一些企业带来负面影响，必然会对另一些企业带来正面影响新进入者的威胁：规模经济、产品差别优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势现有竞争者：竞争者的数量和实力、行业增长情况、行业固定成本或库存成本、行业的产品差别情况、行业的总体生产规模、竞争者战略目标及组织形式、行业退出壁垒替代品的威胁：价格、性能企业内部环境分析：企业资源分析、企业能力分析、企业核心能力分析企业资源分析：实物资源、人力资源、财务资源、技术资源、抽象资源企业实物资源分析：机器设备、工具仪表：适用于匹配、原材料供应、存货、能源供应企业人力资源分析：数量、素质、结构、培训、机制、与战略目标的适应性企业财务资源分析：自有资金、融资渠道企业技术资源分析：专有技术、专有知识、技术创新资源企业能力分析：技术能力、生产制造能力、营销能力、服务能力企业核心竞争力：资源、技能、综合体企业核心竞争力的条件：优胜的、持续的、不可替代的、不可迁移的、不可模仿的比较法的四个步骤：企业现有活动和功能；确定在上述活动和功能方面领先的企业；通过调查研究，弄清他们为什么领先；改进自己的活动，特别是活动过程，提升自己的能力。
中小企业实施战略管理的六大模式
中小企业实施战略管理的六大模式范本一：一、集中模式1. 定义：集中模式是指中小企业通过制定集中决策、集中资源的方式，实施战略管理的模式。
在这种模式下，企业的高层管理者将决策集中于中央机构，通过统一的资源调配和决策执行，来实现企业战略目标。
2. 模式流程：a) 制定中央决策机构：公司成立战略委员会或策划部门，负责制定企业的战略目标和发展方向。
b) 统一资源调配：中央决策机构负责统一调配各项资源，包括资金、人力和物资等。
c) 部门执行：各部门根据中央决策机构的资源调配和战略目标，执行相应的和活动。
d) 监控和评估：中央决策机构对各部门的执行情况进行监控和评估，及时调整战略和资源分配。
二、分散模式1. 定义：分散模式是指中小企业通过分散决策和资源分配的方式，实施战略管理的模式。
在这种模式下，企业的各个部门或分支机构具有较大的决策自主权，可以根据自身情况进行战略决策和资源调配。
2. 模式流程：a) 部门自主决策：各个部门或分支机构根据自身情况和需求，制定独立的战略决策和发展方向。
b) 分散资源调配：各个部门或分支机构根据自身的决策，进行资源的独立调配和管理。
c) 协同合作：各个部门或分支机构之间进行信息共享和协作，以实现整体的战略目标。
d) 监控和协调：中央管理机构对各个部门或分支机构进行监控和协调，确保各部门间的协作和整体战略的实施。
三、联盟模式1. 定义：联盟模式是指中小企业与其他企业或组织建立合作伙伴关系，共同实施战略管理的模式。
在这种模式下，企业通过与其他企业或组织进行资源共享和合作，来实现战略目标的共同实施。
2. 模式流程：a) 建立合作伙伴关系：企业与其他企业或组织进行合作伙伴关系的建立，确定双方的合作目标和利益分配方式。
b) 资源共享：企业与合作伙伴共享各自的资源，包括技术、资金、市场渠道等。
c) 协同发展：企业与合作伙伴共同制定战略目标和发展计划，并进行协同的执行和管理。
d) 监控和评估：企业对合作伙伴的执行情况进行监控和评估，及时调整合作策略和资源分配。
公司战略管理的三种系统模式
公司战略管理的三种系统模式公司战略管理的三种系统模式战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。
一个战略管理系统的规范性程度随企业不同而不同。
战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段。
企业家模式在这种战略决策中，战略是由一个铁腕人物制定的。
它关注的焦点是机遇，而问题是次要的。
战略由公司创始人自己左右对未来发展的判断，并在一系列大胆的重要决策中展示出来。
公司增长是主导目标。
比如，微软公司的创始人和董事长比尔犯谴适应性模式有时也称“走一步，看一步”。
这种战略管理系统模式的特点是应对遭受问题给出解决方案，而不是主动寻求新机会，决策中争论的`焦点是目标的优先次序。
适应性战略是渐进性的失去公司小步往前走，大多娄大学、大型院校、政府机构都采用这种战略决策模式。
采用这种模式的企业数量也较多。
