六西格玛管理的实质及管理思想
六西格玛定理pt
六西格玛定理什么是六西格玛定理？六西格玛定理（Six Sigma）是一种常用的质量管理方法，旨在通过减少产品或过程中的变异性，提高质量水平。
该方法通过对过程进行统计分析，减少缺陷，降低质量成本，并提升客户满意度。
六西格玛的起源和发展六西格玛方法起源于20世纪80年代的美国，在Motorola公司首次引入，并在GE公司的推动下得以普及和发展。
在过去几十年里，六西格玛方法已经成为全球许多企业的核心管理理念，并取得了显著的成果。
六西格玛的核心思想六西格玛的核心思想是通过数据和统计分析，降低过程的变异性，从而实现提高质量的目标。
该方法以DMC（Define, Measure, Analyze, Improve, Control）为基本流程，通过以下几个步骤来实现质量改进：1. 定义（Define）在这一阶段，团队需要明确定义目标，确定客户需求，并界定关键的质量特征和指标。
团队还需要界定过程的边界和关键影响因素，以确保后续的改进工作能够有针对性地进行。
2. 测量（Measure）在测量阶段，团队需要收集和测量相关的数据，以了解当前的过程性能和变异情况。
常用的工具和技术包括直方图、散点图和测量系统分析等，以确保数据的可靠性和准确性。
3. 分析（Analyze）在分析阶段，团队需要利用统计分析方法，识别和理解导致质量问题和变异的根本原因。
通过分析数据，找出关键影响因素，并确定改进的重点和方向。
4. 改进（Improve）在改进阶段，团队需要制定和实施针对性的改进措施，以消除或减少质量问题和变异性。
改进的措施可能包括改变工艺流程、优化设备设置或改进员工培训等。
5. 控制（Control）在控制阶段，团队需要确保改进成果的持续稳定。
通过制定和执行适当的控制计划，建立数据监控和绩效评估机制，以确保过程的质量稳定性和持续性改进。
六西格玛的关键原则和工具六西格玛方法的成功实施需要遵循以下几个关键原则：1.客户导向：六西格玛方法将客户满意度作为最终目标，强调产品和服务质量的重要性。
管理方法系列——六西格玛管理法
管理方法系列-６西格玛管理法任何个人和企业做每一件事情都会从主观上追求最大的限度的完美，目前，６西格玛所追求的目标是迄今为止最富有挑战性的，在当今世界管理中堪称一枝独秀。
──杰克．韦而奇（通用电器前总裁）一流企业的管理模式６西格玛（σ）不是一个如今流行的娱乐组合，它是一种用于企业管理的全新理念，读作“6Sigma”。
在认识６西格玛之前，让我们首先知道什幺是“西格玛”。
shtv的计算，如果有68%的合格率，便是±1西格玛；±2西格玛有95%的合格率，而±3西格玛便达至%的合格率。
随着客户对产品质量的要求日益挑剔，企业需要不断地更改自己的标准。
由此可见，这个术语蕴涵着一种世界一流企业的管理模式。
不同于西格玛，６西格玛的概念却是1987年由摩托罗拉──全求着名的电子产品生产商首先提出来的。
20世纪70年代，摩托罗拉遭到了来自日本电子产品的严峻挑战。
从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本企业的竞争中失掉了收音机和电视机的大部分市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。
1985年，公司濒临倒闭。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉不得不正视自己管理上出现的问题，其总裁Bob Galvin决定通过改善产品品质来迎接日本产品的挑战，他要求其产品必须在五年内有十倍的改善。
1989年，Motorola获得“Motorola Baldnige National Quality Award”奖项。
Bob Galvin 又提出另一个十倍品质改善的要求，并于1991年完成。
自1981年起，Motorola已经取得一千多倍的品质改善。
1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖，时至今日，摩托罗拉成为了家喻户晓的品牌，其商业利润也遥遥领先。
６西格玛从此走进了企业管理的世界，并受到了无比的重视。
