PM项目管理教程.ppt
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项目管理(PM)-进度计划与资源计划
第一步-项目描述
项目名称 项目目标
某办公楼改装工程 30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元
交付物
装修一新的办公大楼
交付物完成准则 水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求
工作描述
室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造
工作规范
依据国家建设装修规范
所需资源估计 人力、材料、设备的需求预计
重大里程碑
1 A 3 C5 2 B 4 D6
虚工作的引入
在用箭头表示的活动形式中，有一种特殊活动，叫虚活动 （dummy activity），它不消耗时间，在网络图中用一个虚箭线 表示。
虚活动仅在用箭头表示活动中应用，需要它的原因有两个： ✓ 有助于很好地识别活动； ✓ 用来表明某种不用虚活动就无法表明的先后关系。 在绘制箭线式网络图时，有两个基本规则来很好地识别活动： ✓ 网络图中每一事件（圆圈）必须有唯一的事件号，即网络图中不
个参考体系和一组符号表明各页活动之间的关系。 开始绘制时，不要太在意整洁，先确保正确的逻辑关系，再画一
份整洁的。 不管初始网络的详细程度如何，一些活动应随项目进度进一步分
解，认清近期需要展开的活动比认清一年后需要展开的活动要容 易得多。
准备网络图
制定网络图详细程度的规则：
✓ 如已经对项目做了工作分解结构，则必须明确每个工作 包的活动；
紧前工作
— 1 1 3 2 4,5 6 4,5 7,8
网络图绘制案例讨论(续)
假设上述工作关系中，存在如下搭接关 系：
“3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4. 逻辑系统设计”工作才可以开始。
“7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转 换”工作才可以完成。
在网络图中如何表示上述信息呢？
PM新手必备：PMP项目管理概念精讲PPT（258页）
PM新手必备：PMP项目管理概念精讲PPT（258页）PMP项目管理概念精讲，一共十大章，一共258页PPT，详细讲解了项目的基础管理，时间管理，成本管理，范围管理，质量管理，整体管理，沟通管理，风险管理，采购管理等第一单元：项目管理基础1、项目与项目管理2、阶段与生命周期3、组织结构与项目4、项目管理过程组5、项目干系人管理第二单元：项目整体管理1、定义：识别、定义、结合、统一与协调项目管理过程组中的各个过程以及项目管理活动在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍2、在项目管理中发挥明显的重要作用Eg：应急计划的成本估算=成本管理+时间管理+风险管理3、基本任务：按照实施组织确定的程序实现项目目标将项目管理过程组中需要的各个过程有效综合第三单元：项目范围管理1、定义：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程2、项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、相应的WBS、WBS 词典为衡量标准3、产品范围：产品、服务或成果的特征与功能是否完成以产品要求作为衡量标准4、范围基准（Scope Baseline）包括：经批准的详细项目范围说明书相应的WBSWBS词典第四单元：项目时间管理1、定义活动：活动清单、活动属性、里程碑清单2、活动排序：项目进度网络图项目文件（更新）3、活动资源估算：活动资源需求资源分解结构项目文件（更新）4、活动历时估算：活动历时估算项目文件（更新）5、进度计划制定：项目进度计划进度基准进度数据项目文件（更新）6、进度控制：进度基准(更新)绩效衡量组织过程资产（更新）、项目文件（更新）、变更请求第五单元：项目成本管理1、估算成本：完成项目活动所需资源的大致费用2、制定预算：合计各个活动或工作包的估算费用，以建立成本基准3、控制成本：影响造成成本偏差的因素，控制项目预算变更第六单元：项目质量管理1、美国质量协会：质量是内在系列特性满足要求的程度2、质量管理与项目管理的共同关注点——客户满意理解、评估、定义和管理客户需求，以达到客户期望要求：符合要求 & 易于使用3、等级grade与质量quality具有相同功能用途但技术特性不同的范畴或级别质量偏低永远是个问题，但等级较低不一定是个问题确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理与项目团队的职责第七单元：项目人力资源管理1、什么是项目团队？