计划模式这种战略管理系统模式涉及系统收集情报信息，总结出多种可靠战略，以及选择最合适的战略。
这种模式既主动寻求新机会，也被动响应存在的问题。
美国的美泰公司就采用计划模式。
在意识到美国以及全世界家用电器产业的变化之后，美泰公司的高层管理者通过精心的选择和决策，把公司从一个高质量的洗衣机细分市场的生产供应商转变成为所有家用电器市场的生产供应商。
有时候，一些公司也采用第四种模式，即所谓的循序渐进式，它由计划模式、适应性模式以及较小程度的企业家模式综合而成。
即这些公司高层管理者对公司的使命和目标有合理而明确的想法，但是在战略制定时，他们选择反复、交互过程，不断地探索未来，在一系列小步努力之中试探和学习，而不是一下子确定整个战略。
下载全文。
高科技企业的战略管理模式
高科技企业的战略管理模式随着科技的飞速发展和全球市场的竞争加剧，高科技企业在战略管理方面面临着许多挑战和机遇。
这篇文章将探讨高科技企业的战略管理模式，并对其适用性和影响进行分析。
一、引言高科技企业作为科技创新的重要推动者，其发展离不开科技创新和市场需求的双重驱动。
而战略管理模式则是高科技企业实现可持续发展和竞争优势的关键。
二、技术导向战略管理模式技术导向战略管理模式是高科技企业常用的一种模式。
该模式以技术创新为核心，通过持续的研发投入和技术攻关，不断推动企业的技术进步和产品创新。
这种模式在高科技产业中具有一定的适用性和有效性，可以提高企业的技术竞争力和市场份额。
三、市场导向战略管理模式市场导向战略管理模式是另一种常见的模式。
在这个模式下，企业将市场需求放在首位，通过市场调研和顾客反馈来指导企业的产品研发和创新。
市场导向战略管理模式强调与市场的紧密联系，使企业能够更好地把握市场趋势和变化，及时调整战略方向，提高市场竞争力。
四、组织创新战略管理模式组织创新战略管理模式是高科技企业中较为先进的一种模式。
该模式通过构建创新型组织文化和灵活的组织结构，鼓励员工的创新和自主性，加速企业的创新和转型。
组织创新战略管理模式鼓励员工参与决策，激励创新和合作，提高企业的创新能力和灵活性。
五、开放创新战略管理模式开放创新战略管理模式是近年来出现的一种新型模式。
该模式强调企业与外部合作伙伴的协同创新，通过与供应商、客户、竞争对手等多方合作，实现资源共享和优势互补。
开放创新战略管理模式可以加速技术成果的转化和商业化，提高企业的创新效率和市场竞争力。
六、案例分析：苹果公司的战略管理模式苹果公司作为全球知名的高科技企业，其战略管理模式为我们提供了很好的参考。
苹果公司采用了技术导向战略管理模式，通过持续的研发投入和技术攻关，不断推动产品创新，并通过市场导向战略管理模式，准确把握市场需求和趋势，满足用户的需求和期待。
同时，苹果公司通过塑造独特的组织创新文化和开放的创新平台，激发员工的创新潜力，并与各方合作伙伴紧密合作，共同推动创新与发展。
中小企业实施战略管理的六大模式
中小企业实施战略管理的六大模式中小企业实施战略管理的六大模式中小企业已进入战略制胜的时代，战略取向是中小企业生存发展的关键。
中小企业为了适应激烈的市场竞争，提高竞争能力和经营效益，就必须树立企业战略管理意识，提高企业战略管理技能，结合自身特点，制定出切实可行的战略，从而培养企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中才能立于不败之地。
下面为中小企业推荐了几种常用的战略模式，中小企业的经营者可以根据自己的规模和发展特点进行选择。
(一)专业化经营战略专业化经营战略也叫“小而精，小而专”。
经营战略，它是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。
中小企业实力较弱，实行此战略，既可在狭窄的产品线和市场上扩大批量，提高质量，赢得竞争优势，又可为大型企业提供配套产品，从而走上以小补大、以专取胜、以精发展的良性发展之路。
美国国民罐头公司就是采用这种战略获得成功的小企业，该公司在美国罐头制造业大公司纷纷转行的形势下，反其道而行之，走上专业化经营的道路。
他们卖掉无关企业，专门生产罐头，十年内其资产由1.8亿美元增长到10亿美元。
因此，中小企业要坚持“有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来。