不仅仅是产品的合格率在企业实施６西格玛之前，应该掌握它的一些主要特性，让企业明白为什幺要使用，以及怎样使用。
2005-2010年_高等教育自学考试管理学原理试题(包含答案)
全国05年4月高等教育自考管理学原理考题一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。
错选、多选或未选均无分。
1.管理或者管理活动的存在，必须具备的条件是（）A.两个人以上的集体活动和一定数量的生产资料B.两个人以上的集体活动和一定规模的固定资产C.两个人以上的集体活动和一致认可的目标D.一定数量的生产资料和一致认可的目标2.“系统特性中有效的管理总能带来“1+1>2”的效果”指的是系统的（）A.控制性B.目的性C.整体性D.开放性3.泰罗的科学管理理论的中心问题是（）A.提高劳动生产率B.配备“第一流的工人”C.使工人掌握标准化的操作方法D.实行有差别的计件工资制4.外部环境因素复杂多变，不确定性高的企业环境状态属于（）A.简单动态B.简单稳定C.复杂稳定D.复杂动态5.在计划工作的程序中，估量机会所处的阶段是（）A.在计划工作开始之后B.在计划工作开始之前C.在制定目标之后D.在方案评价之后6.某项建筑工程的施工进度计划应该按照计划时间完成施工任务，但在制订施工进度计划时却要考虑到出现雨季不能进行露天作业的情况，因而对完成任务时间的估计要留有余地，这遵循的是（）A.改变航道原理B.灵活性原理C.许诺原理D.限定因素原理7.随着电冰箱市场从卖方市场转向买方市场，各冰箱厂家在改进产品设计，增加产品功能、改善售后服务等方面绞尽脑汁，不断推陈出新。
这种竞争战略是（）A.集中化战略B.差异化战略C.分散化战略D.总成本领先战略A.回归分析法B.移动算术平均法C.指数滑动平均法D.直观法9.德尔菲法属于（）A.时间序列预测法B.联立模型法C.直观型预测法D.周期变动分析法10.从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标和大政方针的管理层次属于（）A.作业管理层B.运行管理层C.战术计划层D.战略规划层11.直线职权、参谋职权、职能职权三者之间的关系是（）A.职能职权介于直线职权与参谋职权之间B.直线职权介于职能职权与参谋职权之间C.参谋职权介于直线职权与职能职权之间D.三种职权相互独立，没有联系12.美国管理学家德鲁克说：“倘若要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织”。
六西格玛的实质
反馈 6
3
供应商 输入需求 过程改善 5
现存过 程/服务
1
2
客户
缺陷降低: 剥洋葱” 缺陷降低 “剥洋葱”
供应商 降低缺陷 过程 步骤 1 降低缺陷 过程 步骤 2 过程 步骤 3 客户 降低缺陷 降低缺陷
降低缺陷
程序 测量 结果标准化 行动计划 问题解决
六西格玛（6sigma，six sigma） 转换表
标准偏差（Sigma） 单位缺陷率（DPM O） 合格率（Yield） 1 690,000 30.9% 2 308,000 62.9% 93.3% 3 66,800 99.4% 4 6,210 99.98% 5 320 99.9997% 6 3.4
成功经验
1995年以来实施六西格玛（6sigma，six sigma）的跨国 公司数量呈指数增长； 1999年世界500强中有40个公司实施了六个西格玛 （6sigma，six sigma），其 中14个属于排名前100位的公司。 Motorola开展六西格玛后： 平均每年提高生产率12.3%； 由于质量缺陷造成损失的费用减少84%； 动作过程的失误降低99.7%； 平均每年业务利润股份增长17%； 节约制造费用超过110亿美元。 GE开展六西格玛（6sigma，six sigma）后，其收益增长 速度不断加快，六西格玛（6sigma，six sigma）成为 GE的四大成长驱动因素之一。
六西格玛（6sigma，six sigma） 六大主题
• • • • • • 真正关注客户的需求 用数据和事实驱动管理 关注流程，消除变异 主动管理 无边界合作 追求完美，容忍失败
六西格玛（6sigma，six sigma） 特点
• 使客户满意度最大化
客户满意的层次
