标杆管理
工程标杆管理制度
工程标杆管理制度第一章总则第一条为了规范和规茉工程标杆的管理，提高工程标杆质量和使用效率，制定本制度。
第二条工程标杆管理制度适用于各类工程标杆的设置、使用、检测和维护。
第三条工程标杆管理制度的宗旨是严格管理、科学规定，确保工程标杆质量，维护工程标杆的完整和准确。
第四条工程标杆管理制度是工程标杆管理的基础性制度，是依法依规管理的重要保障。
第二章工程标杆的设置第五条工程标杆的设置应当符合国家相关标准，严格按照规范要求设置，确保标杆位置准确、标高稳定。
第六条工程标杆的设置应当选用符合规定的标杆材料，保证标杆的稳固性和耐久性。
第七条工程标杆的设置应当进行测量验收，确保标杆的位置和标高符合标准要求。
第八条工程标杆的设置要进行详细记录，包括标杆的坐标、标高、竖直度等信息，并进行档案管理。
第三章工程标杆的使用第九条工程标杆的使用要严格按照规定进行，不得私自移动或更改标杆位置。
第十条工程标杆的使用要根据需要进行保护，不得私自损坏或破坏标杆结构和外观。
第十一条工程标杆的使用要定期检查，发现问题要及时进行处理，确保标杆的完好和准确。
第十二条工程标杆的使用要定期进行标高测量，检测标高的稳定性，确保标杆标高的准确。
第四章工程标杆的检测第十三条工程标杆的检测应当由具有相应资质的单位进行，检测结果应当符合国家相关标准要求。
第十四条工程标杆的检测要有详细的记录，包括检测的时间、地点、检测人员等信息，并进行档案管理。
第十五条工程标杆的检测结果应当及时通知相关单位，对于存在问题的标杆要及时进行整改处理。
第十六条工程标杆的检测结果应当向社会公开，确保检测结果的公开透明性。
第五章工程标杆的维护第十七条工程标杆的维护应当根据实际情况进行，及时处理标杆出现的问题，确保标杆的完好和准确。
第十八条工程标杆的维护要定期进行，对标杆进行清洁和检查，发现问题要及时处理。
第十九条工程标杆的维护要进行记录，包括维护时间、内容、人员等信息，并进行档案管理。
标杆管理定义
流学习的是HS和玫琳凯。在李健熙“除了老婆和孩子，一切都要改变”的努力 下，三星终于得成正果。
模仿中要创新
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理 工具。因为现行市场竞争的主题是创新速度， 是如何确保自身的创新速度超过竞 争对手。 标杆管理恰恰紧紧围绕这个主题。 实际上， 标杆管理分为模仿复制—— 变革创新——实现最佳流程三个阶段。 对选定的标杆， 前期开展简单的模仿和复 制，以利于工作的尽快启动；随后，根据模仿过程中暴露出的问题，研究变革创 新；最终通过不断的变革和不断的创新，找出适合本公司特点的最佳流程。松下 幸之助曾说“只有努力创新的商店或制造公司， 才会有前途。 墨守成规或一味模 仿他们，到最后一定失败”。在我国，有些企业在学习、运用标杆管理时却常常 忽视这一点。如在我国企业管理的实践中，产生过一个又一个先进的管理模式， 像首钢的承包制、满负荷工作法，邯钢的模拟市场倒逼成本，海尔的OEC等等。
2005年1月，为了重塑负责任的企业形象，以电网“安全、质量、效益” 为重点， 国家电网公司开展了同业对标工作。 一时间， 各网省公司从上到下掀起 了学先进、找差距、抓管理、争上游的热潮，同业对标在国网公司系统内热火朝 天地展开了。 国家电网公司就开展创一流同业对标工作出台了 《指导意见》和《管 理办法》（试行），从安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、 设备管理、人力资源、信息系统和基建管理九类共79项指标在区域公司、省电 力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。
2．标杆管理的类型
美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是： 标杆管理是一个系统的、 持续 性的评估过程， 通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较， 以获 得帮助企业改善经营绩效的信息。 具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服 务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他 人的先进经验，改善自身不足， 从而提高竞争力， 追赶或超越标杆企业的一种良 性循环的管理方法。通过学习， 企业重新思考和改进经营实践， 创造自己的最佳 实践，这实际上是模仿、学习和创新的过程。