(二)市场填补战略中小企业可以根据“人无我有，人有我优，人优我特”的原则，通过寻找市场上的各个空白，凭借自己机动灵活快速反应的`特性，一举进入空白市场就可能获得成功。
比如，在传统工艺器具、生活小五金制品等方面本身就不适合大企业规模生产，中小企业就可采用寻找市场空隙战略去占领市场。
中小企业利用船小好掉头的灵活机制实施此战略，进可以扩大空隙，退可以迅速撤离。
20世纪90年代初，国际上正流行魔方，我国某企业迅速研制成功立即生产并投放市场，受到消费者的欢迎。
当生产厂家日益增多时便立即停产。
半年后，生产魔方的企业产品大量积压时，该企业早已转产。
中小企业在采用市场空隙战略时需要建立一套高效、灵敏的信息系统，准确及时捕捉和分析市场信息，以便作出正确的市场进退选择。
战略管理模型
战略管理模型战略管理是指组织通过识别和追求目标，并在内外环境的影响下，制定并实施适应性战略的过程。
为了更好地实施战略管理，许多管理学家和专业人士提出了各种战略管理模型。
本文将介绍几种常见的战略管理模型，并分析它们的特点和适用场景。
一、SWOT分析SWOT分析是指从内外两个维度对企业进行评估，分别是内部因素（Strengths，Weaknesses）和外部因素（Opportunities，Threats）。
内部因素包括组织的优势和劣势，外部因素包括市场的机会和威胁。
通过对这些因素的分析，企业可以了解自身的优势和劣势，抓住市场的机会，防范市场的威胁，制定出相应的战略。
二、五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的，用来评估一个产业的竞争环境。
五个力量分别是：竞争对手的威胁、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁、买家的议价能力和供应商的议价能力。
通过分析这五个力量，企业可以了解自身所处的产业环境，并根据分析结果制定出适应性的战略。
三、平衡计分卡平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的，用来度量和管理企业的绩效。
平衡计分卡将企业绩效分为金融、客户、内部流程和学习与成长四个维度，并通过设定关键绩效指标，对企业在各个维度上的表现进行评估。
通过分析和反馈，企业可以调整和改进自身的战略，以实现长期的成功。
四、三角形战略模型三角形战略模型是由肯尼思·安德鲁斯提出的，用来分析企业的竞争优势。
三角形战略模型将竞争优势分为成本领先、差异化和专注三个维度。
企业可以通过分析自身在这三个维度上的表现，选择并制定出适合自身的竞争战略。
五、价值链模型价值链模型是由迈克尔·波特提出的，用来分析企业内部的活动对企业价值的创造和传递。
价值链包括原材料供应、生产、营销、分销等一系列活动，通过对这些活动的分析，企业可以找到自身的核心竞争力，并通过优化企业内部的活动，提高企业的绩效和竞争力。
总结：以上介绍了几种常见的战略管理模型，它们都有不同的特点和适用场景。
《战略管理模式》课件
战略调整的步骤
分析当前战略
评估现有战略的有效 性和可行性，识别存 在的问题和挑战。
确定调整方向
根据分析结果，确定 战略调整的方向和目 标。
制定新战略
根据调整方向，制定 新的战略计划和实施 方案。
实施新战略
组织内部进行必要的 变革和调整，确保新 战略的有效实施。
监控与评估
《战略管理模式》ppt课件
• 战略管理概述 • 战略分析 • 战略选择 • 战略实施 • 战略评估与调整
01 战略管理概述
战略管理的定义
战略管理定义
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进 行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
机会（Opportunities）：分 析企业可以利用的市场机会 和外部机遇。
劣势（Weaknesses）：发 现企业在竞争中的不足和缺 陷。
威胁（Threats）：识别企业 可能面临的威胁和挑战。
03 战略选择
竞争战略
成本领先战略
通过降低生产成本，提供价格更低的产品或服务，以 吸引消费者。
差异化战略
实现可持续发展
03