为完成项目而分派的有角色和职责的人员2、项目团队成员应尽可能参与到项目的计划与决策中3、项目成员的早期参与为计划过程提供专业知识增强对项目的承诺4、项目团队成员的类型与人数常随项目的进展变化5、团队的七个特征：明确的团队目标资源共享个体拥有差异性良好的人际关系共同的价值观和行为规范归属感有效的授权第八单元：项目沟通管理1、沟通管理：保证及时恰当地产生、收集、分发、储存、检索和最终处置项目信息所需的过程在人员和信息之间提供取得成功所必需的关键联系PM要花很多时间与项目团队、客户、项目干系人与项目发起人进行沟通每个参与项目的人都应看到他们作为个人所参与的沟通对项目整体有何影响第九单元：项目风险管理1、一种不确定的事件或状况2、项目目标：时间、费用、范围、质量……3、起源：任何项目中都会存在的不确定性4、一旦发生，会产生一项或多项影响5、项目生命周期中的变化6、项目风险包括对项目目标的威胁也包括对这些项目目标提高的机会第十单元：项目采购管理1、PM必须参与合同的创立过程，确立控制地位，要：识别各种风险，将风险管理配置到合同中去，通过合同来减少项目的风险帮助订立适合项目需要的合同使采购进度符合项目进度参与合同谈判维护与卖方的关系。
软件行业PMO运作思路和管理办法PPT课件
• 流程标准组：由PM/TPM兼职，主要输出当前部门PM需要接触到的各 流程文档，活动方式为触发性。
第7页/共10页
各小组活动开展思路
• 能力管理组：人员组成不限 • 人员管理：建立PM的 个人信息档案库。主要关注管理过的项目经 验，类型，参与过的培训，擅长的领域。 • 10年以建立沟通交流平台为主，例会采用知识点引导，分组讨论议 题(议题来源于PM反馈和审计组的TOP问题)，输出最佳实践这种 互动性强的活动。 注：PMO活动开展中记录红黑事件，作为绩效考核参考。
第3页/共10页
组织结构
PMO
客户需求 公司需求
标 准
监控审计
问 题
流程标准组 能力管理组 监控审计组
公司标准 客户标准
流程标准
能力管理
实践
部门目标 员工反馈
组名
流程标准组 能力管理组 监控审计组
主要职责
部门内流程标准制定。 PM的人员管理，PM的能力提升，并输出TOP最佳实践作为流程标准组的输入。 对部门内项目进行监控和审计，并输出TOP问题作为能力管理组的输入。
第4页/共10页
2010年目标
1) PMO各小组能有序运作，相关活动能例行化，规范化。 2)各PM熟悉部门的所有流程。 3)各PM有初步的质量意识和质量控制方法。
2011年目标
1)建立较完善的项目监控体系—KPI指标90%以上项目达标(该数字 需度量后再更新) 2) 建立较完善的PM培养体系—项目管理的各知识领域均有培训资 料和讲师覆盖
第5页/共10页
2010行动计划
9-12 • PMO管理办法评审 9-19 • PMO开工动员大会及小组组建 10-10 • 输出各小组详细规章 ----- • 各小组开展系列活动
第7页/共10页
各小组活动开展思路
• 能力管理组：人员组成不限 • 人员管理：建立PM的 个人信息档案库。主要关注管理过的项目经 验，类型，参与过的培训，擅长的领域。 • 10年以建立沟通交流平台为主，例会采用知识点引导，分组讨论议 题(议题来源于PM反馈和审计组的TOP问题)，输出最佳实践这种 互动性强的活动。 注：PMO活动开展中记录红黑事件，作为绩效考核参考。
第3页/共10页
组织结构
PMO
客户需求 公司需求
标 准
监控审计
问 题
流程标准组 能力管理组 监控审计组
公司标准 客户标准
流程标准
能力管理
实践
部门目标 员工反馈
组名
流程标准组 能力管理组 监控审计组
主要职责
部门内流程标准制定。 PM的人员管理，PM的能力提升，并输出TOP最佳实践作为流程标准组的输入。 对部门内项目进行监控和审计，并输出TOP问题作为能力管理组的输入。
第4页/共10页
2010年目标
1) PMO各小组能有序运作，相关活动能例行化，规范化。 2)各PM熟悉部门的所有流程。 3)各PM有初步的质量意识和质量控制方法。
2011年目标
1)建立较完善的项目监控体系—KPI指标90%以上项目达标(该数字 需度量后再更新) 2) 建立较完善的PM培养体系—项目管理的各知识领域均有培训资 料和讲师覆盖
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2010行动计划
9-12 • PMO管理办法评审 9-19 • PMO开工动员大会及小组组建 10-10 • 输出各小组详细规章 ----- • 各小组开展系列活动
项目管理pm培训PPT课件
PERT（计划评审技术）：三点估算： 三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3
贝塔分布：tE=(tO+4tM+tP)/6
最可能时间：tM 最乐观时间：tO 最悲观时间：tP
------项目管理pm培训PPT课件饮冰内热 马提尼克岛 -----
03 项目时间管理
项目管理pm培训PPT课件饮冰内热 马提尼克岛 项目管理pm培训PPT课件饮冰内热 马提尼克岛
提出变更
提出变更项目管理pm培训 PPT课件饮冰内热 马提尼 克岛
整体变 更控制
流程
核实记录和评估项目管理pm培 训PPT课件饮冰内热 马提尼克 岛
上级CCB裁决项目管理pm培 训PPT课件饮冰内热 马提尼 克岛
审批后实施项目管理pm培训 PPT课件饮冰内热 马提尼克 岛
记录和更新文件项目管理pm 培训PPT课件饮冰内热 马提 尼克岛
指导与管理项目工作对项目所有变更的影响进行审查，并实施已 批准的变更，包括
纠正措施 预防措施 缺陷措施