标杆管理名词解释简答
标杆管理名词解释简答标杆管理（Benchmarking）是一种通过比较和学习其他优秀企业的管理经验和业绩，以提高自身组织的绩效的管理方法。
它是一种有效的学习和改进工具，适用于各种类型的组织，无论其规模大小。
标杆管理帮助组织识别和理解成功的因素，并鼓励组织与最佳实践进行比较，以推动业务的持续改进和优化。
以下是关于标杆管理的核心概念和原则的简答详解：标杆标杆是指具有优秀绩效的组织、过程或产品。
在标杆管理中，标杆可以来自各个行业、不同的部门或者是内部外部的组织。
标杆的选择取决于组织对于参照对象的需求和目标。
通过选择适当的标杆，组织可以发现并学习成功的因素，以及改进和优化的机会。
标杆管理的目标标杆管理的主要目标是改进组织的效能和绩效。
通过借鉴标杆的经验和最佳实践，组织可以改进其业务流程、管理方法和绩效水平，从而提高企业的竞争力。
标杆管理的目标还包括鼓励创新和持续改进，提高组织的效率和质量，以及满足客户的需求和期望。
标杆管理的原则1.确定标准和目标：在进行标杆管理时，组织需要明确目标并建立可衡量的标准。
这些标准可以是质量、效率、成本等方面，有助于确定组织在与标杆进行比较时的绩效表现。
2.选择适当的标杆：组织在选择标杆时应考虑与自身业务和目标最为相似的组织。
通过参照与组织类似的标杆，可以更加准确地识别出改进和优化的机会。
3.收集和分析数据：在进行标杆管理时，数据的收集和分析是至关重要的。
组织需要收集与标杆相关的数据，并进行比较和分析。
这些数据可以包括财务数据、运营数据、客户满意度调查等，以帮助组织了解自身的绩效和与标杆之间的差距。
4.学习和适应：标杆管理注重学习和适应，组织需要从标杆中学习成功的经验和实践，并将其应用于自身的业务中。
这需要组织的领导层和员工共同努力，改变工作方式和思维模式，以适应变化和改进。
5.持续改进：标杆管理是一个持续改进的过程，组织需要不断地评估绩效水平，并寻找改进和优化的机会。
这需要组织建立一个持续改进的文化，并鼓励员工提出改进建议和实施创新。
标杆管理ppt课件
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
1 2
公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
标杆管理几个步骤
标杆管理几个步骤以标杆管理为标题，我们将介绍标杆管理的几个步骤。
标杆管理是一种管理方法，它通过对行业或竞争对手的最佳实践进行研究和分析，以确定最佳的业绩标准或标杆，进而激励和指导组织的改进和提升。
第一步：确定目标和范围在进行标杆管理之前，首先需要明确目标和范围。
目标是指组织希望达到的业绩水平或改进方向，范围是指需要进行标杆管理的具体业务或流程。
例如，一个制造企业可能希望在生产效率方面达到行业最佳水平，那么目标就是提高生产效率，范围就是生产流程。
第二步：收集数据和信息在进行标杆管理之前，需要收集相关的数据和信息。
这些数据和信息可以包括行业报告、竞争对手的业绩数据、最佳实践案例等。
收集数据和信息的目的是为了了解行业的现状和最佳实践，以及与竞争对手的差距和改进空间。
第三步：分析数据和信息在收集到数据和信息之后，需要对其进行分析。
分析的目的是为了确定行业的最佳实践和标杆，并与组织自身的业绩进行比较。
通过分析，可以找出组织的优势和不足之处，以及改进的重点和方向。
第四步：制定改进计划在分析数据和信息之后，需要制定改进计划。
改进计划是根据分析结果确定的具体行动措施，旨在缩小与标杆的差距，提高组织的业绩水平。
改进计划可以包括优化流程、改进技术、提高员工能力等方面的措施。
第五步：实施改进计划在制定改进计划之后，需要实施计划。
实施改进计划需要组织的全体成员的共同努力和配合。
在实施过程中，需要确保计划的有效执行，并及时监控和评估改进的效果。
第六步：持续改进和学习标杆管理是一个持续改进的过程，需要不断地学习和反思。
在实施改进计划之后，需要定期评估和调整计划，以确保改进的持续效果。
