工程总承包部领导班子分析检查报告

工程总承包部领导班子分析检查报告工程总承包部领导班子分析检查报告根据集团公司开展深入学习实践科学发展观教育活动的部署，工程总承包三部党委在学习调研及思想讨论的基础上，按照分析检查阶段要求，通过发放调查问卷，召开不同层次人员座谈会，广泛征求群众意见。

领导班子召开民主生活会分析检查了存在的突出问题，明确了今后努力方向，现将分析检查情况报告如下：一、近年来贯彻落实科学发展观的基本状况成立三年来，三部党委严格贯彻落实集团公司党委的各项工作部署，带领全体职工认真学习实践科学发展观，坚持锐意进取，团结拼搏，强化管理，提高效益，不断推进三部发展。

(一)各项主要经济技术指标持续稳定增长。

截至2008年底，累计完成施工产值52.49亿元，中标合同额总计66.53亿元，实现利润4710万元，获市级以上优质工程奖7项，有1项工程获建筑工程**班奖和詹天佑大奖。

每年均超额完成集团公司下达的各项经济指标，为实现三部又好又快发展奠定了坚实基础。

(二)施工总承包能力不断提高。

三年来，不断探索完善总承包经营管理模式，稳步提升总承包管理水平，依托集团品牌实力和自身管理、技术、人才优势，先后承建了18项科技含量高、社会影响面广的重点工程。

在**市场，出色建成了被誉为水上明珠的国家大剧院，获得了建筑业最高奖**班奖和詹天佑大奖;**饭店二期工程，地下结构提前完成，赢得了业主、监理的高度评价和信任，业主通过议标再次将十四万平米的地上结构工程交由我们施工，整个工程提前实现结构封顶，并于奥运期间圆满完成保驾任务，荣获市结构长城杯金杯、安全文明样板工地称号;银泰中心、解放军总医院外科大楼工程顺**过四方验收;被誉为中华民族祖庙工程的国家博物馆，评为文明安全样板工地和绿色施工样板工地。

在外埠市场，优质高效地完成了**市标志性建筑 **人民大厦工程;承建了国内最难逆作法施工、迄今集团施工第一高楼的**德基广场;首创全国地铁建设设计施工总承包一体的**地铁三号线3102标段工程正紧张施工。

这些工程建设不仅大大提高了我们的施工总承包能力，而且进一步弘扬了**城建品牌，提高了集团的社会信誉。

( 三)基础管理水平逐步提升。

三年来，党委坚持用科学发展观武装广大职工的头脑，教育职工牢固树立所承建工程名利双收的效益观念，消灭两个亏损、向管理要效益的经营观念，不断强化基础管理。

编印了《工程总承包三部管理制度汇编》，又相继修改、完善了《印章使用管理规定》、《资金使用管理办法补充规定》、《成本核实管理办法(暂行)》等管理制度，使经营生产管理做到有法可依，有章可循。

为完善经营决策机制，成立了投标管理委员会、经营管理委员会和项目核算中心、市场营销中心，实行民主决策，保障了决策的正确性、准确性。

加强市场营销管理，对拟投标项目认真进行分析评估，努力承揽高、大、精、尖项目，近期解放军总医院内科大楼、华为**环保科技园M地块、**昌北机场、**国际金融贸易中心工程相继中标，实现了三部09年市场营销的开门红。

( 四)领导班子建设得到加强。

三年来，党委不断加强领导班子自身建设，建立并不断完善《党委会议事规则》、《经理办公会议事规则》、《领导人员管理暂行办法》等制度，坚持重大问题集体决策，在完成奥运工程、维护稳定、抗震救灾等各项急难险重任务面前，充分发挥了党委的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。

