泰永采访稿件

泰永长征：要做中国的“ABB”压电器现代化生产基地之一——遵义市汇川区“长九开关工业园”,系由深圳市泰永科技股份有限公司与贵州长征电气股份有限公司(现更名为“贵州长征天成控股股份有限公司”)于2008年11月强强联合设立,是机械工业部定点生产框架式低压断路器的重点骨干企业、全国低压断路器主导生产厂,是中国低压电器行业的领军企业。

泰永长征始终坚持以市场为导向,坚持自主创新研发,秉承无畏的信念与创新的精神,以发展民族工业为企业使命,以公司的信誉和质量为责任,形成了强大且持续的核心研发能力、综合实力,被评为“贵州省创新型企业”、“贵州省自主创新优秀品牌”、“中国高低压开关设备行业质量创优十佳知名品牌”。

同时,泰永长征积极参与了多项国家标准、行业标准和应用导则的修制订,对加速行业技术创新,促进行业的可持续发展做出了极大的贡献。

凭借精专的生产、研发技术,前瞻性的营销理念和现代化企业管理体系,现泰永长征旗下“长九”及“TYT泰永”两大品牌为中国电器工业最具影响力品牌。

独家专访泰永长征董事长黄正乾先生。

引言：在黄正乾先生的带领下，泰永长征正用稳健的步伐，展现品牌的无限活力和对未来的布局，并向整个制造业传递出乐观、积极的信息。

做中国的“ABB”，将泰永长征打造成中国制造业一流的民族品牌是他们的信仰，也是企业的行动方向。

黄正乾先生，69年出生于浙江，成长于福建，1990年外派来深圳。

1994年开始成立公司，1996年开始代理ABB产品，搭建销售体系，全国各地铺销售网络2000年开始研发自己的产品，经过两年时间的研发，引入国家的标准，双电源切换（后备电的切换），PC，ATSE……2008，（觉得产品线太小）收购中国比较大牌的国营企业贵州长征. 从69年开始运营。

2008年开始向社会招投标，在五家中选了泰永。

唯一要求是解决就业400人。

2013，重新建新工厂，新设备2018，企业上市。

2019，并购重庆源通，也有400多人。

这个部分我会找对方公司拿PPT。

基本是以五年为一个单位进行规划。

2019年开始涉及充电桩业务，做产品卖给地产公司。

“TYT”泰永科技的简称。

2020年正在朝“数字化”转型，在国内同一起跑线上，有比较多的机会。

全公司共有1300人，深圳总部有200人，其中研发有100多人。

分为三部分：软件、硬件、机械化的研发。

人员配备方面国内的几所专业大学：西安交大、重庆大学、湖南大学、科技大学都有相关专业人才输出。

在广州也有个办事处，大概二十几人的销售团队，一般运营机场、地铁等。

研发是以客户进行驱动，根据市场的需求来定制产品。

行业最难的专业是电气工程，就是电负的研究，只有河北工业大学、西安交大这两家的的人才。

他们的实验室，在遵义搭建。

管理团队都来自深圳，总经理来自华为，专利比较多。

搭建标准市场。

以前做低压电，400伏以下，重庆源通做变电房产品。

1.疫情下，行业遇到的挑战和机会？人们常说“危机”，有危有机，机会是同在的。

每个企业都要把自己的基础搭建好，在机会来临时能否把握得住要看平时你的资源配备是否做好，比如人力资源，工厂的实力资源，这种危机对有些行业有影响，但对我们制造业没有太大影响。