同时，组织还应该积极学习行业的新技术和最佳实践，以保持竞争优势。
通过以上几个步骤，组织可以借鉴行业的最佳实践，提高自身的业绩水平。
同时，标杆管理也可以激励和引导组织的改进和创新，推动组织不断进步和发展。
标杆管理不仅可以帮助组织提高竞争力，还可以为组织的可持续发展提供有力支持。
标杆管理的名词解释
标杆管理的名词解释标杆管理是指以标杆（或者说是“优秀”的参照）为基准，通过评估和比较来提高组织的绩效和效率。
在标杆管理的框架下，企业或组织会通过收集数据、分析绩效和行业标准，将自身与行业内最佳实践进行比较，以确定自身的短板和改进方向。
标杆可以是任何最佳实践、技术或者方法，包括竞争对手、前辈企业、同行业其他企业以及其他具有行业领导地位的组织。
标杆管理强调对绩效和效率的关注，旨在通过学习和模仿最佳实践来推动组织的进步和改进。
它可以帮助企业或组织发现自身的优势和劣势，并找到提高绩效和效率的方法和路径。
通过与行业标杆进行比较和分析，组织能够更好地了解自身的竞争地位，并设定更具挑战性和可行性的目标。
此外，标杆管理还可以激励组织成员，激发他们的积极性和创新精神，推动组织向更高的标准和更好的表现迈进。
标杆管理的步骤通常包括以下几个方面：1. 收集数据和评估：企业或组织需要收集与绩效和效率相关的数据和信息，对其进行评估和分析。
这包括内部数据（如企业的业绩和成本数据）和外部数据（如行业标准和同行业企业的数据）。
2. 确定标杆和最佳实践：通过分析和比较收集到的数据，企业或组织可以确定行业内的标杆和最佳实践。
这些标杆可以是与绩效和效率相关的各种指标，如销售额，生产效率，成本控制等。
3. 比较和分析：企业或组织将自身的绩效与行业标杆进行比较和分析，找出自身的优势和劣势，以及改进的空间和方向。
这可以通过制定绩效指标、制定比较模型和进行数据可视化来实现。
4. 设定目标和改进计划：基于比较和分析的结果，企业或组织可以设定具体的绩效目标，并制定改进计划。
这些目标和计划应该是具体、量化、可衡量和可追踪的，以便能够评估和监控改进的进展和效果。
5. 实施和跟踪：企业或组织需要按照制定的改进计划，实施相应的措施和行动。
同时，需要建立相应的监控和评估机制，以便能够跟踪和评估改进的效果，并做出必要的调整和改进。
标杆管理的主要目的是提高组织的绩效和效率，推动组织向更高的标准和更好的表现迈进。
标杆管理定义
一、标杆管理的起源、概念与意义1．标杆管理的起源标杆管理，又称基准管理、定标比超，英文为Benchmarking，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
1976年以后，随着施乐复印机专利有效期的临近，一直占据着垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、开发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
施乐公司面对着竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。
施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。
随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。
就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。
标杆管理与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界并称为20世纪90年代三大管理方法，世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，KFC等企业。
2．标杆管理的类型美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
标杆管理发展的五个阶段
标杆管理发展的五个阶段
标杆管理是一种管理方法，旨在通过与行业内最佳表现企业的比较，提高企业的绩效和效率。
标杆管理的发展可以分为五个阶段。
第一阶段：标杆管理的起源
标杆管理的起源可以追溯到20世纪60年代，当时美国的一些企业开始使用这种方法来提高绩效。