通过制定和实施战略，企业可以确保其长期可持续发展，实现
长期目标。
战略管理的过程
分析外部环境
对外部环境进行全面分析，包 括市场、竞争者、技术、法规 和社会文化等方面。
制定战略
根据外部环境和内部条件的分 析结果，制定适合企业的战略 。
确定组织使命和愿景
明确企业的使命和愿景，为制 定战略提供指导。
研究宏观经济形势、经济增长率、 通货膨胀率等对企业的影响。
企业战略管理模式解析
企业战略管理模式解析在当今高速发展的商业社会中，每个企业都需要一个良好的战略管理模式来助其获得成功。
企业战略管理模式包括了全面分析商业环境和制定企业规划，更好地掌握企业目标和资源的有效配置，周期性的内外部审核，以确保企业发展和可持续性。
以下是对企业战略管理模式进行的深入解析。
第一，元分析商业环境和制定企业规划。
首先，在进行公司战略管理之前，我们需要进行元分析，这是企业战略管理的基础。
这种分析包括评估内部环境和外部环境。
内部环境包括了公司的管理结构，员工，业务流程和技术等，而外部环境包括了竞争者，合作伙伴，市场趋势和政治环境等。
通过元分析，我们可以更好地了解公司内部和外部的现状，从而能够建立长期规划和短期目标来实现公司的成功。
第二，掌握企业目标和资源的有效配置一旦我们确定了公司的元分析和长期规划，接下来需要注意的是优化企业目标和资源的配置。
企业战略管理模式需要根据公司的战略目标和预算来安排资源，并监视分配给每个项目的成本，以确保使用资金的效率和透明度。
成功的公司都知道如何有效地分配资源，并专注于与其目标相一致的项目。
第三，周期性的内外部审核。
虽然我们已经制定了企业规划，并将资源分配给正确的项目，但仍需进行周期性的内外部审核，以确保我们正在实现我们的目标。
外部审核包括评估公司在合规性方面是否做好充分准备，而内部审核则应对公司治理，风险管理和业绩监视进行检查。
借助这些审核，我们可以及时发现并解决问题，避免潜在的风险，确保公司的持续增长。
总结综上所述，企业战略管理模式在现代商业中是非常重要的。
通过元分析商业环境和制定企业规划，我们能够更好地了解公司内部和外部的情况，为公司建立长期规划和短期目标。
掌握资源的有效配置能够优化企业目标与资源之间的匹配。
最后，通过周期性的内外部审核，我们能够检查我们的目标是否与当前的表现一致，避免潜在的风险，确保公司的持续增长。
企业战略管理模式是现代工商业的核心之一。
战略管理的六种驱动模式
战略管理的六种驱动模式六种驱动模式是指战略管理中用来驱动组织达成目标的六种方法。
这些驱动模式是：目标导向、资源导向、能力导向、市场导向、技术导向和竞争导向。
下面将对这些驱动模式进行详细解释。
1. 目标导向目标导向是指将组织的目标作为驱动力，通过制定明确的目标来推动组织的发展。
这种驱动模式要求组织必须清晰地定义其长期和短期目标，并且制定出实现这些目标的具体步骤。
组织应该采用SMART原则来制定目标，即目标必须是具体的、可衡量的、可实现的、与时间相关的和与组织整体战略相关的。
2. 资源导向资源导向是指将组织的资源作为驱动力，通过优化资源配置来推动组织的发展。
这种驱动模式要求组织必须清楚地了解其资源状况，包括人力资源、财务资源、技术资源等，并且制定出有效的资源管理策略。
组织应该优先考虑利用现有资源，同时注重资源的可持续利用和开发。
3. 能力导向能力导向是指将组织的核心能力作为驱动力，通过提高组织的核心能力来推动组织的发展。
这种驱动模式要求组织必须明确自己的核心能力，并且通过不断提高和完善核心能力来增强组织的竞争力。
组织应该注重人才培养、技能提升和知识管理，不断推动组织的创新和进步。
4. 市场导向市场导向是指将市场需求作为驱动力，通过满足市场需求来推动组织的发展。
这种驱动模式要求组织必须深入了解市场需求和趋势，并且制定出符合市场需求的产品和服务。
组织应该注重市场调查和分析，不断改进产品和服务，提高市场占有率和客户满意度。
5. 技术导向技术导向是指将科技创新作为驱动力，通过引进和应用新技术来推动组织的发展。
这种驱动模式要求组织必须具备不断学习和掌握新技术的能力，并且将新技术应用到组织的业务中。
组织应该注重技术创新和研发投入，提高技术水平和产品质量。
6. 竞争导向竞争导向是指将竞争对手作为驱动力，通过竞争来推动组织的发展。