项目管理pm培训PPT课件饮冰内热 马提尼克岛为使项目工作绩效重 新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
项目管理pm培训PPT课件饮冰内热 马提尼克岛为确保项目工作的未来 绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
------项目管理pm培训PPT课件饮冰内热 马提尼克岛 -----
03 项目时间管理
项目管理pm培训PPT课件饮冰内热 马提尼克岛 项目管理pm培训PPT课件饮冰内热 马提尼克岛
项目管理pm培训PPT课件饮冰内热 马提尼克岛
通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。PERT使用三种估算 值来界定活动持续时间的近似区间。项目管理pm培训PPT课件饮冰内热 马提尼克岛
PM workshop项目管理PPT课件
Defining requirements Planning activities Controlling inputs and evaluating outputs Creating conditions that make success possible
项目
• 特定的目标或结果 • 相互关联的活动需要检查 • 开始和完成
项目管理
• 明确项目要求 • 计划项目工作 • 控制输入，评估输出 • 创造一种环境，使计划能够
成功
Page 5
9/27/02 710-20-P489802A
Copyright © 2002 Kepner-Tregoe, Inc. All Rights Reserved.
E/PMA10-OH101aEß
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E/PMA10-OH101aEß
Definition is clarifying and agreeing to the purpose and scope of the project澄清和同 意项目的目的和范围
的最初阶段。定义阶段 阐明一个项目要达到的 目的和要求。
以便保证项目的价值
陈述项目 拟定项目目标 建立工作分解结构 确定资源需求
Page 7
9/27/02 710-20-P489802A
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Introductions
What is your name? What are your job responsibilities? What are your objectives for this workshop?
项目
• 特定的目标或结果 • 相互关联的活动需要检查 • 开始和完成
项目管理
• 明确项目要求 • 计划项目工作 • 控制输入，评估输出 • 创造一种环境，使计划能够
成功
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E/PMA10-OH101aEß
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Definition is clarifying and agreeing to the purpose and scope of the project澄清和同 意项目的目的和范围
的最初阶段。定义阶段 阐明一个项目要达到的 目的和要求。
以便保证项目的价值
陈述项目 拟定项目目标 建立工作分解结构 确定资源需求
Page 7
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Introductions
What is your name? What are your job responsibilities? What are your objectives for this workshop?
PMBOK项目管理知识体系上PPT课件
Your participation in discussion is expected. 积极 参与讨论
All ideas and beliefs should be respected. 所有想 法和观点和信仰都将受到尊重
You are expected to apply what you have learned to the exercises. 将所学的知识应用于练习
.
20
Project Management (2) 项目管理（2）
Project Management is an integrative endeavor– and action, or failure to take action, in one area will usually affect other areas. 项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动 失败，这一部分通常会影响其他的部分。
Project Management Workshop
项目管理知识体系（上）
.
1
主要内容
PMBOK Outline PMBOK 简要介绍
Experience Sharing 经验共享
Case Study 案例分析
.
