lg商学院绩效提升的领航者.doc

在人才培养上“不做旁观者”的LG ，以旨在培育“向国际市场输出中国管理人才”的LG 商学院为平台，通过Global Job Training 、组织创新教育以及代表未来趋势的Mobile-Learning 等制度和方法，培养出符合LG 的“人才”而非“通才”，并将这些“人才”置身全球市场舞台，锻造其经营和能力的国际化，实现人才与企业的共同价值。

创造价值的劳动关系

LG 的人才发展战略是同企业经营战略高度相符的。

“为顾客创造价值”和“尊重人的经营”是LG 的经营理念，在这样的经营理念下，LG 的员工与企业的关系就不只是“劳动者与经营者关系”，而是我们的“创造价值的劳动关系”。

“创造价值的劳动关系”是将个人蓝图与企业蓝图结合起来，是所有组织成员共同创造人

才的价值与企业的价值，是为未来事业奠定基础，不断提高生活品质的关系。

创造价值的劳动关系包括四个部分：同事之间、上司与负责人之间、社会与顾客之间、业务与组织之间，他们的整合所强调的是为了赢得中国顾客的欢迎并成为世界一流企业，而LG 以世界和未来为导向，通过体现人才的劳动价值，实现劳动关系的竞争力。

LG 对人才的定义是“通过强烈的求胜欲望和创意性思考，全身心投入到工作中，并创造出卓越成果的人。”在人才培养上，LG 始终倡导“不做旁观者，而做当事人”的企业精神，并积极支持每一位员工发展成为独当一面的精英分子，为此，LG 对每个员工都开展了“革新学

校教育”。在“革新学校”，员工接受多项课程教育，充分挖掘自身潜力达成目标，提高自己的执行能力。

LG 实现人才发展的这些目标依托的具体形态就是LG 商学院。去年10月底，LG 商学院正式成立。LG 商学院是在1996 年设立的LG 培训中心基础上创建的，此举是LG 为实现在华事业向全球化运营而推出的国际化运营人才培养举措。其目标是对企业内部核心人才进行国际化培训，率先培育可以向国际市场输出的中国管理人才。

LG 商学院：绩效提升的领航者

LG 电子是LG 集团下属的一个事业领域。在全球有110 个分支机构，8 万多名员工。

LG 电子在中国有20 个左右的生产及销售法人，4 万名左右员工。总共8 万名员工中有4 万名在中国工作，可见中国对LG 的重要性。LG 在世界的地位跟中国员工的水平是息息相关的，如何把中国的员工的能力提升到跟国际接轨的水平，这是LG 在全球成败的关键因素。所以我们在中国地区投入了非常多的人力和物力进行人才培养。

比如我们LG 商学院，在培训投入方面一直得到企业高层的大力支持。LG 商学院坐落于北京长安街的LG 双子座大厦的第16 层，全部用作现代化培训教室来使用，每年的培训

直接投入费用相当于工资总额的2%以上。

人才培养方法很多，其中最有效的方法是工作中磨练，培训起到的作用只能说是10% －20% 而已。那么LG 为什么在培训方面投入大量的人力和物力，经营层是如何考虑的呢？众所周知，家电行业竞争是非常激烈的，公司与公司之间的差距正在缩小，一家公司跟其他公司的区别只会有3%－5% ，而其他的技术、资金、管理模式、产品本身都是大同小异，那么，这用于领先他人的3%－5%的差距是如何产生的呢？我认为就是培训起到了一个非常重要的作用——资金、设备、技术包括生产产品的工艺，都是由人来创造的，但是，企业员工把这些生产要素如何结合在一起、如何按照企业的既定方向快速地适应变化和竞争，这其中体现的就是培训的价值。LG 商学院的愿景是成为提供绩效提升方案的领航者。我们存在的使命，是提供员工绩效提升的解决方案，促进个人和组织的创新。