三年来，共调整各级领导人员249人次，一批综合素质高、业务能力强的优秀人才被充实到关键岗位。

目前两级领导班子成员分工明确，各负其责，相互补台，遇事多沟通商量，认真抓好分管工作，有着积极向上的精神状态和务实的工作作风。

（五）职工队伍稳定。

三年来，党委坚持围绕中心，服务大局，认真做好深入细致的党建和思想政治工作。

不断加强党员先进性建设，坚持每年开展不同形式的党员主题党课教育和民主评议、争优创先活动。

扎实开展宣传思想工作，通过创办《三部通讯》，开展明星评选、读书征文等活动，积极打造学习型团队，努力构建和谐三部。

坚持为逢五逢十职工过生日，开展丰富多彩的文体活动，切实为职工解决实际困难，不断增强三部的凝聚力和向心力。

截至2008年底，在中国建设报等媒体实现刊稿638篇，展示了三部良好社会形象。

二、存在的主要问题及原因通过各种形式，广泛征求群众意见，职工认为三部在贯彻落实科学发展观上存在四个方面17个问题，经过领导班子认真梳理，分析检查，主要有以下方面：（一）科学发展的思路不够明晰。

三年来，在贯彻落实集团做强做大集团总部、放开搞活二级公司、协调发展、繁荣稳定的发展战略上取得一定成效，不断扩大了发展规模。

但是认真回顾发展过程，在发展质量上还没有真正做强，发展还是粗放型的，在实际工作中，重视了发展速度和数量，轻视了发展质量和效益。

经营管理只是停滞在施工总承包上，还没有涉及工程总承包，同时产品结构也比较单一，市场开拓能力也有待提高。

（二）基础管理工作薄弱。

一是安全生产事故时有发生。

一些项目安全生产管理责任不落实，管理不到位，致使08年发生4起安全事故，不仅给集团声誉造成影响，也带来一定经济损失。

二是一些项目履约能力差，工期滞后，结算不及时。

成本控制能力弱，经营质量不高，甚至个别项目存在较大潜亏风险。

三是资金回收缓慢。

原总承包部遗留的老工程贷款，一些项目资金不到位，各类投标、履约保证金占用大量资金未能及时回收等各种因素，严重影响我们的资金正常运转。

四是对分包管控不到位，分包单位准入制度不完善。

有些分包合同起草、签订及履约不规范，分包单位无力按分包合同约定履行经济责任;有的项目以包代管，总包对项目经营业务管控能力差，导致结算拿不出有效的证据，结算难，项目潜亏。

这些问题说明我们管理还比较粗放，基础管理亟待加强。

（三）人才开发、培养重视不够。

随着企业经营规模的不断扩大，对人力资源的开发、培养缺乏力度，缺乏统筹规划，重使用轻培养，用人机制不活。

目前三部专业人员结构不合理，机电、暖通、道桥、钢结构等专业人才偏少，无法满足项目工程多专业管理的需要。

具有一级建造师资质、实战经验丰富的职业项目经理缺乏。

在人才培养上，没有按照人才需求形成有计划的培养体系。

因此，三部人力资源储备、项目经理队伍建设还远不能适应三部的发展。

（四）领导工作作风不够扎实。

两级领导班子中个别成员工作作风不够务实，精神不够振奋，责任心和事业心不够强，大局意识较弱，解决实际问题、驾驭全局发展的能力有待进一步提高。

有的工作拖沓、推诿，工作上重组织部署，轻指导落实，对基层反映的问题不能够及时解决反馈，对业务部门的工作要求不够严格。

（五）存在问题的原因上述问题的存在，既有客观因素，也有主观因素。

从主观上分析，主要有以下三个方面的原因：一是领导班子忽视学习理论，思想素质不高。

两级领导班子成员还没有自觉地把学习作为搞好工作的需要，只注重忙于日常事务、会议、应酬，没有很好地坚持政治理论、业务知识的学习，只是滞留在完成中心组学习计划，没有真正潜下心，深钻细研政治理论、业务知识，特别是对有中国特色社会主义理论体系，学习不够深入，认识不够全面，理解不够深刻，从而在实际工作中缺乏理论指导，领导科学发展的能力、驾驭全局的能力、解决实际问题的能力不高。