2
Agenda 议程 Day 1 第1天
Morning上午
9:00-9:30 know each other 互相认识
Project项目
Program 项目群
temporary 暂时性 Unique 独特的
Different from operations 不同于操作
A group of projects managed in a coordinated way to obtain benefits not available from managing them individually. 一个并行管 理的项目群，可以比单个项目的 管理获得更多的好处
All ideas and beliefs should be respected. 所有想 法和观点和信仰都将受到尊重
You are expected to apply what you have learned to the exercises. 将所学的知识应用于练习
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20
Project Management (2) 项目管理（2）
Project Management is an integrative endeavor– and action, or failure to take action, in one area will usually affect other areas. 项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动 失败，这一部分通常会影响其他的部分。
Project Management Workshop
项目管理知识体系（上）
.
1
主要内容
PMBOK Outline PMBOK 简要介绍
Experience Sharing 经验共享
Case Study 案例分析
.
2
Agenda 议程 Day 1 第1天
Morning上午
9:00-9:30 know each other 互相认识
Project项目
Program 项目群
temporary 暂时性 Unique 独特的
Different from operations 不同于操作
A group of projects managed in a coordinated way to obtain benefits not available from managing them individually. 一个并行管 理的项目群，可以比单个项目的 管理获得更多的好处
PM卓越的项目管理实践PPT课件
第28页/共100页
项目目标的标准
1. Specific（明确性） 2. Measurable（可度量性） 3. Achievable（可完成性） 4. Relevant（相关性） 5. Time-Bound（可跟踪性）
第29页/共100页
项目目标示例
在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机， 2004年1月1日上市，第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市 场份额并实现毛利1300万。
第30页/共100页
项目任务书的作用
• 任务书的作用： • 正式启动项目 • 指导项目团队运作（项目定位、指标） • 任命项目组成员
市场管理过程
项目开发过程
项项目目开开发发团团队队
第31页/共100页
项目任务书的主要内容 1. 项目名称及描述：（简单描述项目） 2. 项目经理及被授权等级：（姓名，是否能决定预算，时间表，成员等） 3. 项目目标：（详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目标成
课时
2天
2天 2天 2天 2天 2天 2天 2天 3-5天 2天 2天 2天
2天
2天
第5页/共100页
课程清单（三）
类别
研发 支撑 管理
序号 RDM051 RDM052 RDM053 RDM054 RDM055 RDM056 RDM057 RDM058
RDM059
课程名称
研发人员的考核与激励（R&D Performance Management） 成功的产品经理（Success Product Manager ） 研发人员职业素养（R&D Excellent Employee） 研发知识产权管理（Intellectual Property Management） 研发财经与成本管理（Finance and Cost Management） 从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力（The Leadership and Executive of R&D Manager） 研发沟通管理（Communication Management of R&D） 研发人员的培养与职业生涯规划（Training and Career Path of R&D Employee） 研发与技术人员核心管理技能提升（Upgrade Core Management Skills of R&D Employee）
项目目标的标准
1. Specific（明确性） 2. Measurable（可度量性） 3. Achievable（可完成性） 4. Relevant（相关性） 5. Time-Bound（可跟踪性）
第29页/共100页