六西格玛方法
六西格玛方法
六西格玛方法是一种用于改善业务流程、提高质量和增加效率的管理工具。
它起源于20世纪20年代的美国工业，最初由Motorola公司引入，并在20世纪80年代由通用电气公司进一步发展和推广。
如今，六西格玛方法已经成为了许多公司和组织中的管理实践，被广泛应用于各种行业。
首先，六西格玛方法强调的是数据驱动的决策。
它要求管理者和员工们通过收集和分析数据来了解业务流程的现状，找出问题所在，并提出改进方案。
通过对数据的深入分析，可以发现隐藏在业务流程中的问题和瓶颈，从而有针对性地进行改进和优化。
其次，六西格玛方法注重的是过程的标准化和优化。
通过六西格玛的工具和技术，可以对业务流程进行全面的分析和评估，找出其中的不必要的环节和浪费，进而对流程进行优化和简化。
这样可以提高工作效率，降低成本，并且减少错误和缺陷的发生。
此外，六西格玛方法还强调的是持续改进和创新。
它要求企业不断地寻求改进的机会，不断地优化和完善业务流程。
通过不断地改进和创新，企业可以保持竞争力，适应市场的变化，并且不断提高自身的绩效和效率。
总的来说，六西格玛方法是一种注重数据、过程和持续改进的管理方法。
它可以帮助企业发现问题、优化流程，并且不断提高业务绩效。
因此，对于想要提高管理水平、提升企业竞争力的公司和组织来说，六西格玛方法是一个非常有价值的管理工具。
六西格玛培训内容
六西格玛作为一个目标
即使你在正确的轨道上，如果你仅仅坐在那里， 也会被后来者赶上。 ——幽默家，威利·罗杰斯
西格玛水平业绩 西格玛水平
6
5 4
3 2
1
每百万次机会缺陷
3.4 233 6,210 66,807 308,537 690,000
一些低西格玛业绩导致的后果：
一个感到不满意的顾客将会把他不愉导体的经历告诉910个人，甚至更多的人，即使问题不是很严重。
CTQ-critical to quality
VOC-voice of customer-- 90
----听取
80
客户的质量关键特性－－ 70
－－CTQ
60
50
东部
40
西部
30
北部
20
10
0 第一季度 第三季度
DMAIC
Define----定义:陈述问题,确定改进目标,规划项目资源,制 定进度计划.
如果问题处理得很满意，这个顾客也只会告诉5个人
31%遇到服务问题的顾客从没有投诉记录。因为他们觉得 太麻烦，没有简单的沟通渠道，或因为他们相信没有人 会关心此事。
在这31%中，只有9%的顾客会继续同这家公司做业务。
六西格玛作为一个管理系统 要求所有级别的管理者对以下测量负责： ·顾客满意 ·关键过程业绩 ·业务运行情况的综合记分卡制 ·损益情况 ·员工态度
因。在现在（六西格玛世界）你必须用事实和数据来再次证明你认 定的原因。
4、打破旧的习惯。
DMAIC项目的解决问题的方案将不仅仅是在固有旧的过程中做 一个较小的改变，真正的变化和结果带有创新的解决方案。
5、管理风险。
1.6sigma基础知识介绍
过程改进
常数(Constants) 常数
C1
C2
C3
品质特性: 品质特性 输出变量 Y1, Y2 等 LSL
设定初期 工程能力 分析
USL
可 输 控 入 制 变 的 量
X1 X2 X3 N1 Process
N2
N3
杂音变量 (不可控制的输入变量 不可控制的输入变量) 不可控制的输入变量
Ys的现在能力是多少 的现在能力是多少, 的现在能力是多少 有影响的Process输 对Ys有影响的 有影响的 输 里有什么？ 入要素 Xs里有什么？ 里有什么
Six Sigma的价值观
无边界合作
• 运用六西格玛能够使企业的员工更懂得团队的价值和力量。 • 因为六西格玛项目涉及多个部门，强调部门的协作与团队的 精神，它里面的很多工具也需要团队合作才能完成。 • 在六西格玛管理中无边界合作并不意味着无条件的个人牺牲 ，而是要在为顾客创造价值的基础上，使各利益相关方同事 受益。
Six Sigma的价值观
Process 中心
ห้องสมุดไป่ตู้
Y=
Y 从属型 结果(输出物 输出物) 结果 输出物 效果 症状 观察(记录 记录) 观察 记录
f (X)
X1 . . . XN 独立型 输入 - Process 原因 问题 管理
为了取得成果把焦点对准 X和Y中哪个?