这些企业通过与行业内最佳表现企业的比较，发现了自己的不足之处，并采取措施来改进。
第二阶段：标杆管理的发展
在20世纪70年代，标杆管理逐渐得到了更广泛的应用。
许多企业开始使用这种方法来提高绩效和效率。
同时，标杆管理的理论也得到了进一步的发展和完善。
第三阶段：标杆管理的成熟期
在20世纪80年代，标杆管理进入了成熟期。
许多企业开始将标杆管理作为一种重要的管理方法来使用。
同时，标杆管理的理论也得到了更加深入的研究和探讨。
第四阶段：标杆管理的全球化
在20世纪90年代，随着全球化的发展，标杆管理也开始在全球范围内得到应用。
许多跨国企业开始使用标杆管理来提高绩效和效率。
同时，标杆管理的理论也得到了更加广泛的传播和应用。
第五阶段：标杆管理的创新
在21世纪，标杆管理进入了创新阶段。
随着科技的发展和管理理念的不断更新，标杆管理也在不断地创新和发展。
例如，一些企业开始使用大数据和人工智能等技术来进行标杆管理，以提高效率和绩效。
总之，标杆管理的发展可以分为五个阶段，从起源到创新，每个阶段都有其特点和意义。
随着时代的变迁和管理理念的不断更新，标杆管理也将不断地发展和创新。
标杆管理的名词解释
标杆管理的名词解释在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场中立足，就必须不断寻求提升自身竞争力的方法和策略。
而标杆管理作为一种先进管理方法，成为众多企业追逐的目标。
本文将对标杆管理进行深入解释，并探讨其在企业管理中的应用。
一、标杆管理的概念标杆管理，又称为跨界管理，是指企业在管理过程中，通过寻找和引入优秀企业的先进管理经验和做法，以提升自身管理水平和经营绩效的方法。
它不仅包括管理理论的学习借鉴，还包括吸收其他企业的成功经验、技术、管理体系等方面的资讯，从而形成企业自身的独特竞争力。
二、标杆管理在企业中的应用1.学习借鉴标杆管理的核心就是学习借鉴。
企业可以通过研究优秀企业的经营模式、管理方法和市场策略等方面的优点，对自己的管理体系和运营模式进行调整和优化。
通过借鉴其他企业的成功经验，企业可以快速提升自身的管理水平，进而提高市场竞争力。
2.管理体系引进标杆管理要求企业必须有一个高效的管理体系，以确保各个环节的运作顺畅。
在应用标杆管理过程中，企业需要引进其他企业的先进管理体系，并结合自身情况进行优化和改进。
通过借鉴其他企业的管理体系，企业可以明确自身的目标、职责和流程，提高工作效率，降低成本。
3.技术引进随着科技的发展，技术创新已成为企业成功的关键因素之一。
标杆企业通常在技术创新方面占据领先地位，因为他们投入大量资源进行研发和创新。
通过引进这些先进的技术和专利，企业可以提高产品的质量和竞争力，进一步促进企业的发展。
4.员工培训标杆企业一般都有一支高素质、高能力的员工队伍。
而标杆管理的应用也强调员工培训和人力资源的管理。
企业可以通过借鉴这些标杆企业的员工培训模式，提高自身员工的技能和素质，增强员工的工作动力和创新能力，从而提高整体企业绩效。
三、标杆管理的优势和挑战标杆管理作为一种先进的管理方法，具有许多优势。
首先，它可以帮助企业快速学习和吸收其他企业的成功经验和管理方法，缩短企业学习曲线，降低经营风险。
什么是标杆管理
什么是标杆管理标杆管理（Benchmarking）也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准法等。
标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
所谓标杆，即Benchmark，最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。
泰勒（Frederick Taylor）在其科学管理实践中采纳了这个词，其含义是衡量一项工作的效率标准，后来这个词慢慢衍生为基准或参考点。
标杆管理的实质是仿照和创新，是一个有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思索和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，制造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个仿照和创新的过程。