项目目标示例
在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机， 2004年1月1日上市，第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市 场份额并实现毛利1300万。
第30页/共100页
项目任务书的作用
• 任务书的作用： • 正式启动项目 • 指导项目团队运作（项目定位、指标） • 任命项目组成员
市场管理过程
项目开发过程
项项目目开开发发团团队队
第31页/共100页
项目任务书的主要内容 1. 项目名称及描述：（简单描述项目） 2. 项目经理及被授权等级：（姓名，是否能决定预算，时间表，成员等） 3. 项目目标：（详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目标成
课时
2天
2天 2天 2天 2天 2天 2天 2天 3-5天 2天 2天 2天
2天
2天
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课程清单（三）
类别
研发 支撑 管理
序号 RDM051 RDM052 RDM053 RDM054 RDM055 RDM056 RDM057 RDM058
RDM059
课程名称
研发人员的考核与激励（R&D Performance Management） 成功的产品经理（Success Product Manager ） 研发人员职业素养（R&D Excellent Employee） 研发知识产权管理（Intellectual Property Management） 研发财经与成本管理（Finance and Cost Management） 从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力（The Leadership and Executive of R&D Manager） 研发沟通管理（Communication Management of R&D） 研发人员的培养与职业生涯规划（Training and Career Path of R&D Employee） 研发与技术人员核心管理技能提升（Upgrade Core Management Skills of R&D Employee）
SAP PM全面设备管理解决方案PPT课件( 36页)
维修通知单结构
通知单
日期/时间/报告者 描述 PM 对象
功能位置 设备 位置数据 结算规则数据 停机/可用性数据
通知单项目
对象零件 故障 故障原因代码
作业
作业 执行者
维修任务
日期 人物描述
工厂维修
通知单与订单的关联
参照通知单创建订单
工厂维修
SAP PM全面设备管理解决方案
目录
施范围简介 技术对象 工厂维修 计划保养 信息系统
SAP PM 简介
设备维护主档 设备维护计划 维护订单处理 服务管理 结构性技术分析
模块简介
SD
FI
MM
CO
PP ABAP/4 AM
Basis
QM System
PS
PM
WF
HR
IS
组织架构介绍 - 工厂维修(PM)
•
12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。
•
13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。
•
14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。
物料（Material）
物料是维修中的备品备件，不需要维修，跟设备不 同，它没有历史记录。
技术对象体系 技术对象体系
技术对象
设备层次
设备层次
BOM
设备
设备 设备
设备
设备备件清单
PM项目管理简介(PPT 55张)
Tommy_Tao@Copyright reserved
7
开始结束关系(SF)
一项任务开始后，另一项任务必须结束。比 如，有一台施工机械在5天以后必须调往另 一个项目，而现在有两项任务需要使用这台 机械，所以第一项任务开始后5天，第二项 任务必须结束。用公式表示为：SF+5天。
任务1
2019/2/21
任务2
Tommy_Tao@Copyright reserved
SF+5
8
横道图、节点法与箭线法
横道图（甘特图）计划虽然简单易懂，但不适用于 比较复杂的项目。不适用于各种活动之间比较复杂 的关系。 对比较复杂的项目，用节点法或箭线法编制的网络 计划可以清晰地表示各活动之间的复杂关系。 节点法把有关活动的信息反映在节点内。 箭线法把有关活动的信息反映在箭线上。
2019/2/21
Tommy_Tao@Copyright reserved
13
如何估计活动的工期
简单的理解，估计就是猜，但如何猜，这里面却大 有学问。 有些人可能猜得八九不离十，有的人可能猜得十万 八千里。 在给定的资源条件和努力水平下，某项任务可能在 一定的时间内完成，当投入更多的资源，或者增加 努力的情况下，完成同样的任务需要的时间可能会 短；反之，则长。因此，精确的估计是不存在的。
地基 FS+3
2019/2/21 Tommy_Tao@Copyright reserved
墙壁
Байду номын сангаас
5
开始开始关系（SS)
一项任务开始后，另一项任务可以开始。比 如管道铺设项目，在开挖管槽的工作后3天， 可以开始埋管工作， 而不必等第一项工作 全部结束才开始。用公式表示为：SS+3天。