从我们的财政中报也可以看出来，业绩也不错。

2.目前，产品的销售国内比较少。

以他们的策略来讲，国内市场很大。

现在也在东南亚布局和培育一两年。

先是把国内做扎实，后期再转战国外。

在马来西亚、泰国有经销商。

国内的机会，疫情后，国内在拉动内需，发动内循环。

前不久跟遵义中国移动搭建数字工厂。

工信部最近在做一个项目，如何把5G如何融合到制造业上，怎么实行智慧工帮，我们是其中之一的试点企业，另外一个是茅台。

遵义工厂从原材料进厂到出成品是一整条体系，这是有历史渊源的。

当时长征这个国营厂从上海搬来遵义，周边配套根不上，于是无论哪个环节都需要自己来做。

养下来也有了好处，加工模式跟人不一样，降低了成本，管理难度大，但是提高了效率。

泰永是专攻配电市场，比如广州的白云电气，GE电气是同行。

GE 把这条线卖给了日立。

在国内的竞争情况，现在中国的电气行业市场是两头大，中间小。

低端是江浙一带的小工厂如正泰，得力西等，高端是施耐德、ABB、GE、通用，中间很小，形成了哑铃式，我们泰永是定位于中高端市场。

成熟的市是椭圆形，应该是两头小，中间大。

地铁里面目前国内品牌基本是选用泰永，未来对我们来看市场是很大，随着国家发展，对品质要求越高，现在开始，外资企业越来越难，国内的企业很拼，市场前景很好，我们正在稳步提升，争取取代外资品牌。

3.深圳的营商环境是国内最好，我们企业在上海，北京、重庆等都有企业，我们比较有发言权。

深圳的政府是隐形的，有很自由的氛围。

也经常有科技人才的补助（每年企业本科人才报政府），根据纳税多少来送房产，房产只能用来住。

4.企业管理的策略不定期会有“办公会”，针对重大事件，影响事件立项，讨论应对方案，再来分工。

做企业的人不外乎如此，做企业的人要做的努力与付出是让企业能活得比人久点，寿命做得越来越长。

创立企业的人死了，但企业还活着。

企业跟人是一样的，是个系统运作的工程。

企业不是个单一事件，国外跟国内企业不同点是因为他们已经成熟，他们有一百多年的历史，他们有很强的体系。

我们要向他们学习建立系统，这很重要，背后最重要的逻辑是系统，企业最重要的是人，如果让这些人能各司其事，如何培养人才，从一个销售员到经理，他们的眼光和纬度都不一样。

搞企业一定要不断地学习，因为无论是外部还是内部环境一直在变化。

常言当局者迷，5.疫情期间的员工心理管理心理紧张，有疏导。

在企业文化这个层面一定要做。

跟认知有关系，有问题不怕，怕的是一是不敢面对问题，二是不能发现问题。

关键是去应对，长期问题从流程上改善，从制度上解决，避免发生，处理和管理方式是不一样。

6.关于学习这个话题在公司里贯彻的思想是打造学习型企业，在企业来讲，打造一个学习型企业。

同时也把学习这样的氛围带回到家里。

学习的好处，从中国历史上看，人们说要改变命运须一命二运三风水四德五读书，命运我们是比较难改变的，你现在的家庭就是你的命，生于帝家庭是你的命，命，运，风水这三种跟自然界的东西，我们是无法改变的，你唯一的方法就是读书，靠学习来改变命运。