发现主要X 并管理。 发现主要 并管理。
六西格玛
（2）六-西格玛管理(简称6σ):1.六–西格玛管理定义:实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法。
六-西格玛管理活动体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想。
要改进质量，首先必须能够衡量质量。
摩托罗拉公司创造性地引入了一个衡量质量的通用指标，称为“百万机会缺陷数”（简称DPMO，Defects Per Million Opportunity ）。
由于DPMO是一个比率，从而可以将之与正态分布曲线上的σ西格玛范围内所包括的面积相对应，每一个DPMO的取值都可以用一个相应的西格玛来表示，反之也一样（在将DPMO与西格玛值进行对应时，正态分布曲线设定为离心值有1.5西格玛的偏移）。
DPMO的值越小，对应的西格玛值就越大，意味着质量水平就越高。
因此从这个角度来说，西格玛值可以用于度量质量水平。
1-西格玛的质量水平对应DPMO为690000，2-西格玛的质量水平对应DPMO为308000，3-西格玛的质量水平对应DPMO为66800，4-西格玛的质量水平对应DPMO为6210，5-西格玛的质量水平对应DPMO为233，6-西格玛的质量水平对应DPMO为3.4。
2.六-西格玛管理的循环也称为DMAIC循环；在企业追求6-西格玛的过程中，有很多方法和工具。
其中一个重要的方法，是一个五个阶段的改进步骤DMAIC（发音为Deh-maik）：界定（Define）、衡量（Measure）、分析（Analyze）、改善（Improve）与控制（Control）。
透过这些步骤，企业的投资报酬率自然会增加。
1.界定（Define）:界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是“品质关键要素”（Critical to Quality，CTQ）。
理清团队章程，以及核心事业流程。
2.衡量（Measure）:找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。
人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。
供应链管理中的精益六西格玛咨询哲学
供应链管理中的精益六西格玛咨询哲学1、系统思考（1）精益六西格玛把供应链作为一个整体，把其中的各个企业和流程作为子系统来进行系统的分析。
精益六西格玛将目标放在整个供应链的终极目标，从目标客户的角度出发去验证行动的合理性，注重将整条供应链上各个流程的所有环节系统整体的结合。
整个供应链的最终目的的使客户满意。
精益六西格玛就是在客户价值这个系统性的目标主线下去管理整个供应链。
（2）精益六西格玛重视发现问题的本质，并且综合解决。
精益六西格玛的分析思想帮助我们走出只关注局部而忽略整体效应的误区，引导我们找出问题的本质。
在实施的过程中，流程较长但是实质较为简单的问题通常用精益来解决，但是需要精确的数据和调查并进行数学分析的时候则需要六西格玛的帮助。
（3）精益六西格能够进行动态的管理和控制，着重于在供应链的不断动态变化中适时地解决问题。
这也是系统化思考的一个体现。
2、抓问题关键（1）牢牢地抓住客户满意度这个主要矛盾。
在供应链管理中，各企业最终的目标就是为了满足客户的需求，尽可能的提高客户满意度，从而实现企业自身的发展。
（2）找出影响因素中的关键因素。
例如我们可以选择造成80%成因的少数问题研究，对各因素进行排序选取最重要的而忽略长尾曲线中的尾巴。
这样有利于企业将有限的人力、物力和财力投入到实际有效的行动中去，避免不必要的浪费。
（3）注重流程分析。
精益六西格玛在供应链管理中解决问题时注重进行流程分析，并找出制约性的环节，即瓶颈环节。
解决瓶颈问题，也就解决了整个流程所存在的问题。
3、客观看待问题客观看待问题这一重要的哲学思想已经逐步地深入到供应链的管理思想中。
很多企业在识别客户需求的时候，往往以主观臆测代替客观事实。
在越来越注重定制化产品和个性化服务的今天，对于极大不确定性的客户需求，企业的管理人员必须想方设法地经过询问、调查、统计和分析来得到客户的真实想法。
精益六西格玛在供应链管理中注重客户的真实需求，广泛收集数据，最后得出更好地满足客户的各项实际措施，实现整条价值链的增值。
《精益六西格玛》word版
精益六西格玛，攻守兼备的流程优化利器组合相福军王玉荣问题的提出当企业面临速度、质量、成本的压力时，人们很容易想到运用流程优化的方法。
然而流程优化的方法五花八门，选择不同的方法，可能会得到不同的结果；一如十八班长短兵器，当你准备奔赴战场的时候，哪一个是最好的选择？选择哪个不取决于我们的爱好，二是取决于我们所面临的情况。