PM必懂的项目管理的四大模型PPT
202X
PM必懂的项目管理 的四大模型
演讲人
2022-07-20
01/ 瀑布模型 03/ 迭代模型 05/ 原型模型
目录
02/ 增量模型 04/ 针对不同类型的项目。选择什
么样的开发模型，应从以下两 方面进行慎重考虑
瀑 布 模 型
瀑布模型
定义
用瀑布模型做项目就像古代匠雕 刻玉石，先有完整的设计图，然 后按部就班往前推进，中间不能 出一点差错，追求的是“一次成 型”。这就是瀑布模型，最基本 也最常用的一种项目管理模型， 又称线性模型。
深挖需求方的所有需求并进行分析，以确定需求方最终想要达到的效果，进 而保证做出客户想要的产品。一般这个步骤需要和客户反复确认，最终形成 需求文档，作为开发的依据。
瀑布模型的六个阶段
3）软件设计
了解了需求后，就要把需求系统化，根据需求的内容思考怎么呈现，如设计 系统构架、设计系统界面、设计数据库、设计开发接口等，最终会形成架构 设计文档。
项目管理的侧重点
项目不同，其侧重点也不同，如侧重于进度、质 量、成本控制、风险管理等等。根据项目的侧重 点，可以选择不同的开发模型。
原 型 模 型
原型模型
定义
在需求分析阶段得到完全一致、准确、合理的需求说明是 很困难的，所以为了解决这个问题，让双方的理解达成一 致，出现了快速原型模型方法，也叫原型模型。
统为止。
抛弃型原型模型：一般用来描述和验证用户需求，可以采用与实际开发所不同的开发工
B
具，建立模拟的数据库系统，从而达到与用户交流的最好效果。到用户需求确定之后即
不再继续开发此原型。
原型模型
原型设计工具
Axure、墨刀等，简单拖拽就 可以实现简单的界面交互，同 样可以达到确认需求的目的。
PM必懂的项目管理 的四大模型
演讲人
2022-07-20
01/ 瀑布模型 03/ 迭代模型 05/ 原型模型
目录
02/ 增量模型 04/ 针对不同类型的项目。选择什
么样的开发模型，应从以下两 方面进行慎重考虑
瀑 布 模 型
瀑布模型
定义
用瀑布模型做项目就像古代匠雕 刻玉石，先有完整的设计图，然 后按部就班往前推进，中间不能 出一点差错，追求的是“一次成 型”。这就是瀑布模型，最基本 也最常用的一种项目管理模型， 又称线性模型。
深挖需求方的所有需求并进行分析，以确定需求方最终想要达到的效果，进 而保证做出客户想要的产品。一般这个步骤需要和客户反复确认，最终形成 需求文档，作为开发的依据。
瀑布模型的六个阶段
3）软件设计
了解了需求后，就要把需求系统化，根据需求的内容思考怎么呈现，如设计 系统构架、设计系统界面、设计数据库、设计开发接口等，最终会形成架构 设计文档。
项目管理的侧重点
项目不同，其侧重点也不同，如侧重于进度、质 量、成本控制、风险管理等等。根据项目的侧重 点，可以选择不同的开发模型。
原 型 模 型
原型模型
定义
在需求分析阶段得到完全一致、准确、合理的需求说明是 很困难的，所以为了解决这个问题，让双方的理解达成一 致，出现了快速原型模型方法，也叫原型模型。
统为止。
抛弃型原型模型：一般用来描述和验证用户需求，可以采用与实际开发所不同的开发工
B
具，建立模拟的数据库系统，从而达到与用户交流的最好效果。到用户需求确定之后即
不再继续开发此原型。
原型模型
原型设计工具
Axure、墨刀等，简单拖拽就 可以实现简单的界面交互，同 样可以达到确认需求的目的。
SAP-PM模块培训教材ppt课件
C1-M02-2 鼓风机
C1-B01-1 泵1
C1-B02-2 过滤房
37
功能位置结构的例子(1)
C1-M 机械清洁
C1 净化水工厂
C1-B 生化清洁
C1-M01 砂石收集器
C1-M02 油/脂肪收集器
C1-B01 泵站
C1-B02 过滤站
C1-M01-1 C1-M01-2 C1-M01-3 C1-M02-1 C1-M02-2 C1-M02-3 C1-B01-1 C1-B01-2 C1-B02-1 C1-B02-2
5
Com结p束letion
• 时间确认 • 技术结束
• 维护单处置 • 技术确认
精选版课件ppt
H历ist史ory
材料Ma用te量ria、l 维us护ag单e,、o通rd知er、s,工no厂ti维fic护at信ion息s系, P统M、IS设, u备sa使g用e l列is表t 56
故障维修的工作周期
精选版课件ppt
29
技术对象
内容: l 功能位置 l 设备 l 材料清单
精选版课件ppt
30
技术对象
内容: l 功能位置 l 设备 l 材料清单
精选版课件ppt
31
技术对象：功能位置
l 功能位置 l 设备 l 材料清单
精选版课件ppt
32
功能位置
功能位置= 按照以下原则进行分解而形成的多层次结构
完备的功能
精选版课件ppt
2
课程内容
课程内容
Unit 1 Unit 2 Unit 3 Unit 4 Unit 5 Unit 6
Preface
课程总览 系统浏览 设备维护中的组织结构 技术对象 故障维修 修正性维修
PM项目管理用户培训教程
项目发起人 开始
三年规划创建 三年规划申报
调整规划
中心领导及调度组
创建候选项目 项目评估和立项
监控项目组合
室组经理
调拨资源 监控资源状况
项目绩效评价
评价和总结
第四页，共46页。
项目经理
建立项目控制 建立项目团队 编制项目计划
项目变更
项目延误
跟踪项目状态
项目完成
项目收尾 结束
项目成员
接收任务 交付物跟踪
项目(xiàngmù)进度计划
制定(zhìdìng) 项目计划
• 定义任务
根据项目范围，逐级分解WBS任务，并对任务属性进行 详细描述.