回到企业中来，从我自身来看，每个月两三本书，包里一直有书，希望团队也是这样。

我们在企业读书上落地比较好，我们会每月做读书会，每个月有一次，有规定高层一人带领大家看一本书，然后由其主持来讨论这本书。

有两种力量，一种是外部，它不仅仅是学习的氛围，同时也导入一些管理的工具，把学到的东西转换到企业里面去运用。

导入一些咨询公司进来，导入销售体系，比如英国的（Project Management）项目管理。

不是所有的客户不是你的客户，精准找到你的客户，哪一类才是你的客户，要筛选，分析。

采购平台，围标平台，销售不是那么简单的，多学习，可以学到很多方法，对企业，对个人，对团队都有帮助。

当年也是在北大光华学过三年的历史管理，我个人对历史非常感兴趣，南怀谨说过：我们今天所发生过的事件历史上都有过发生，我们可以借鉴。

历史就是一个规律，历史从宋辉煌，慢慢衰败，到唐又强盛，是有个周期性的。

搞企业也要顺势。

7.判断后疫情时代大的没有很多改变，但一些行为会受到制约，只是一种应对方法的改变。

疫情这种东西，历史上也有，周期长和短的问题，应对方法的不同。

国外没有完全解决，国内也是受到影响。

做为企业来讲，要制定应对方案，比如对供应链等有影响，我们要马上启动预案，以项目的方式来立项，会马上组成一个小组，可以灵活来解决这个问题。

我们企业管理方式是采用职业经理人制，这个企业，作为老板来说不要把权力放在自己身上，要做好放权。

企业必须要按照流程来做，哪怕是错了，没关系，我们可以改。

要依法治厂，靠制度，靠流程。

有一句话“业绩做得好的才是自己人”，企业也存在老员工新员工分界问题，人才来到这里都想发挥自己的价值。

我的理念是，在这个平台上谁都可以当老板。

从打工的维度上来讲，一个是经济上，要赚钱，二是成长空间。

做到这两点，任何一个人都各得其所。

企业要有法家的思想，制度上可以把人想坏，人性本恶；但执行的时候要用人性化的态度，把人都想成好人，人性本善。

充业要充分相信人才，充分授权，发挥价值。

现有员工以80后居多，70、80、90后都不太一样，90后的人很有想法，有创造力，这样的人才怎么用？怎么带来管理上的突变？企业也一样，做管理的需要了解90后的心态，用什么样的语言跟他们沟通，老板也需要学习和成长，要不断地去思考。

管理的本质是沟通，因为沟通不好会导致绩效差，矛盾对立，团队滞后。

现在的员工在信息时代，知识面很广，他们极聪明，老板和团队得不断学习，来应对这些。

8.分几个大区的企业文化打造？企业文化以深圳这个总部为主，其它地方好的也会保留。

也同时带入深圳好的东西进去。

比如重庆源通，刚开始他们的利润只有600万。

花一个亿并购后，第一年只派了一个人组建了管理小组，导入一些管理体系进去，更多的做流程。

把以前国营企业随意的部分量化，这样的利润去年达到了3500万，今年已经达到了6000万。

原来的那部分人收入提高了，原来一个人副总35万，到我们这边，有个指标，达到后60万。

以项目制推进，避免了矛盾的激发。

在中国的并购案80-90%都失败的，管理本来是一种艺术，需要一些技巧，说到底是人性的问题。

工业品的销售跟消费品的销售不一样，投入大，起来快。

工业品品牌建立慢，难度高，不太容易死，最重要的是安全问题。

企业管理背后的道理相同，回到原点是“人”，从人的本性上去思考？我们现在企业投全自动生产线，以前30-50人的生产线由1个人来操作，设备引入后有优点也有缺点，在人力资源的配备上要求更高，用人方向、专业都不一样，要求会软硬相通。

经常跟遵义的经理讲，转型要快，外部环境发生了变化，内部环境也要跟得上去。

每半年会战略检讨，每个季度做战略盘点。

梳理一下，会有什么偏差。

因为每五年和三年是比较粗犷的，每年的十月开始做外部环境的调查分析、宏观观察，在年初出战略报告，预算优化等跟着战略方案来，这个方案会做得比较详细，要有多少钱，多少人，配置什么样的资源？销售额要做到多少？战略清楚后，我们就知道明年的打法。

超过预算了，要解释，哪个环节出了问题，要找到并理顺。

企业的大老板只要把握大的方向没有偏就可以了，其余的时候给员工自主权，让他们做决定。

管理要让人把才能发挥出来。

方向跟价值取向有关系，赚了钱干嘛？我经常说一句话，你一辈子要用多少钱？你应该有个导向，你应该为事业，你如果觉得能力，可以多创造几个行业。

其实一个人一辈子，只要努力去做，不要关注结果，关注过程。

往往有些人不这样想，个人自己一直在思考，以前在深圳，很多人去KTV，我长年去图书馆看书，看历史和工作相关的书籍，以前没有那么好的培训体系，如销售技巧和销售方法等。