刀枪剑戟，攻守之间的用途各有不同，加快速度、提高质量，哪个是我们应该的选择？如同冷兵器时代刀枪这两种最常见由于威力和携带方面等不同的原因，逐渐被人们应用于不同的场合、对付不同的敌人。
诸多流程工具也是这般，一些常用的流程改进方法，也适用行业不同、或适用指标不同的区别，然而对这些工具区别的识别，毕竟不像选择一样兵器那样简单，以这些年流行最广的两种流程工具精益和6西格玛而言，选择哪个就颇费心思：精益和六西格玛的区别是什么？何时应用精益生产？何时应用六西格玛？为什么要将精益和六西格玛进行结合？怎样结合？多角度分析明确差异多方位比较作出选择求同存异进行融合对管理水平的要求思想范畴解决问题的出发点对财务效果的认识统计知识的应用波动处理原则需求变化情况品种多少批量大小需要高层管理者的支持和授权属于持续改进的管理方法强调降低成本，提高效率，减少浪费采用团队的方式实施改善具有显著的财务效果精益和六西格玛的不同体现在多个方面分析二者的不同，首先要看一下双方产生的时间、地点、文化、经济环境等诸多因素。
精益生产的提出基于日本的丰田生产方式。
精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
其指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
LP的主要特点：（1）拉动式，（2）准时化生产，（3）均衡生产，（4）一个流。
Six Sigma简介
6σ& Motorola (二)
■ 6σ对Motorola所代表的涵意： ◆ 3.4ppm的不良率 （即：99.99966%的良品) ◆ 与“零缺陷”的距离有多少？ ◆ 作为TQM的衡量基准 ◆ Benchmark的比較基准
6σ& Motorola (三)
■ ―Motorola‖ 指出 “Data‖(数据、资料)是满足顾客的关键： ◆ If we cannot express what we know in numbers, We don’t know much about it. （如果不能以数字来表示我们所知道的，我们则对它所知道 的就不多）。
六西格玛（Six Sigma）方案的提出（2/2）
■ “六西格玛质量（Six Sigma Quality）”是 摩 托罗拉命名的方案，与此同时还进行了与 “顾 客完全满意”密切相关的其他4项战略行动如 下： ⑴ 全面减少周期时间（Cycle Time）； ⑵ 领导生产和制造； ⑶ 增加利润；
重视培训建立摩托罗拉大学
0.002 99.999660
六西格玛（Six Sigma）名称的由来
从市场营销观点出发，盖尔温先生需要
利用新奇事物来吸引人们的注意，所以
他很喜欢“六西格玛（Six Sigma）”这
个名称，认为它听起来很像是一辆日本
新型小轿车。这就是“六西格玛”的由
来。
六西格玛（Six Sigma）方案的提出（1/2）
六西格玛（Six Sigma）来源（5/5）
表1-2
±σ 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ
σ质量水平对照表
常态分配(shift1.5σ) 30.23% 69.13 93.32 99.3790 99.97670 697700ppm 308700 66810 6210 233 3.4
六西格玛要点集锦
六西格玛要点集锦《六西格玛管理》知识要点第⼀章六西格玛管理概论1.1 六西格玛管理的发展1.1.1 质量概念的演进和质量管理的发展1.质量概念的演进质量：⼀组固有特性满⾜要求的程度。
（ISO9000:2005）（1）质量概念中主体的演进质量概念中的主体是指“什么的质量”。
产品的质量。
包括性能、可信性等实物质量。
产品和服务的质量。
扩展到包括准时交付、周期时间等服务质量。
产品、服务和过程的质量。
过程质量涉及5M1E，质量体现Q（实物质量）、C（成本）、D（交付）、E（环境）、S（安全）的综合质量。
产品、服务、过程和体系的质量。
体系质量即管理系统的质量。
（2）质量概念中客体的演进质量概念中的客体是指“满⾜什么要求的质量”。
符合性质量。
满⾜标准或规范要求。
适⽤性质量。
满⾜顾客要求的程度，关键看对顾客是否适⽤。
顾客及相关⽅综合满意的质量。
⼤质量概念，综合满⾜顾客、股东、员⼯、供应商及合作伙伴、社会等利益相关⽅(也称为五⼤利益相关⽅)的程度。
2.质量管理的发展经历了质量检验、统计质量控制、全⾯质量管理三⼤历史阶段。
（1）质量检验阶段。
（⼆战以前）三权分⽴：设计+制造+检验聚焦于产品质量。
代表⼈物：F.W.泰勒（科学管理之⽗）。
⼯⼈⾃检、⼯长监督检查、检验员专检。
两个问题：事后检验，死后验⼫；全数检验，成本太⾼。
（2）统计质量控制（SQC）阶段（20世纪40-50年代）数理统计⽅法与质量管理结合，过程控制，形成了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理⽅式。
