组织架构设计案例(

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通过对国外领先企业的分析，它们在 关键职能领域都体现了集权的特征
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关键职能
权力归属
战略规划
战 略
战略控制
总公司
地区分公司
理由 企业长期发展的主要保障
战略目标实现程度的控制手段
网络规划
集中规划，大范围内合理布局
网络建设 网 络
网络维护
总公司进度控制，分公司具体实施 集中监控，一定范围内就近服务
战略管理型
操作管理型
公司与下属分 公司的关系
管理目标
总部的核心职 能
适用性
分权
组织结构
集权
• 以财务指标进行
• 以战略规划进行
• 通过总部业务管
管理和考核，总部
管理和考核，总部
理部门对下属企业
无• 业投务资管回理报部门
• 通过投资业务组 合• 的财结务构控优制化来追 求• 公法司律价值最大化
一• 般公无司具业体务业组务合管的 理协部调门发展
网络优化
总公司规划汇总，分公司具体实施
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我们帮助河南移动分析了其现有管理 模式中内在矛盾的现象及其造成的问
题…
不相匹配的管理模式与考核方式
说明
中国移动集团公司 战略导向考核
• 中国移动以战略性的绩效考核 指标对河南移动进行考核，而河 南移动则将绩效指标分解至分公 司，对其同样进行战略性考核
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根据行业发展的要求，我们明确 了在中国市场中未来成功的移动 通信营运商应该具备的核心能力
要求 未来成功的移动通信运营商
强大且统 一的品牌
形象
低端用户 的有力渗
透
速度，第 一个推出 新增值服
务
企业客户 的发展
便捷优异 的客户服 务以及高 效的客户 关系管理
广泛的联 盟，内外 部资源的 有效整合
• 先进的网络及业务支撑系统
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资料来源：罗兰•贝格公司
根据发展目标和核心能力建设的要求 ，并结合河南移动的现状，我们提出 了此次组织管理体系设计的基本原则
核心职能集中管理，适度访权
强化价值链各环节的纵向管理
• 对品牌、服务、定价等关键职 能进行集中管理，以达到标准化， 统一化的目标
• 强化在网络、增值服务、客户 服务和客户群上的纵向管理
• 投财资务业控务制的战略 优• 化战与略协规调划与控制
的• 日各常子经公营司运经作营进行 行为管的理统一与优化
• 公财司务整控体制协战调略成 长• 营销 / 销售
• 企业并购
• 战人略力协资同源效应的
• 对网行络业/ 技成术功因素
•的投多资种运不作相关产业BJS-430培•内5-0育的相52发2关6-展0型2-产XX业领域适用于河南移动的•••的集运新人单中作业力一控务资产制开源业与发领管域理内
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•
确核定心业项务流目程组确定成员
2
管理模式选择
• 明确企业核心 业务流程
• 确定适合实际 的管理模式
4wenku.baidu.com
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省公司组织与职责界定
3 省公司集分权确认
• 确定省公司与 分公司之间的职责 划分
分公司职责界定
阶段 三 组织机构职责界定
• 明确机构功能职责
• 职责界定和功能定位
• 内部结构、人员编制、主 • 基本考核指标
户群上的专业化公司的有力挑战
网络建设维护
增值服务
营销
客户服务
传统运营商
覆盖并拥有整个行业价值链
新的专业化公司 ( 按价值链)
网络公司及技术公司
增值服务提供商
接入服务供应商
新的专业化公司 ( 按客户群)
集团客户专业公司 个人客户专业公司
客户服务公司
新的系统集成商
整合第三方网络及服务，给用户提供服务
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• 优秀的人力资源以及充足的财务支持
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决定企业核心竞争力的关键流程需要 省公司予以集中管理，并简化流程界
面，提升流程效率
营销及品牌管理
产品管理及定价
人力资源管理
财务管理
通信服务供应商 / 核心流程
销售及订单处理
计费及客户服务
网络建设与维护
客户关系管理
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• 操作职能 (渠道发展、网络维用户导向的组织设计
护的• 等市针)场对的反新决应业策以务权及的下灵开放活以的实竞•相，户针现应以服对争的加务不快责快的应同任目满速用对中标意户心市程(个，场度人并的/配系公备统司具开/低体发端运，/高作并端的保)职证建能客立
• 设立专门部门以
发及市场推广建立
及相应的运作机制
复杂的业务模式，需要满足更高的用户需求
• 行业的快速变化以及先行者优势对营运商的市场
反应速度以及新业务开发 / 推广速度要求迅速提升
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• 以联盟的方式来推广增值服务成为竞争的重要手
从移动通信的行业结构演化来看
，传统的垂直一体化的移动运营
商将会受到在价值链各段及各客
阶段 四 管理系统与主要 业务流程设计
6要岗位描述、人员要求 核心业务流程设计 • 考核指标 • 核心业务流程方案
7•
分公司总经理、副总经理 主要业务管理流程设计
职责描述及要求
• 主要业务管理流程
•
报告体系及主要相关报表
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• 格
相应的报告系统和相关表
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罗兰•贝格就中国移动通信行业的发 展特征和趋势作了深入分析
• 行业进入了一个由高端市场向低端市场快速普及 的阶段
• 新业务不断涌现，增值服务 / 数据业务构成了行 业未来成长的新空间
• 行业进入壁垒变小，竞争加剧，客户服务和品牌 形象成为差别化竞争的主要途径
• 竞争加剧提高了用户离网率，对于已有用户的巩
固成为中运国移营动商通讯的营重运商要将任面务对更强的竞争挑战，运行更为
河南移动通信公司
战略导向 考核形式
操作导向 管理模式
• 考核仅到分公司总经理一级， 省公司职能部门缺乏对分公司职 能部门的考核权力
实施以流程为导向的组织设计
–讨论会 –
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组织管理流程项目主要着眼于组织机
构、职责界定以及核心管理/业务流
程的设计 组织机构管理流程项目总体工作安排概览
阶段
项目内容
阶段 一 项目启动
阶段 二 核心流程确认 / 管理模式选择
• 项目目标和内容
• 细化项目时间安排
跨职能的项目管理
来实现新业务开发
机制，以加快到新
中的行业联盟，达
速度
跨职能的项目管理
内外部资源整合到的部整门合与机企制建业立内外部
资源的目标
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并在充分讨论的基础上，我们确认 了介于战▪略三种管不理同的和管操理模作式对管比理之间的
混合型管理模式，并设计了相应的 财务管理型