• 排列任务顺序
根据各个任务之间的逻辑关系，识别任务依赖关系，排列任务顺序.
• 估算任务资源
估算各个任务所需的材料、人员、设备等各类资源.
• 估算任务持续时间
根据资源估算结果，估算完成单项任务所需工作时间.
第三十八页，共46页。
系统Demo演示
第三十九页，共46页。
审核不通过
审核不通过
审核不通过
1. 提出变更申 请
2. 室组负责人审
批
3. 运行调度室 负责人审批
4. 总经理室成 员审批
项目角色 项目经理
待室组负责人审批
系统角色 组负责人
待运行调度室负责人
待总经理室成员
系统角色
系统
运行调度室负责 人
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系统Demo演示
第四十六页，共46页。
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系统Demo演示
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系统Demo演示
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系统Demo演示
PM项目管理简介(PPT 55页)
项目环境中，进度安排的职能比其在运作中的作用更加重要。
• Projects lack the continuity of day-to-day operations and often present much more complex problems of coordination
项目工作一般缺少日常运作的连续性，并且常常有很多复杂的问题需要 协调。
2020/2/5
20
The Approach to Scheduling
• The basic approach of all scheduling techniques is to form a network of activity and event relationships 所有进度安排技术的基本方法是构建一个活动及事件关系的网络
目，“基础”、“墙壁”和“屋顶”这三个活动。 并行的活动是可以同时进行的活动，比如土木工程完成后的门
窗安装。把并行的活动同时进行，是缩短项目工期的重要途径。
2020/2/5
3
基础 砌墙
2020/2/5
墙壁 安装门 安装窗
屋顶 上油漆
4
结束开始关系(FS)
后置任务在前置任务结束之后才能开始。比 如建房子只有在地基完成后，才能开始砌墙； 又因为浇灌混凝土基础需要3天才能凝固， 所以有3天的滞后。用公式表示为：FS+3 天。
• It identifies activities with slack that can be delayed for specific periods without penalty 它还识别了那些具有松弛量的活动，这些活动可以延迟一段特定的 时期不招致惩罚
2020/2/5
项目管理PM实务培训(PPT 170页)
中国项目管理历史和发展
80年代在云南鲁布格水电站项目首次引入 项目管理；
90年代末国家经贸委和外专局与中科院开 始项目管理知识推广；
2001开始建立《中国项目管理知识体系和 资格认证标准》工作。
2022/1/8
中国项目管理现状
每年经营大型项目数万个，资金数以千亿 计，从事项目管理事业的人员数百万；
项目人力资源管理
组织规划 人员招聘 队伍组织
项目采购管理 采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结
项目过程和整体化
项目费用管理 资源规划 费用估算 费用预算 费用控制
项目沟通管理 沟通规划 住处传输 进度报告 验收报告
项目交接管理 项目目标再评估 接收人员培训
机构改组 经营流程改造
主要的一般管理技能
独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或 服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是 以前未曾作过的工作，所以它是独特的。
项目基本属性：
过程的一次性 运作的独特性 目标的确定性 组织的临时性和开放性 成果的不可挽回性
2022/1/8
项目管理
定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、 工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的 需求和期望。
——项目管理就是把各种资源应用于项目，以实 现项目的目标。
。
资源
资源: 一切具有现实和潜在价值的东西
自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资 源和无形资源
人力和人才(man)、材料(material)、机械 (machine)、资金(money)、信息(message)、科学 技术(method of S&T)及市场(market)等.<7M>
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项目责任的转移
资助人
业主 项目管理
资助人 业主
项目经理 项目组
资助人 达到效益 业主
时间
Discuss
• PM是如何产生的？ • 描述结果产生的过程 • 作为PM, 你对结果满意吗？ • 下次应该如何改进？
项目管理方法应用
活动
A01 A02 B01 B02 C01 C02
资源天数 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 第七周
最早结束 最迟结束 最迟起始 最早起始 间隙/时差 总时差 自由时差 滞后 到期日 期望工期 最可能时间估计
项目管理术语（三）
Best And Final Offer (BAFO) Committed Cost Contingency Management Reserve Total Budgeted Cost (TBC) Cumulative Actual Cost (CAC) Cumulative Budgeted Cost (CBC) Cumulative Earned Value (CEV) Earned Value (EV) Forecasted Cost at Completion (FCAC) Cost Performance Index (CPI) Cost Variance (CV)
活动
A01 A02 B01 B02 C01 C02
赵
人员分工 钱孙
李
备注
PS
PS
P
S
PS
PSS
P
2 资源直方图
101520505
预算 资源
进度
项目 计划
计划/预算 ...