标杆管理方法产生于企业的管理实践，目前对于标杆管理还没有一个统一的定义。
下面是一些权威学者和机构对标杆管理的诠释。
坎普提出“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效的行业最佳实践的过程”。
这个定义涵盖如此广泛，以至包括全部不同水平和类型的标杆管理活动，应用于跨国度、跨行业的产品与服务，以及相关生产过程的可能领域。
该定义的另一个好处是简洁、易于理解，可运用于任何层次以猎取卓越绩效。
它强调卓越的绩效，促使员工将查找最佳实践概念深置于脑海中——唯有最佳实践才能导致卓越绩效。
该定义为国际标杆管理中心所采纳。
美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，APQC）对标杆管理的定义为：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得帮助改善营运绩效的询问。
”该定义更详细地体现了标杆管理的本质主题：向组织外部参照物学习的价值；使用结构化、正式的流程进行学习的重要性；持续地进行组织自身与一流实践的比较；驱使改善绩效行为信息的有用性。
标杆管理心得(优秀5篇)
标杆管理心得(优秀5篇)标杆管理心得篇1标杆管理心得：在过去的几年里，我在我的职业生涯中从事了大量的标杆管理实践。
这些实践让我深刻地理解了标杆管理的含义，以及它是如何帮助企业改善业务绩效和提高市场竞争力的。
在这里，我想分享一些标杆管理的重要心得。
1.标杆管理的重要性：标杆管理是企业追求卓越和成长的重要工具。
通过标杆管理，我们可以了解并学习其他成功企业的经验，以便在自己的业务中进行调整和改进。
2.确定正确的标杆：找到正确的标杆对于标杆管理的成功至关重要。
错误的标杆可能会让人误入歧途，浪费时间和资源。
因此，在选择标杆时，我们需要仔细研究并确定最适合自己的参照对象。
3.数据分析：标杆管理需要大量的数据分析。
通过对数据的深入分析，我们可以了解业务的运行状况，发现潜在的问题和改进空间。
4.改进计划：基于数据分析的结果，我们制定了改进计划。
这些计划包括具体的行动步骤和预期的改进效果。
5.持续改进：改进计划实施后，我们需要持续跟进和评估，以确保改进计划的成功。
同时，我们需要不断调整和优化改进计划，以适应变化的市场环境和企业状况。
6.团队建设：标杆管理需要强大的团队支持。
我们需要培养一支高效、协作的团队，以便更好地实施标杆管理。
7.风险管理：标杆管理过程中，我们需要警惕各种风险，包括数据泄露、商业机密泄露等。
我们需要采取有效的风险管理措施，以确保标杆管理的顺利进行。
8.标杆管理的持续改进：标杆管理并不是一次性的事情，而是一个持续不断的过程。
我们需要不断地寻找新的标杆，持续改进我们的实践，以保持竞争优势。
总之，标杆管理是一种强大的工具，可以帮助企业提高业务绩效和市场竞争力。
通过深入实践标杆管理，我们可以获得宝贵的经验教训，不断优化和改进我们的工作方式，提高业务效率。
标杆管理心得篇2标杆管理：企业发展的助推器标杆管理，这个在企业管理领域中被誉为“一把手工程”的独特方法，已经被越来越多的企业所接受和应用。
在我从事标杆管理工作的这段时间里，我深深地体会到了标杆管理所带来的巨大价值，也积累了丰富的心得。
标杆管理
标杆管理标杆管理的英文叫做Benchmarking, 其本意是木工为确保一个平面在同一水平上而进行的标定活动，所以在中国又翻译成水平对比法、基准管理、目标管理、参照管理等。
另有来自港台的比较传神的翻译为“典范借鉴”。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
施乐公司对Benchmarking的定义：标杆管理是一个将自身产品、服务和实践，与最强大的竞争对手或行业领导者相比较的持续流程。
标杆管理的巨大改进作用，使它与卓越绩效模式和六西格玛一起，并称为“面向21世纪的三大质量管理工具”。
根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。
战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。
标杆管理的实施步骤是什么