这种驱动模式要求组织必须了解竞争对手的优势和劣势，并且采取有效的竞争策略来应对竞争。
组织应该注重市场定位和差异化，提高产品质量和服务水平，赢得市场份额和客户口碑。
管理学备考中的常见战略管理模型及案例解析
管理学备考中的常见战略管理模型及案例解析在管理学备考中，熟悉常见的战略管理模型是非常重要的。
这些模型可以帮助我们理解企业战略决策的原理，并通过案例解析来进一步加深对这些模型的理解和应用。
本文将介绍几种常见的战略管理模型，并通过相关案例进行解析，以帮助备考者更好地掌握这些知识。
一、波特五力模型波特五力模型是迈克尔·波特于1979年提出的一种行业竞争力分析框架。
该模型主要通过分析行业内的五个关键力量，即供应商议价能力、顾客议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争对手的竞争程度，来评估一个行业的竞争激烈程度和利润空间。
备考中，理解波特五力模型可以帮助我们评估一个行业的吸引力，并为企业制定相应的竞争战略提供依据。
例如，可以以电子消费品行业为例。
在这个行业中，供应商议价能力相对较强，因为大型电子元器件供应商可以通过规模效应降低成本，并对厂商施加一定压力。
然而，顾客议价能力也相对较强，因为消费者可以通过比较价格和产品特性来选择购买，从而对企业造成一定的竞争压力。
此外，新进入者的威胁也相对较弱，因为进入这个行业需要大量的资金和技术实力。
通过对这些力量的分析，企业可以根据实际情况制定相应的竞争策略，以在激烈的竞争中取得优势。
二、SWOT分析模型SWOT分析模型是一种常用的战略管理工具，可以帮助企业评估其内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁。
通过对SWOT分析的综合评估，企业可以制定符合自身特点和市场环境的战略。
以某汽车制造商为例，通过SWOT分析，他们可能发现自己的优势是技术实力和品牌知名度，劣势是生产成本相对较高和销售渠道不完善。
机会可能是市场对环保汽车的需求增加，威胁可能是竞争对手产品质量的改进。
在这种情况下，该企业可以制定一系列策略，例如加大技术研发力度以降低成本，扩大销售渠道以增加市场份额等。
三、文化网格模型文化网格模型是由Charles Handy在上世纪80年代提出的一种组织文化分类模型。
如何构建高效的战略管理模式
如何构建高效的战略管理模式战略管理是企业长期发展的重要途径，构建高效的战略管理模式对企业的长远发展至关重要。
本文将从战略管理的定义、战略管理模式的构建和高效实施三方面，分析如何构建高效的战略管理模式。
一、战略管理的定义战略是指企业在长期竞争中，借助于自身的优势资源和能力，在其所选择的领域中赢得有利的竞争地位的决策。
战略管理是指企业以战略为导向的全面管理活动，旨在提高企业竞争力和实现企业目标。
二、战略管理模式的构建1.明确企业战略明确企业的战略是设计战略管理模式的首要任务。
企业战略必须与企业的资源和能力相匹配，同时要与市场、客户、供应商等外部环境相适应。
明确战略可以帮助企业理清未来发展方向，指导制定商业计划和具有明确定位的市场活动。
2.强化组织战略管理战略管理需要贯穿于企业的所有部门和员工中。
为了确保战略管理的有效实施，企业需要建立起有效的组织架构、管理层级和与战略一致的公司文化。
这样可以使企业战略体现在企业的日常运营中。
3.制定执行计划制定执行计划是战略成功的关键。
制定执行计划需要从企业长远规划与当前运营中综合考虑，明确战略目标及对策，建立目标实现的详细计划，分配任务责任，推进计划的实施。
4.建立有效的考核机制建立有效的考核机制是保证战略管理成功的重要保证。
企业需要建立一套完整的考核指标体系，定期检测陈述实现的进展情况，并及时调整，确保实施计划和目标达成。
三、高效实施战略管理1.注重战略的日常落实高效实施战略管理需要企业从战略的长期目标出发，将其落实为操作性更强的细节目标，并将其内化在企业的日常运营中，才能使全公司的力量汇聚到战略实施上来。
2.建立高效的信息共享机制企业内部各部门之间需要多沟通、多共享信息，这样才能有更多的资源和知识来支撑战略的实现。
可以通过建立一个共享平台、专设战略会议等方式来实现信息的共享。
3.持续学习和创新战略管理需要让企业始终保持创新和进步的心态，积极适应变化，并不断学习和反思。
战略管理模式