对比
实际 ...
得知
进度/资源/成本
偏差
采取措施
投资和成本
• 投资
– 项目实施和项目投产以后的生产过程中所需投入的资 金，包括花费在项目建设上的全部活劳动和物化劳动 的消耗总和
工作细分图 网络图 直方图 甘特图 关键通道法 项目评估技术 思维图 思维冲击 独立任务 依赖性任务 平行任务 资源（人力、物力、财力等） 里程碑 关键点 基准计划（正式决议—双方决策通过的书面协议） 应急计划
项目管理术语（二）
Early Finish (EF) Late Finish (LF) Late Start (LS) Early Start (ES) Slack) Free Slack (FS) Lag Time Due Date Expected Duration ( Te ) Most Likely Time Estimate ( Tm )
• 第一篇：项目管理概念和方法
– 项目与项目特征 – 项目管理要素 – 项目生命周期 – 项目组织结构 – 项目管理方法和工具
• 思维冲击（Brainstorming） • 任务细分（WBS） • 矩阵图（Matrix） • 网络图（Network Chart） • 甘特图（Gant Chart） • 直方图（Resource Histogram） • 关键路径法（CPM） • 项目评估技术（PERT）
项目管理术语（一）
Work Breakdown Structure (WBS) Network Chart Resource Histogram Gantt Chart Critical Path Method (CPM) Program Evaluate Review Technique (PERT) Mind Map Brain Storm Independent Task Dependent Task Parallel Task Resource Milestone Key Point Baseline Plan Contingency Plan / Crashing Plan
追加投资回收期和追加投资收益率
• 所谓追加投资是指不同的投资方案所需投资之间 的差额，追加投资回收期Ta就是利用成本节约额 或者收益增加额来回收投资差额的时间
投资项目评价原则
• 投资项目的评价原则
– 投资收益率越大，或者说投资回收期越短，经 济效益就越好
– 不同部门的投资收益率E和投资回收期T都有一 个规定的标准收益率E(标)和标准回收期T(标)， 只有评价项目的投资收益率E>=E(标)，投资回 收期T<=T(标)时项目才是可行的，否则项目就 是不可行的
课程目录（续）
• 第二篇：项目计划与管理
– 项目招标、投标、评标 – 项目计划和预算 – 项目执行与监控
• 项目管理流程 • 计划执行监控环（PDCA） • 数据采集与风险评估 • TQC控制 • 风险/变化控制
– 项目结束和收尾
• 第三篇：项目成功的关键
– SMART项目管理 – 项目经理 – 项目沟通 – 团队建设
引言
项目管理是世界级公司强有力的竞争工具，是实现优 异的商业活动的关键。
—— Hans Thamhain
项目管理是控制项目的一种积极主动的方法。 —— Jack Gido
项目管理是未来的浪潮。
—— G.M. NewsLetter
好的项目经理是企业组织最宝贵的财富。 —— Larry Johnson
课程目录
项目最终报价 承付款项 意外开支准备金 管理储备金 总预算成本 累计实际成本 累计预算成本 累计盈余量 盈余量 预计完工成本 成本绩效指数 差成差异
项目管理要素
质量Quality
范围 Scope
成本Cost
人 People
工期Time
项目生命周期
识别需求
提出
解决方案
执行项目
结束项目
投入资源
时间
成本
• 成本（生产成本）
– 原料及辅助资料费、生产工人工资及附加工资、公用 工程费用（水、电、气等）、维修费用、车间折旧费、 车间管理费、工厂折旧费、企业管理费和销售费用等
– 成本分类：直接成本和间接成本、总成本和单位产品 成本、核算成本和预算成本、固定成本和变动成本
静态评价方法
• 投资收益率与投资回收期
– 投资收益率E，又称投资利润率，它是项目投资后所获 的年净现金收入（或利润）R与投资额K的比值，即 E=R/K
– 投资回收期T是指项目投产后每年的净收入（或利润） 补偿原始投资所需的年限，它是投资率的倒数，即 T=1/E=K/R
• 若项目的年净现金收入不等，则回收期为使用累 计净现金收入补偿投资所需的年限，投资收益率 则是相应投资回收期的倒数