标杆管理的实施步骤是什么什么是标杆管理？标杆管理是一种管理方法，通过将优秀企业或组织的最佳实践作为标杆，以此来衡量和改进自身的业务流程、绩效和效率。
标杆管理帮助组织识别并追求卓越，使其能够在行业中保持领先地位。
标杆管理的实施步骤要实施标杆管理方法，组织需要遵循一系列步骤，包括以下五个主要阶段：1.准备阶段：在准备阶段，组织需要明确实施标杆管理的目标和计划。
这需要组织对自身的定位和竞争优势进行评估，确定需要改进的业务流程和绩效指标。
同时，组织还应该制定明确的标杆选择标准，以便选择最合适的标杆企业或组织。
2.标杆选择阶段：在标杆选择阶段，组织需要根据准备阶段中制定的标杆选择标准，对潜在的标杆进行筛选和评估。
标杆的选择应该具备以下特征：在相关行业中具有一定的影响力、业绩卓越、运营效率高、具备可比性等。
最终，组织需要选择出最适合自身的标杆。
3.数据收集阶段：在数据收集阶段，组织需要收集和分析标杆企业或组织的数据。
这些数据包括其业务流程、绩效指标、管理模式等。
组织可以采用不同的数据收集方法，如面访、问卷调查、研究报告等。
收集的数据需要是准确、全面且可比较的。
4.绩效比较阶段：在绩效比较阶段，组织需要将自身的绩效数据与标杆进行比较。
通过比较，组织可以发现自身的优势和劣势所在，并确定需要改进的方面。
此外，组织还可以学习标杆企业或组织的最佳实践，为自身的改进目标和计划提供参考。
5.改进实施阶段：在改进实施阶段，组织需要制定改进计划，并逐步实施。
改进计划应该涵盖需要改进的业务流程、绩效指标和管理模式等方面。
组织应该制定明确的目标和时间表，同时监督和评估改进计划的执行情况。
在实施过程中，组织需要不断反馈和调整，以确保改进的有效性和可持续性。
标杆管理的优势标杆管理方法带来了多个优势，使组织能够在竞争激烈的市场中保持领先地位：•学习借鉴：通过学习和借鉴标杆企业或组织的最佳实践，组织可以快速有效地改进自身的绩效和效率。
•衡量和改进：标杆管理提供了衡量和改进的标准，帮助组织定位自身的位置，并找到改进的方向和机会。
标杆管理流程步骤
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从数据中学习
组织的绩效和同业中最佳组织的绩效 有何差距？ 差距在那里？差距是多少？ 为何会有差距？同业中最佳的组织怎 么做使他们比较好？ 若最佳组织的实务被采用，会有什么 改善成果？
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Hale Waihona Puke 实际采取改革行动
目的：修正 / 改善流程的使用情形 作业 编制标杆学习报告 提报告成果 评估绩效并进行回馈
一、決定標竿 學習主題
七、實際採取變 革行動 六、分析目前績 效與期望績效間 的差距
二、組成標竿 學習團隊
三、檢討現行 的作業流程
五、蒐集資料
四、選定最佳作 業典範
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标杆流程
决定标杆学习主题 组成标杆学习团队 检讨现行的作业流程 选定最佳作业典范 搜集资料 分析目前绩效与期望绩效间的差距 实际采取变革行动 评估绩效并进行回馈
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标杆学习典范的金字塔
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目的：让团队更了解其它组织的
相关活动，进而从中学习 到改善公司的方法
搜集方法：电话访谈 面谈 / 现场访视 问卷调查 出版品 / 媒体 历史档案研究
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决定搜集资料方法的因素 时间限制 资源限制—参与的人数 类型 可运用的资金 经验—会比较倾向于使用熟悉 的方法
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选定标杆学习伙伴 目的：发展出一个合用的信息网 路，使找寻信息所花费的时间变少 对象：提供标杆学习调查相关资 讯的人或组织 益处：大幅减少追踪信息线索的 时间
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有效? 可信?