• 环境审视(Environment Scanning) • 战略制定(Strategic Formulation) • 战略实施(Implementation) • 评估与控制(Evaluation & Control)
1
•
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
– 伦理准则可在不同的情况下规范公司雇员的 行为
– 伦理准则能让公司全体人员认识到公司决策 和行动的伦理道德尺度
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• 鼓励理性批评(Promoting Ethical Criticism)
行动
1. 避开不考虑 2. 顺从命令
赞成
避开冲突
避开冲突， 表现好的评估
3. 离开
报复公司
4. 有意识地拒绝 有可能解决问题
环境审视 战略制定
战略实施
外部环境
使命
内部条件
企业战略
政策
社会责任 文化
项目 预算 程序
评估与控制
业绩
2
一、环境审视
1.外部环境(External) • 社会环境(Social)
总体力量，即对企业长期经营起影响， 而对短期经营不起直接影响的因素。 • 任务环境(Task)
对企业主要生产起直接影响的环境因 素。
•
案例分析（1）
韩国金星会社进入美国市场
企业战略执行中的管理模式
企业战略执行中的管理模式随着全球化进程不断深入，企业之间的竞争愈加激烈，正确的管理模式对企业的发展至关重要。
企业战略的制定是企业发展的关键，但是，只有正确执行战略，才能得到实际成果。
然而，企业战略的执行常常存在困难和挑战，而企业战略执行的成功往往取决于企业采用的管理模式。
一、传统管理模式传统的管理模式主要强调企业内部的层级管理，即以“上级“与“下级”为主要联系方式的管理模式。
这种模式主要依靠层级间的指令和控制来维持企业的正常运行。
对于公司人员雇佣、流程执行、资源配置等有较明确的标准化操作，使得这种模式能够有效地确保企业的稳定、有序的运行。
但是，传统的层级管理模式容易导致沟通不畅和协作不足的问题，从而影响企业的发展。
二、协作式管理模式协作式管理模式主要强调人性关怀和质量管理。
它以人为本，强调个人与团队之间的相互协作与信任，支持员工的自我决策和自我管理，目的是提高决策的速度和质量，实现战略的执行。
在协作式管理模式下，企业强调人员素质的培养，希望员工具备自我认知和管理技能，以促进员工的成长和企业的进步，最终实现企业整体效益的提高。
三、权责式管理模式权责式管理模式主要强调责任的界定和权力的下放。
这种模式要求企业员工积极拥有责任意识，接受到上级的指示后，自主决策。
企业的上级领导将权力下放到下级，下级员工也要尽可能把责任承担完整。
这种模式强调实现激励机制，提供广泛的培训和发展机会，激励员工发挥自身的潜能，去创造和实现更好的业绩。
四、前瞻式管理模式前瞻性管理模式主要强调领导者的未来战略方向，即通过预先规划和主动创新来获取能源领先优势。
公司领导在规划企业发展方向时，要有远见卓识，要认真分析市场的变化，及时调整战略。
前瞻式管理模式注重文化建设，鼓励员工积极进取，推崇创新精神。
这种模式强调布局、预测和领导力，能够为企业赢得市场竞争的优势和核心竞争力。
总的来说，我们不应该过分强调某一种管理模式的优越性，而应该根据企业的发展方向和自身特点，综合运用各种管理模式进行选择。
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对经营目的的理解
实现保值与增值最大化的主要手段是实现 利润的最大化，但是利润的最大化在下列五个 前提下才能够导致保值与增值最大化的结果： 利润的最大化不是以自有资本更大的增长为前 提的； 利润的最大化不是以资本结构恶化为前提的； 利润的最大化不是以进入自己不熟悉的行业为 代价的； 利润的最大化必须在一定的时间内实现； 利润的最大化应该主要以现金收入的方式实现；
二、集团公司总部创造价值的 方式
• 单线联系 • 链状联系 • 职能和服务 • 共享联系 • 集团的发展
1、单线的影响
集团公司以产权为基础对其下属公司战略和效绩的影响 ，而其下属公司是一个利润中心。影响的大小决定于集 团采用的集权还是分权的管理风格。影响的作用可以创 造价值，也可以减低价值。但是大多数公司的单线影响 是降低价值，因为“10%与100%”的问题。