代表⼈物：休哈特（W.A.Shewhart）：统计过程控制（SPC)道奇（H.F.Dodge）、罗⽶格（H.G.Romig）：抽样检验。
（3）全⾯质量管理（TQC）阶段（1960-）全员、全企业、全过程和多样化的⽅法。
代表⼈物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳⼠⽐、⽯川馨等。
费根堡姆（Feigenbaum）61年出版的《全⾯质量管理》：全⾯质量管理是为了能在最经济的⽔平上并考虑到充分满⾜顾客需求的条件下进⾏市场研究、设计、⽣产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提⾼质量的活动构成⼀体的有效体系。
精益六西格玛培训
25
精益生产方式（TPS）构架 “拉动式生产” VS“推动式生产”
推动式生产
销售的进度 不易传达到
前工序
集中生产
后工序
拉动式生产
销售的进度 得以传达
26
前工序
按销售(售后)顺序来生产
精益生产方式（TPS）构架 1“.2 拉“一动个式流生生产产””VSV“S推“大动批式量生生产产””
一般的产品制法
精益六西格玛项目
精益项目
流程散布太大 太多的返工 质量低下 流程不受控 无法解释的流程飘逸 检验效果差
无法按时交付 客户纳期过长 产能问题 停线时间过长
更换周期过长 内部纳期过长 存货过多 经常性瓶颈 流程不增值工序
32
流程改善工具
六西格玛工具
直方图 运行图 柏拉图 正态性检验 流程能力 C&E矩阵 FMEA
•
物料的移动和运输
物料定“置救不火合”理，造成在生产过程中搬运
的距离过长，或者需进行多次的搬运
• 动作浪费 • 过度加工浪费
操作过程中，频繁出现转身、移动，单手 作业
过度检测
• 过多库存浪费
过多半成品待加工，或者物料库存过多
• 制造不良品浪费
21
生产出不合格产品
减少浪费的作业 降低成本
各种浪费
益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前 工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
17
精益概述
精益生产的实质是管理过程
包括： 人事组织管理的优化,减少非直接生产人员； 推进行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产； 推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良； 减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费； 最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
六西格玛管理
六西格玛管理六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
编辑本段详细信息6西格玛管理包含两个方面的含义：其一、是对不合格的一种测量评价指标；其二：是驱动经营绩效改进的一种方法论和管理模式。
西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。
企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。
传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。
又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。
很多人认为产品达至此水平已非常满意。
可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。
由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。
事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。
管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。
6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。
”下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。
”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。
管理新思想6西格玛
管理新思潮——六西格玛管理一、产生六西格玛(Six Sigma,6σ)是20世纪80年代由摩托罗拉公司的概念和相应的管理体系,并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20。