二是经营管理机制不完善，缺乏有效管理手段。

近年来我们还习惯于传统的管理理念，企业经营管理随意性较大，重行政手段，忽视机制作用。

当项目上安全生产、分包管理等各方面出现矛盾和问题时，我们更多是充当救火员角色，没有很好地研究如何健全有效的管理机制，特别是对总分包管理体系研究不够，一些规章制度不落实，考核、激励、问责等机制不完善，因而管理粗放，水平不高。

三是个别领导班子成员责任意识和自身素质有待提高。

党委在探索建立和完善领导班子自身建设的机制方面研究不够深入，谋划构建教育、评价、考核、监督等领导人员管理体系还不够细致。

个别班子成员自身素质和业务水平还不适应较高管理层次的要求，知识、水平、能力有待提高，有的对自己要求不严，工作标准不高，只求过得去，不求过得硬，缺乏危机意识、责任意识。

三、今后努力方向及措施（一）进一步加强领导班子建设，切实提高领导科学发展的能力。

一是加强领导班子学习，进一步深化对科学发展观的学习，深刻领会其精神实质和科学内涵。

同时要加强对市场经济、企业管理、法律法规等知识的学习。

要坚持中心组集中学习制度，严格考勤，通过集中学习、自学、听取专家辅导讲座、走出去，请进来等灵活多样的方式，不断加强领导班子成员的理论武装，提高政治和思想素质，提高解决实际问题，驾驭全局发展的能力。

坚持理论联系实际的学风，学以致用。

领导班子要经常分析国内国际建筑市场，不断开阔视野，研究制定三部发展战略，进一步明晰发展思路。

二是增强领导班子的责任意识。

教育两级领导班子成员牢固树立责任意识，珍惜手中权力，增强做好工作的责任感和使命感。

大力倡导以承担责任为荣，以不负责任为耻、以盈利为荣、以亏损为耻、以按时发放工资保险为荣、以拖欠工资保险为耻的观念。

三是进一步转变工作作风。

坚持求真务实的工作作风，始终把为职工群众服务、让职工群众满意作为工作的出发点和落脚点，切实做到眼睛向下，身子下移，重心下沉，深入基层一线，深入职工群众，关注职工生活，真诚为基层解决实际困难和问题，一心一意谋求三部的科学发展。

（二）进一步理清发展思路，切实提高经营质量和效益。

贯彻实践科学发展观，根本是要提高发展质量和效益。

在经营生产过程中，要进一步理清发展思路，处理好三个关系：一是处理好发展速度与质量的关系，实现由追求数量向追求质量转变。

要真正认识到科学发展是速度与质量的统一。

承揽任务要坚持立足**市场，有选择的发展外埠区域市场，下大力承揽高、大、精、尖项目，杜绝小、散、远、乱工程，做到有增有减，有所为，有所不为，增以减为前提，减以增为目的，切实提高所承建工程的含金量。

二是处理好发展规模与效益的关系，实现由重视规模向重视效益转变。

要避免进入发展规模在增长、施工产值在增长、成本在增长，而利润却在下降的误区。

坚持将经济效益、社会效益最优化作为检验工作成效的重要标尺。

在生产经营过程中，坚持向管理要效益，积极寻找利润新的增长点，不断增强项目自控能力和盈利能力。

三是处理好总包与分包的关系，实现由粗放型管理向精细化管理转变。

要不断总结创新总分包管理模式，牢固确立总分包双赢理念，切实加强总分包管理。

要严格分包准入制度，坚持工程任务实行招标确定分包单位，认真对分包企业资金、技术、实力、诚信等各方面进行考察。

要培养合作伙伴，建立优秀合作队伍资源信息库。

要提高总包的管控能力，总包项目部要在经营业务管控中占主导地位。

要切实加强各种工程资料的收集整理，提高洽商、索赔能力，避免出现结算难、项目潜亏。

要切实加强安全生产，健全落实安全生产责任制，坚持安全生产抽查监督，不断整改，确保实现安全发展。