有效—数据完整无缺且
有凭有据 信度—信息前后的一致 性
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寻找学习对象
标杆学习数据库（例如Arthur Andersen 建立的 Global Best Practices知识库） 报纸、期刊及企业本身的人脉网 络 国家质量奖、国家质量案例奖、 国家盘石奖等等奖项所出版的奖 项得主介绍书刊
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历史 档案
分析目前绩效与期望绩效间的差距
目的：了解绩效差距所在 了解造成差距的原因 对象：自己本身以及标杆学习伙伴 步骤：
信息的整理 拟定大纲 分阶段的分析 数据的摘要 信息的分析 核对错误数据 找出遗漏或是 异位的资料 查核异常信息
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导出结论
得知目前绩效
要与外在的标杆企业比较前，首先必要的 是 了解彻底的了解目前的流程绩效 流程图 鱼骨图 小心的分析例行流程的意外事件发生情况 是 很重要的 将流程文件化的过程中，数量化是重要过 程，此过程将有助于决策的产生 标杆应该投入时间去决定什么是(或不是) 包括在会计信息里的
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为什么需要标杆?
标杆利用外来的观点，大大的降低在 不知不觉间被竞争者抓到弱点的机会 相对于传统从去年绩效值，推出明年 目标的方法，标杆的方式以外来的信 息为基础，可以让目标比较客观性地 设定：当员工察觉到外部的信息时， 他们会被激发要达到那样的目标 标杆使得时间和成本的运用有效率： 因为这个程序牵涉到模仿和改进我们 时间和成本省下来了
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资料搜集方法优缺点(二)
方法 出版 品 / 媒体 优点 容易搜集 / 取得 资料来源可以提供协助 费用低廉 一般人均可以取得信息 可以得到许多类产业的 大量信息 易于收集(内部) 费用低廉 缺点 某些行业的信息过度泛滥 需要求证数据来源 / 统 计数字 很多资料来源不清楚 可能会耗费时间 外国数据需要翻译 数据遗漏 数据欠缺组织整理 可能耗费时间 通常限于内部分析
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一、内部的标杆学习
定义：在不同地点部门作业单 位从事类似活动 优点：资料通常易于搜集 缺点：视野狭窄、内部偏见
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二、竞争的标杆学习 定义：销售给同样顾客群的直接 竞争对手 优点：作法/技术可以比较 资料搜集已有一段时间 道德议题 敌对态度 例子：佳能、理光、柯达、夏普
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三、功能(通用)的标杆学习 缺点：资料搜集较困难
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Xerox标杆流程
决定要标杆的对象 确认比较的组织 决定数据链路的方法且连结之 决定目前绩效量度单位 计划未来绩效等级 交流标杆的调查结果，增加赞同感 建立实用的目标 发展活动计划 执行明确的活动和监控发展 重新调整标杆管理
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全录公司标杆学习成果
改善数据 营收从1984年的87亿美元增加到1989年的124 亿美元 利润从3亿4千8百万美元增加到4亿8千8百万 美元 投资报酬率从1987年的9％稳定成长，到1990 年已提高为14.6％ 顾客满意度在四年内提升了38％ 市场占有率，从原来的不到12％增加到19％ 全录公司在1989年荣获「美国国家质量奖」
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资料搜集方法优缺点(一)
方法 优点 缺点 很难接到回电 对方不太可能花很很多时间在电 话上 可能会受到打扰
电话访 容易计划与进行 谈 地点上的弹性 比较便宜
面谈 / 提供更多高质量时间 现场访 较可能得到大量信息 视 问卷调 能够收集多方面信息 查 容易进行 成本相对较低
昂贵(差旅支出) 时间安排上可能有困难 耗费时间 回收率低 不可能提出后续问题 有些信息的效度值得怀疑 不太可能得到详细的答案
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Camp (1989)认为实施标杆的效益如下
满足顾客需求。 建立有效的目标。 建立真正的生产力量度。 具有竞争力。
了解并追求产业内最佳典范。
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标杆学习模型的成功条件
遵循一个简单、合乎逻辑的 活动顺序 重视企划与组织 以顾客为导向 流程通用化
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标杆流程
八、評估績效並 進行回饋