其创建此概念管理，主要在于20 世纪60 年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明、朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。
到了20 世纪70年代末，80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。
美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。
面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论:"摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多"。
从而最终总结创建了此管理理念。
六西格玛(Six Sigma)是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
六西格玛(6σ)概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标:在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
六西格玛管理
>>> 六西格玛管理六西格玛管理的起源及概述六西格玛管理作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想理念。
在中国推广六西格玛，对众多企业来说，传统的经验式管理与现代理化管理形成明显的观念冲突。
所以，企业管理的现代化首先是思想观念的现代化。
六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。
由摩托罗拉公司于 1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。
20世纪80年代到90年代初期，摩托罗拉是众多市场不断被日本竞争对手吞食的西方公司之一。
当时摩托罗拉的领导人承认其产品质量低劣。
1987年，当时摩托罗拉通信部门的经理乔治.费希尔提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛方法。
在公司主席鲍伯.高尔文的支持下，六西格玛方法在公司范围内得到推广。
实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆·波里奇国家质量奖。
从实施六西格玛方法的1 987年到1997年，销售额增长5倍，利润平均每年增长20%；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每年上涨21.3%。
希腊字母σ(音SIGMA，大写为Σ)是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。
六西格玛(SIX S IGMA)质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷，即达到99.9997%合格率。
实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施，以实现减少偏差，提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。
六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。
摩托罗拉和通用电气等公司推行六西格玛的成就，也是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的一个个改进努力的结果。
六西格玛方法影响了几十个管理流程和交易流程。
管理学原理自考题-3_真题-无答案
管理学原理自考题-3(总分100,考试时间90分钟)第一部分选择题一、单项选择题在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的。
1. 管理的核心是______A.管理者 B.被管理者C.管理的任务、职能与层次 D.处理好人际关系2. 20世纪初，提出图表系统法的人是______A.泰罗 B.甘特 C.维纳 D.穆登3. 决定一个组织成败的是______A.管理层 B.顾客或客户C.职工素质 D.技术变革4. 下列原理中属于计划工作原理的是______A.目标统一原理B.许诺原理C.激励原理D.稳定性与适应性相结合原理5. 某面包厂过去一直购买面粉生产面包，现在决定自办面粉厂，以确保面粉的数量和质量。
