中层管理者培训

中层管理人员培训目录[隐藏]∙ 1 中层管理人员的定义∙ 2 中层管理人员培训的目标∙ 3 中层管理人员培训的内容∙ 4 中层管理人员培训评估现状[1]∙ 5 业中层管理人员培训评估模型构建[1]∙ 6 企业中层管理人员培训的目的[2]∙7 企业中层管理人员培训需求分析[3]∙8 中层管理人员培训内容设计[3]∙9 中层管理人员培训的实施[3]∙10 中层管理人员培训结果评估与检验[3]∙11 参考文献[编辑]中层管理人员的定义中层管理人员主要包括由企业各级各职能部门管理人员组成的经理集团，他们承担着企业各级各职部门管理人员组成的经理集团，他们承担着企业日常经营中包括计划、供应、技术、质量、设备、动力、财务、销售、人事、教育、情报、计量、后勤等各种职能的具体的计划、组织、领导和控制工作，是企业的"中坚力量"。

纵观几百年来工商业发展的历史，不难得出这样的结论：要造就可选择一个或少数几个好的经理并不难，但要组织成一个精明强干、高效率、高水准的经理集团却不容易；要找出高水准的经理集团却不容易；要找出在短期内干劲十足的经理集团也不难，但要培养出长期的、持续的、强有力的经理集团却是难的。

[编辑]中层管理人员培训的目标与对高阶层管理者的培训相比，对中层管理人员主要应该侧重进行业务上的培训，同时也要向它们传递相关的管理新知的理念，使他们更好地理解和执行企业高层的决策方针，更高效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，实现企业从理想的目标向现实的业务产出的顺利转换。

对中层管理人员培训的主要目标有：为其提供胜任未来工作所必需的经验、知识和技能，使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题；使企业的宗旨、使命、信念、价值观和企业文化得到顺利传达，并真正在企业上下员工中发扬发大；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理者的接班人。

[编辑]中层管理人员培训的内容基于上述目标，对中层管理人员培训的主要内容是开发他们的任职能力，使他们具备关于企业内外形势的认识和发展观点，提高他们关于业务的决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理的体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及人的沟通交流能力。

中层管理人员的培训方法一、工作轮换（针对重点培养人员）。

定期改变中层管理人员的工作部门，让他们到各个部门去丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解。

这样做还可以使中层管理者更好的理解相互间的问题，改善部门间的合作。

具体形式可以是只在每个部门做观察员，但更有效的方式是让受训者实际介入所在部门的工作，通过实际去做来了解所在部门的业务，包括销售、生产、财务和其他业务，使职能管理人员"通才化"。

二、多层次参与管理。

将企业各个部门中有发展前途的中层管理人员集合起来，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议，供总经理参考。

这种方法为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验。

三、在职辅导。

由较有经验的现任中层管理人员负责对其直接下属的辅导，给下属下放职权，提供学习管理的机会，提供帮助和指引。

这种方法有助于确保当现任中层管理人员因退休、提升、调动、辞职等离开岗位而出现职位空缺时，企业能有训练有素、熟悉业务进展情况的人员顶替，避免导致较严重的衔接问题。

[编辑]中层管理人员培训评估现状[1]培训评估是检验企业培训效果和质量的重要措施和手段，但同时也是企业培训循环链中最重要、最难操作的环节。

科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。

在对企业员工进行培训时，需要及时地反馈受训者的学习信息，在不断反馈的过程中不断改善。

而实际情况是，多数企业对培训效果的评估重视不够，只强调培训，在对企业安排培训后，有很少的企业进行效果分析和评估；在针对中层管理人员这种特殊群体时，有的人力资源培训部门没有根据企业的实际情况，运用切合实际的培训绩效评估方式，只知道简单的考试测评，实际是测评不能体现出培训的真实绩效。

虽然国内有很多这方面的文献，但大多是针对员工提出的，对中层管理者的研究还不是很多，也没有系统地分析中层管理者培训效果评估中所存在的问题，存在着一定的局限性。

(1)培训效果评估的缺失培训效果的评估是培训工作的最后一个环节，但由于中层管理人员工作的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难，所以很多企业在对中层管理人员进行了培训之后不进行评估，所以根本不知道培训是否有效，是否给企业带来了实际意义。

这种现状使得培训的作用无法在企业中得到体现，直接影响到企业的发展和效益的扩大化。

(2)培训评估不够全面培训评估工作只对培训项目中所授予的技能和知识进行考核，并没有深入到受训者的工作行为以及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和层次上来，只停留在初级层次，评估工作不够全面。

(3)缺乏追踪评估多数培训项目的效果评估仅限于培训满意度的调查，以考试或写学习心得的形式反映，且对于这些评估方法的选择也没有科学的依据，评估比较强调培训结束时是否掌握了所学知识和技能，而没有关注学员在日后工作中对新知识、新技能应用效果，是否能够提高个人工作绩效和组织绩效。

(4)未能充分地分析和运用评估结果对培训后学员的满意度调查等方式收集到的信息没有进行深入系统的分析，同时也缺乏与培训师、学员、培训组织管理人员以及公司决策层的充分沟通与反馈，因此造成了培训效果评估结果的低效使用。