为了支持LG 商学院完成这样的使命，首先要有一定的培训管理制度做支撑。我们在这一点上，主要有三个方面的制度安排：

第一，必修课时制度。我们的员工一年必须平均要参加40 小时的培训。假如你达不到，

在你年底的能力考核当中将被扣除10%。评价完之后，系统上自动扣除10%，就意味着你的能力提升有问题，这是一个硬性的规定。当然这个培训时间是和E-Learning 包括在一起，一半以上的时间是通过E-Learning 来实现的。

第二，必修课程制度。我们的课程中，有些是必修的，有些是选修的，但要保证其中培训的核心课程必须以必修的形式安排，而且跟人事制度相挂钩才能很好发挥它的作用。

比如，新员工培训就是必修课。 应届大学毕业生进来之后， 进行两周或者一个月的培训。

般情况下，新员工培训的过程当中，将有部分人员被淘汰，

入。

还有晋级教育， 工作一段时间之后员工将晋升到更高职级， 的结业与否成为晋级的必要条件。

第三， 讲师制度。我们的讲师更多以内部讲师为主。 除了硬性的制度以外，我们还有电

算管理系统对培训效果、培训业绩、培训过程进行管理和支持。

LG 商学院的课程分为三大类。 首先是共同教育； 其次是组织革新教育， 我们也叫做 “创 新教

育 ”；最后是职能教育。共同教育就是各个阶层必须都要接受的教育，其中我们将核心 人才培养单独划分出来。 根据 2:8 原则，公司把 50% 的培训资源用于 20%的核心人才培养上。 组织创新培训包括了传播公司经营思想和创新能力提升的课程。 职能教育范围非常广泛， 涉 及从生产到销售的各个岗位所需要的能力提升课程。自行研发的 400多门 E-L 课程也起到 了很好的知识传播作用。

再好的培训体系离开了强大的课程研发团队，就等于是一个空壳。

这说起来有点太残酷，其实从 公司角度同样也要面对相关的压力。

我们愿意承受这种压力， 为的就是要确保合格的人才进

其中， 有一个晋级必修课程 LG 商学院拥有 10

多名专职课程研发人员，运用系统的ISD、CBC、DACUM、HPT和PMP等课程开发工具,

开发出符合公司战略的新课程，服务于员工。

培养国际型中国人才

LG 十年如一日，致力于培养中国人才，这种培养超越了国家和民族界限，与国际先进水平接轨。我们通过一系列课程来达成这样的目标。

Global Job Training(GJT) ：核心人才培养方式

严格来说它不是单纯的培训课程，而是LG 战略性培养核心人才的重要方法。公司每年选拔优秀人才，派往国外学习和工作一年左右，学习和借鉴先进的管理方法。这个培养活动，从个人层面上说，不仅会学到国际型运作模式，而且还提高了外语水平，肯定是受益非浅。从公司角度来说，是为实现LG 人才的国际化做准备。在生产领域工作的人员派到韩国受训的机会多一些，销售人员派到美国、欧洲的机会多一些。美国和中国的销售环境、渠道都是不一样的，为什么还要花那么多钱？当然不仅是让他学英语。首先，我们认为中国的渠道、市场将会开放，国外的渠道商也会进入中国参与竞争。作为一个合资企业、合资品牌，我们

的员工跟世界优秀的渠道商打了交道，掌握了他们成功工作模式之后，不远的未来我们就会有优势。LG 虽然是韩资企业，现在公司内正式场合使用的却是英语，GJT 对公司内英语共

用化也起到了推动作用。

晋级必修培训：培养“人才”而非“通才

公司每年都有不同层级的人按照一定比例要晋升更高层级, 晋升的主要条件当然是工

作业绩, 还会考虑外语在内的个人能力水平。而晋级教育结业将成为每位员工晋升的必要条件，晋级教育的基本方针是从长期的观点系统地培养人才。培训方式采用了符合成人教育理论的B-Learning 方式，学员们首先通过E-L 方式学习必要的知识，参加集中培训之前对前