企业采用的此种战略形式属于______A.横向一体化 B.后向一体化 C.前向一体化 D.市场开发6. 满意决策中“满意”标准的提出者是______A.泰罗 B.西蒙 C.孔茨 D.韦伯7. 划分部门最简单的方法是______A.按人数划分 B.按产品划分C.按职能划分 D.按地区划分8. 下列不属于董事会职权的是______A.挑选总经理 B.委托管理C.制定计划 D.批准预算9. 体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想的活动是______A.流程再造 B.组织变革C.六西格玛管理D.安东尼结构10. 对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证，是指______原理。
A.用人之长 B.职务要求明确C.不断培养 D.责权利一致11. 下列原理中，属于人员配备工作原理的是______A.许诺原理 B.目标统一原理C.责权利一致原理 D.命令一致原理12. 外部招聘的优点是______A.候选人对组织的历史和现状比较了解，能较快地胜任工作B.可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能 C.工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气D.避免“近亲繁殖”13. 让管理者全面了解组织的不同工作，得到不同经验，有助于培养管理人员的方法是指______A.理论培训B.职务轮换 C.提升 D.辅导14. 领导工作的实质就是对个体或群体施加______A.作用 B.影响力 C.能量 D.压力15. 布莱克和穆登提出的“管理方格论”是建立在领导方式所依据的两个主要变数上的，这两个变数是______A.对个人的关心程度，对组织的关心程度 B.对经济效益的关心程度，对社会效益的关心程度C.对人的关心程度，对物的关心程度D.对生产的关心程度，对人的关心程度16. 团队发展所经过的四个阶段依次为______A.震荡、形成、规范、执行 B.形成、震荡、规范、执行C.形成、震荡、执行、规范 D.震荡、形成、执行、规范17. 非正式沟通中，情况最少见的是______A.集群连锁B.口头指挥 C.单线连锁D.密语连锁18. 曹雪芹虽食不果腹，仍然坚持《红楼梦》的创作是出于其______A.安全的需求 B.社交的需求C.自尊与受人尊敬的需求 D.自我实现的需求19. 人员的配备工作，属于______A.现场控制B.前馈控制 C.反馈控制 D.直接控制20. 某企业生产某产品，固定成本为160000元，单位变动成本为10000元，每台售价为12000元，该产品的盈亏平衡点是______A.14台 B.20台 C.70台 D.80台二、多项选择题在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的。
6-SIGMA管理基本原理研讨会
pU 1 (
p L (
)
是批产品超出上规格限的不合格率
LSL )
是批产品超出下规格限的不合格率
是批产品超出规格限的总不合格率
p pU pL
21
标准化距离
标准正态分布表Ф (u)：（可查阅标准正态分布表）
u
Ф (u)
1．0 2．0 3．0 4．0 5．0 6．0 0.8413 0.9772 0.99865 0.9999683 0.999999713 0.999999999014
n 2 2 i 1 i
[案例] 某一批电阻，通过抽样样本n=20个，测出其 电阻值并计算出样本均值＝2.498KΩ≈μ，样本标准 差s＝0.006959≈σ，其规格限为[2.47,2.51]，于是 根据上述公式计算出不合格率p＝0.7579%。
24
产品不合格率与零部件不合格率
1、确定使顾客满意、企业成功的关键绩效指标（KPI）。 2、明确自身的水平。 3、明确同行中领先的赶超对象及水平。 4、分析了解差距的原因。 5、确定并实施改进和改革方案。
13
PDCA循环（PDCA Cycle）
PDCA循环最早由统计质量控制的奠基人W.A休哈特提出， W.E戴明（美国的质量管理专家、统计学家）将之介绍到 日本，日本人进一步充实了PDCA循环的内容，所以在日本 又称戴明环。它的要点是： PDCA循环包括4个阶段8个步骤。4个阶段即计划(P)、实施 (D)、检查(C)、纠正处理(A)。计划阶段包括4个步骤：(1) 分析现状，找出问题；(2)分析影响质量问题的原因；(3) 找出主要原因；(4)制定实施计划。实施阶段和检查阶段各 一个步骤：实施阶段为实施计划，执行措施；检查阶段为 检查效果，发现问题。纠正阶段包括2个步骤：(1)对检查 的结果进行处理，总结经验，制定标准；(2)遗留问题，转 入下一个PDCA循环。 通过以上的4个阶段8个步骤，形成一个向前滚动的车轮。 全面质量管理的过程，就是PDCA不断循环的过程，而每一 次循环都有新的目标和新的内容。 14