(5)评估缺乏系统的记录管理对每次培训工作的具体评估情况缺乏系统的记录。

评估所用的方法、评估的内容、受训者完成情况、测试的结果等记录大多是零散而无序的，并没有建立起一个培训评估信息系统，因而缺乏系统的管理。

不便于对培训效果进行科学有效的分析，更无助于下一步培训工作的开展。

[编辑]业中层管理人员培训评估模型构建[1]现在对企业培训效果的评估逐步由单一的受训者个人能力和素质提高的评估到对整个组织业绩提高的评估上来；因此对企业培训效果评估的方法更加注重对各类人员的实用性和操作性。

无论是Kirkpatrick的四级评估模型还是Hamblin、Philips、Kaufman的五级评估模型，他们都是从第一层级评估向下一层级评估进行，不可跳跃，而且前几层级的评估都是为最后一层级的评估做的准备，可以说他们的评估活动如果不能在培训过程中进行监控，也就不可能对培训活动进行及时的调整和改进，因此，这也是层级评估模型的缺陷。

而CIPP模型，虽然显示了评估的全程意义、过程意义和反馈意义，在培训的过程中进行监督与控制，却还有待对“成果评估”等做出更多内容及应用的思考。

随着研究的深入和实践的检验，我们发现这些培训效果评估模型在运用到不同层次人员培训效果的评估上，所用模型难以全面考虑到此类人群的个性特点，其适应性和操作性都需要改善。

因此，在人们需要实践运用时，必须根据本组织或本培训项目的实际要求，利用层级模型和流程模型的“互补”关系，对它们进行适当的选择或必要的组合。

由于层次模型和流程模型各有其优点，结合企业中层管理人员的具体情况，一套完整优秀的评估模型应该贯穿培训的各个环节，所以，对于中层管理人员培训效果评估模型的建立，是以CIPP模型为基础，添加层次模型加以改进，建立的评估模型，如表所示。

中层管理人员培训效果评估模型1.培训前评估背景和输入层次的评估，实际上也就是培训前对培训的必要性和可行性的评估。

必要性即是否存在相应的培训需求；可行性即培训目标的制定是否合理、是否有相应的资源支持、对资源的利用是否充分等。

培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。

调查的对象主要集中在未来的受训人员和他们的上司。

具体到中层管理人员培训评估体系，培训评估部门负责对各部门的培训计划进行评估和批准。

而对于培训必要性和可行性论证的工作，则由被培训人员完成并做成计划书，交给相关培训评估部门评估和批准。

培训前评估可以了解学员的现有水平，为培训方案的制定以及培训后的评估提供信息。

2.培训过程评估过程性是CIPP模型的一个重要特点，它将“成果评估”置于培训过程之中，使评估结果对本次培训后续项目设计和实施产生推进作用。

某一个培训环节完成以后，培训管理部门应及时了解培训的进展情况以及学员对于整个培训项目的感受和评价，根据学员的意见和建议，对后续培训项目进行修正，以不断完善培训工作。

反应层评估是指在培训结束之后，通过被培训者对培训的课程设置、培训教师、培训场地等要素的直接反应和满意度来评价培训项目的效果，这是一种主观感受。

反应评估通常采用调查问卷、面谈、公开讨论等多种方式，这一层次的评估是培训方最能够直接掌控的。

因此，每次培训后直接进行课后问卷调查即可。

3.培训后评估即在培训项目结束以后对培训项目进行全面评估，是整个评估体系中最重要的部分。

其主要任务是对培训结果进行衡量，对培训是否达到预期目标进行评估。

则可以借鉴柯式模型，进行三个层次的评估。

(1)学习层评估学习层评估主要评估学员通过培训学到了什么知识，以及是否了解这些知识是如何应用到工作中去的。

学习评估一般通过书面考试的形式进行，如测试被培训者所掌握的理论知识，但也可以通过角色扮演、模拟环境等方式测试被受训者的技能的改善。

在企业的实际操作过程中，更多地使用了测试卷的方式，根据不同的课题，事先拟定好相应的测试问卷，在培训后立刻发放，并要求受训立刻完成。

(2)行为层评估主要是评估学员在培训后行为是否有改善，是否运用了在培训中所学的知识、技能等等。

这一过程可以通过两个不同时点的评估来进行：培训前行为评估和培训后一段时间的行为评估。

评估的方式可以采取观察法、360度评估法等。

(3)绩效层评估由于组织绩效指标的评估比较复杂，培训转化受许多因素的影响，比如受训者特点、培训项目的设计、管理者支持、同事支持、技术支持、转化氛围和在工作当中应用新技能的机会等。

因此，针对绩效层的评估主要是想对培训的有效性进行分析。

由于管理人员的绩效考核本身就是难点，不像其他种类员工可以以一些定量指标来进行绩效的考核，管理人员的定性指标较多，所以企业管理人员绩效层的评估必须依赖于企业的绩效考核体系，需要有管理人员的绩效结果。

在假设指标完全能够代表管理人员的绩效水平的前提下，灵活弹性的用绩效指标中的某个指标或某几个指标来评估。

由于中层管理人员工作的投入和产出都不太容易量化，我们在分析时主要选择了比较完善的定性模型，对于定量分析模型，则没有涉及。

实践中，即使定性方法，各层次具体评估指标和具体评估方法的选择和制订上，可以也应该尽量量化。

指标的设计上要全面的关注培训所涉及的人员的感受，对经济价值的评估是不可少的。