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决定标杆学习主题 策略 使命或愿景 关键活 动 关键成功要素 要决定对什么标杆，最好从思 考使命和关键成功要素开始 工具 柏拉图分析 要因-影响图(鱼骨图) 绩效指标的思考
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全录公司让标杆学习团 队确定焦点的十个问题
什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾 客满意度、费用比例、资产报酬率的表现） 什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？ 我们提供给顾客什么产品或服务？ 哪些因素决定顾客的满意度？ 我们已经认定哪些明确的组织问题（营运方面的）？ 组织的哪些部分感受到竞争压力？ 组织里的主要成本（或成本「驱动因子」）是什么？ 哪些功能所占的成本百分比最高？ 哪些功能最有改善的空间？ 要使组织能在市场上与竞争对手区隔，由哪些功能 着手最佳（或最具潜力）
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组成标杆学习团队
共同的目标 决定实行什么计划？ 决定连结那些数据？ 用什么方法做连结？ 协调、合作、沟通、集思广益 标杆规划是一个学习程序，实际上标 杆的目的就是去学习 三种类型的标杆：内部的、竞争的和 流程的
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Camp (1989) 将标杆分为以下四类
与内部比较(Against Internal operations) 与外部竞争者比较(Against external direct product competitor) 与外部产业领导者比较(Against external functional practices of industry leadership) 与一般产业比较(Against generic process)
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成功关键因素
高阶主管的全力支持 在与他人比较前，先了解自己的 流程 强化流程的再生性与回馈性 以开放的态度对待标杆管理合作 伙伴 建立良好的标杆管理信息流通渠 道 坚持促成变革的决心 尽量使标杆管理集中并简化
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标杆管理是
与最佳者比较 改善 衡量 激励 一项管理流程 分享 学习 降低成本
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标杆的优点
追求卓越 标杆管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。 流程再造 标杆管理的一个重要的精神就是针对流程 (process）予以再造。「将焦点放在过程上而不 是结果上」，这种崭新的观念比起竞争者分析， 更可以帮助企业达成突破性的绩效改善，比起其 它的管理方式也更具实效价值。 持续改善 追求完美的过程是永无止境的 建立优势 帮助进行策略性定位 塑造本身的核心能力 学习性组织（learning organization）的观念
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标杆管理并非
抄袭
特效药
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「人以铜为镜，可以 正衣冠；以古为镜， 可以见兴替；以人为 镜，可以知得失」。
唐太宗评魏征
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标杆学习是什么? 标杆学习是 持续的流程 提供宝贵信息的调查流程 向他人学习的过程;实事求是的 观念搜寻 耗时、劳力密集而需要纪律过程 一项利器，提供有用的信息，几 乎能改善一切的企业活动
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标杆学习不是什么? 只此一次的事件 提供简单答案的调查流程 抄袭、模仿 迅速简易之事 一个流行用语;一阵心血来潮的 狂热
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标杆的定义
美国生产力与质量中心(APQC) 对标杆管理的定义:：「标杆管 理是一项有系统、持续性的评 估过程，透过不断地将组织流 程与全球企业领导者相比较， 以获得协助改善营运绩效的信 息。
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标杆的定义
标杆是与该行业别中表现最好的组织对 照绩效度量，判定为何同业中最佳 (best-in-class)可以达到那样的绩效 水平，使用这些信息为基础，可以成为 目标、策略和执行的基础。 标杆管理是一种谦虚的承认他人的确在 某些作业上优于自己，并虚心的向其学 习，以求迎头赶上甚至超越之的实际作 法（Aderson & Pettersen，1996）
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