批准和考核经营战略； 审批投资和大的支出预算； 任命董事和经理； 影响产品/市场战略； 影响价格决策； 影响人力资源开发和管理决策；
2、链状影响
链状影响： 许多集团公司通过加强下属公 司的联系创造价值。这种价值 的增加可以在相互联系的下属 公司之间（通过决策过程、结 构，政策和指导，转移价格机 制）和母子公司之间的作用实 现。这种影响所创造的价值大 多来源于降低内部交易成本。 这种影响通常被过高的估计和 很难实现价值的增加，因为“ 利益决定”问题。
• 通过增加顾客 的价值感受而 获得高于市场 平均水平的收 益。
• 通过调整行 业组合和总 部管理特点 而创造新的 哺育优势
四、以哺育优势为基础的集 团战略制定模式
现有业务组合 的特点
匹配？
现有组织结构 的特点
竞争对手 的分析
哺育/集团优势
发展趋势 的分析
业务组合的调整
组织结构优化
1、集团总部的管理特点
Linked to
Linked to Linked to
Corporate Corporation, Divisional
Performance Division & SBU Performance
3、激发集团的战略选择
1、稳定集团管理特点，调整行业 组合； 2、稳定行业组合的特点，调整集 团管理特点； 3、同时调整集团管理特点和行业 组合特点
挥，特别是整体效应 的选择，而整体的效
的发挥就能够创造很 益将会是负的。 大的价值；
集团公司存在的价值
• 基本价值应该是集 • 理想价值应该是集 团公司总部的运作 团公司总部所存在 成本应该低于集团 的净价值或者整体 公司总部所创造的 大于部分之和的部 价值。或者说取得 分应该大于其他的 了整体大于部分相 集团公司。 加之和的效果。
2、业务与组织结构的匹配产生优势
行业组合的特点
组织结构的特点
集团优势 （哺育优势）
3、匹配产生优势的理论依据
波波士士顿顿市市场场/增/增长长模模型型（（资资源源配配置置）） 控控制制方方式式与与战战略略的的匹匹配配 组组织织适适应应战战略略 文文化化与与战战略略的的匹匹配配 领领导导方方式式与与战战略略（（任任务务））的的匹匹配配（（GGEE模模
值减低的活动； 对行业的定义准确； 价值链的分析清楚； 洞察到了关键的成功因素；
汉森公司哺育优势：
1、价值创造的洞察力 公司主要从陷入不稳定状态的成 熟行业中寻求增长机会，尤其是投资过大，成本过高的 企业。这 些行业的企业会给其集团公司一个机会，即通 过严格的控制创造价值。收购多样化的公司，集团公司 可以通过将其下属公司卖出而创造价值。 2、独特的集团特点 寻找收购对象，进行收购谈判； 迅速将被收购公司与汉森公司整合；分权的管理特性， 并给管理者很高的刺激；强调财务和文化的控制；愿意 卖出任何可以赚钱的公司； 3、核心业务 成熟行业，还没有遇到技术变化的挑战； 属于基本需求的领域；比较理想的是投资回收期长，不 需要全球一体化；公司有很好的品牌，市场位置； 制造 和自然资源行业最好。
Degree of
Centralized at Centralized Decentralized
Centralization Corporate Office in SBUs
to Division
Use of Integrating Mechanisms
Extensive Synergies
Moderate Synergies
低成本收购； 进行风险投资； 重新定义自己行业； 但是，调查分析表明：以集团 为主的重组、收购并没有创造什 么价值。
三、“哺育优势”概念的提出
• 1、哺育优势的含义：
“在集团公司总部的影响下， 其下属公司在其领导之下会比独 立或者在其他集团中存在更加有 效和有效率。建立和发挥哺育优 势应该是制定集团经营组合战略 和选择集团组织结构和管理机制 的基本原则。
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国有资产经营公司 的战略管理模式
一、国有资产经营公司的性质 与特点
1、产生的原因
资源丰富
资本市不健全
经理市场尚没有 建立
市场和制度不 完善
限制性相关多样化 非限制性相关多样化 不相关多样化
管理者的自然 动机
