航空公司组织机构

我国航空公司组织管理模式的基本框架

张小平

我国各大航空公司自1987年12月民航体制改革以来发展迅速，短短的15 年里，在运输总周转量、旅客客公里、货邮运输周转量都有突飞猛进增长的同时，，一个重要而被容易忽视的问题随之而来，现行“直线职能制”的组织结构已经不能适应甚至阻碍了航空公司的发展。因而，借鉴国外航空公司组织管理的先进经验，进行管理模式的比较研究，结合我国航空公司的具体实际，遵循社会主义市场经济和航空运输发展的客观规律，着重体现管理思想与管理组织现代化；适应国际民用航空运输业组织管理的生态环境，建立具有可操作性、成长性组织管理模式的基本框架是当务之急。

、国外先进航空公司的组织管理模式

相比之下，欧洲、美洲、非洲、亚洲与大洋州航空公司相对于我国航空公司的历史来讲要长一些，因此，借鉴它们组织机构的成功经验，比较分析它们的特点和长处，对于我国航空公司组织管理模式基本框架的建立，无疑是有帮助的。我们知道，航空公司所经营的航空运输业是一种可以使比它所服务的对象更广泛得多的公众产生兴趣的行业。

近年来，经常排名世界前几位、卓有成效的航空公司组织结构特点是是：

瑞士航空公司组织结构的趋向是集权，偏重于市场活动。最大的特征是从总体上改变了原来体制中运输业务与销售、飞行与客舱服务、工程与维修、财务与经济四大块的划分，将“市场活动和销售”职能分开，将飞行与客舱服务、工程与维修合为一体组建为“技术与飞行”职能部门，机上服务仍在其中；强化了“人事与组织、计划与财务”的职能。

新加坡航空公司是高度分权的，重点放在顾客上，市场活动、市场计划、客舱服务等部门都要直接向常务董事汇报。新航对新加坡国家经济发展作出了重大贡献，在顾客服务方面，它享有很高的声誉。在它的组织结构中，主要组成部分是“客舱服务、机务工程、航务、市场活动（广告）和市场计划”五大系统。

汉莎航空公司已经形成了高度分权并且非常重视地理位置的组织管理模式。负责管辖地区销售和飞行的“地区管理部门”是汉莎航空公司组织架构与其他航空公司不同的主要特点，这种地区分权的概念对越来越多航空公司组织机构的构思中产生越来越多的重要影响。主要系统为市场活动与广告、运输业务、航务、运营、工程、航材、维修；地区管理部门涉及法兰克福总部、德国国内、欧洲、近东、非洲、北美和中美、南美、远东八个地区。

我们再看一看欧美和亚太其他较有影响的航空公司：

英国航空公司采用了一种新的组织概念――由市场形成的商业组织结构主要旨在建立以利润为中心的运营、能够应对市场的不断变化、有利于改进顾客服务。新的组织结构朝着围绕以英国和爱尔兰共和国、北美洲与加勒比、北欧、南欧、非洲、中东与印度次大陆、澳大利亚与新西兰、远东八个市场中心，覆盖旅游、包机、货运三个不同性质的业务。

北欧航空公司作为丹麦、挪威、瑞典三个国家而不是一个国家的航空公司是很独特的。北欧航空公司过去曾把管理重点放在技术改造上，想在航线生产比竞争对手做得更好更便宜；由于没有面对市场，反而使成本上升加上减员等资源减少导致服务标准降低；最终造成生产力与服务质量双重下降的“恶性循环” 。北欧航终于认识到：必须从一家着重产品的航空公

司转为面向市场的航空公司；资源必须充分用来满足市场的需要。为此，北欧航空公司设计了面向市场的崭新组织模式，使之成为欧洲最能严守航班时刻的航空公司之一。

快达航空公司是世界上最老的航空公司，成立于1920 年。该公司经营的几乎全部是远程航线，多数航段的飞行时间在10 小时以上。在现行组织结构中，快达航空结合自己的特点，大胆的采用了运营和市场活动两大块的运行格局：航务、维修、客舱服务、运营服务、机场地面经营和悉尼配餐六个业务全部划归运营系统管理；市场计划、市场服务、销售、广告、外场服务和货运六个业务统一由市场系统管理。财务由于涉及收入结算、分析研究等也单独设置一个系统。总部管理职能部门由计划、方针制定、公众事务、人事、合同、支援服务六个分支组成，显得比较精干。

日本航空公司的组织机构经历了多次变革，目前是朝着更富有市场活动的倾向发展，在强调分权的同时加强了它的人事管理职能。日航的特点在于：一是操作平面上以六个主要功能为主（运输服务、机务维修、航务、销售与广告、货物邮件和客场服务），几乎包括任何航空公司的主要功能；二是特别重视总体研究和规划工作，有一名高级副总裁专管此项工作；三是采购作为一个独立的部门进行管理，大大减少成本和工作环节；四是日航非常关注各类专业人员的合理配比，如地面人员比例持续下降、因这一领域最容易实现机械化；机组人员比例控制稳定（10％左右）；乘务组人员因飞机不断增加和更新而比例上升，在组织机构设置中已经能够体现这一点。

、基本框架应考虑的因素

通过国外航空公司组织结构的比较分析，在确定我国航空公司组织管理模式基本框架时，必须应以航空公司主营业务来划分组织结构，而不是以行政建制来瓜分业务。同时重点考虑以下因素：

1. “运营系统”的概念要推广，通过紧紧围绕“航班生产”和“飞机运营” 来进行组织设计。

2. “市场活动”必须是组织管理模式所考虑的重点。“广告”的作用需要强化，广告职能放在市场活动与销售部门是最为合理的。

3. “采购”或“供应与配置”职能单独自成一个系统是合适的，尤其是机上娱乐系统包括机上音乐、影视、报刊管理应与航空公司主营业务紧密联系在一起，才能既便于有效运作，又便于统一管理。

4. “配餐”是航空运输服务的重要方面，同样不能脱离航空公司的组织管理系统。

5. “货运”职能与货运公司是不同的概念，“货运”职能在航空公司组织序列里是不可或缺的。

6. “地区管理部门”也就是国内营业部、国外办事处还是要采用分权管理的方式，以免贻误商机。国内营业部可与分子公司（或基地）进行合并，可以避免多头管理；国外办事处采用洲际区域销售管理方式更为妥当。

7. “通信”或“通信指挥”职能，在比较先进的航空公司又称为“运行控制中心”，它主要包括航务（含签派）、现场指挥等业务范围，还是自成一体更为合理。

8. “市场计划”或“总体研究与规划”职能应该得到加强。国际航空运输业竞争日趋加剧，更要求航空公司在机队规划、总体研究、市场计划等方面加强把握。

9. “技术”职能包括飞行管理、安全监察等，值得参照。

10. “信息管理或计算机系统”在航空公司组织结构中变得极为关键，软件开发、升级维护和运行保障成为三大主要功能。