产权不明 治理结构不完善
资产和资本 结构恶化， 财务和战略 控制失效， 大量企业亏 损
评价每一个经营单位的效绩和改进的机会； 分析集团内部改进机会的性质； 进行资产和组织重组的机会； 了解改进过程中需要集团参与的程度； 评价每一个机会可能产生的收益和风险；
成功集团公司战略的特点
1、拥有价值创造的洞察力 集中于崭新的机会； 集中于其他公司尚未发现的机会； 对改进型的机会有特别的见解； 2、拥有特殊的把握机会的能力（若干关键 因素的互相支持，稳定、持续地提供了一 种合力） 3、高度集中于价值增加最大的活动，避免 从事价
世界观（精神图）
结构、 系统、 过程；
人力资源 和技术
职能活动、 中央服务、 集团资源；
分权合同
历史分析； 价值观和行为模式分析； 组织结构与角色分析； 过程和机制分析（人力资源、预算、 计划、投资） 内部关系或者相关性分析； 职能和服务分析； 政策审计 集权与分权水平的审计； 集团公司（总部）的成本分析；
3、共享资源和能力的影响
由于行业组合内部的各个 子公司在许多方面存在着 对一些资源和能力的共享 关系，所以总部就需要掌 握这些资源和培养这些能 力，建立可以共享的平台。 这种影响存在的合理依据 是规模和范围经济效益。 这种作用通常会被经济学 家夸大，而在管理上很难 实现。
4、集团发展
集团公司的发展活动： 集团可以影响已经在经营组合中 的下属公司，而且可以决定经营 组合的构成，并且通过行业进入 或者退出实现组合的调整。许多 公司认为，集团公司主要就是通 过下列活动创造价值：
美国某公司的案例
营销优势
制造优势
购并优势
Attributes of Various Structural Forms
Structural
Cooperative
Characteristics
M-Form
SBU M-Form
Competitive M-Form
Type of Strategy
Related- Mixed Related Unrelated Constrained or Unrelated
型型）） 考考核核、、激激励励和和战战略略的的匹匹配配
4、资本市场和购并的作用
• 资本市场，尤其是购并使人们有可能知 道一个集团公司创造的是正价值还是负 价值；
• 资本市场，尤其是购并使人们实际上可 以测定集团公司的哺育优势；
5、哺育优势的战略意义
竞争优势 哺育优势
竞争战略 集团战略
6、制订集团战略的目的
Nonexistent Synergies
Divisional Performance
Appraisal
Subjective/ Strategic
Criteria
Strategic & Financial Criteria
Financial Criteria
Divisional Incentive Compensatห้องสมุดไป่ตู้on
2、组合中行业的特点
三种不同类型的多元 化行业组合： •限制性相关多元化 （合作性M组织）
•非限制性相关多元化 （SBU M组织）
•不相关多元化 （竞争性M组织）
多元化与企业经济效益的关系
企 业 经 济 效 益
多元化的程度
组合中行业的特点
1、定义组合中每一个行业/经营业务的性质和范围； 2、行业组合的内容和结构分析（波士顿市场/增长分析）； 3、行业竞争结构分析（五种力量的模型）； 4、关键成功因素分析（价值链分析） 5、相关性分析； 6、分析集团内部的机会；
3、经营手段的选择
以购并和重组为主，以产业经营为辅； 以产业经营为主，以购并和重组为辅；
4、对国有资产经营公司性质 的判断——集团公司
产权连接的组织； 具有母子公司的结构； 主要从事实业或者产业经营； 行业/市场多样化经营
集团总部是一个中间代理机构
1、一级委托代 理关系；
董事会 总部高层
在抓大放小和国有资产逐步从竞争性行 业撤退的大背景下，国家希望通过明确
产权关系，实施企业重组和加强监管，
因此而成立了许多的国有资产经营公司。
但是我们应该注意这个措施是在三个条 件下实施的：1）资源越来越紧张；2） 制度、市场已经逐步完善；3）资本市场、 经理市场已经建立。而这个措施主要集
中于产权明晰和治理结构的改造。但是 所有的问题并没有得到真正的解决。
2、二级委托代 理关系
行
行
行
业
业
业
性
性