人力资源管理者的三种定位
人力资源管理者的角色定位
人力资源管理者的角色定位在现代企业中，人力资源管理者作为一个关键角色，承担着促进员工发展、维护组织和谐的重要职责。
有效的人力资源管理对于企业的长期稳定发展至关重要。
本文将探讨人力资源管理者的角色定位，并提出一些有效的管理方法和策略。
一、人力资源管理者的角色1. 策略规划者作为企业的战略伙伴，人力资源管理者应参与企业的战略决策，并从人力资源的角度提出建议。
他们需要了解企业的发展目标和挑战，制定相应的人力资源战略，以确保人力资源的配置与企业发展相适应。
2. 员工发展者人力资源管理者不仅要招聘和录用合适的员工，还要为员工提供培训和发展机会。
他们应制定员工培训计划，提供培训课程和资源，帮助员工提升技能和知识，以适应工作要求的变化。
3. 绩效管理者人力资源管理者需要制定有效的绩效评估体系，并对员工的绩效进行评估和反馈。
他们应与员工一起设定目标，并定期检查和评估员工的绩效，识别出优秀员工并给予激励，同时也应及时发现和解决绩效不达标的问题。
4. 员工关系协调者人力资源管理者负责处理员工之间以及员工与管理层之间的问题和纠纷。
他们需要建立有效的沟通渠道，处理员工的投诉和意见，并及时解决问题，以保持组织的和谐和员工的满意度。
5. 人力资源政策制定者人力资源管理者需要制定并执行与员工相关的政策和程序，包括招聘政策、薪酬福利政策、员工奖惩制度等。
他们应与法务部门密切合作，并确保公司的人力资源政策符合相关法律法规，并能够吸引和留住优秀的人才。
二、有效的人力资源管理方法和策略1. 建立积极的企业文化人力资源管理者应该通过制定和推广积极的企业文化，增强员工的工作动力和归属感。
可以通过开展团队建设活动、奖励优秀员工、提供良好的福利待遇等方式来营造积极的工作氛围。
2. 推行员工发展计划人力资源管理者应该制定员工发展计划，为员工提供各种培训和发展机会。
可以开设内部培训课程、组织外部培训、提供学习资源等，帮助员工提升技能和知识，为企业的发展储备人才。
试论人力资源管理者的角色定位
层化 是指人力资源管理 者直接进 入高层领 导群体 ， 参与企业 高级战略决策 ， 更多 的从 战略经 营而 不是具体业 务来考虑人 力资源管理的工作 。专 业化 则是指 普通 的企业 人力 资源人 员专业特征将 １趋鲜 明 ， ３ 心理学 家 、 考绩 专家 等从业 者将 逐 步成为人力资源管理者 的代名词 。 ２ 工作特征 由内倾性逐步 向外倾 性过度 。因为 ， ． 一方 面
（ ） 力 资 源 管理 者 的特 点 二 人 １ ．职位 特 征 呈 现 鲜 明 的 高 层 化 特 征 和 专 业 化 特 征 。高
系不融洽 ， 经常感到莫名其妙的郁闷和烦恼 ， 工作摩 擦多 ， 绩
效下降 ， 重者将在每 １ ３的忙 绿 中找 不到 自我 ， 找不 到解决 问
题 的办法 ， 最终被淘汰 出局 ， 企业 的大厦也将毁于此 。 企业管理 中的各项工作 的实施 必须通过人来 执行 ， 企业 业绩 的好坏 不但 与市场关系密切 ， 而且 和企 业人力 资源 管理 者休戚 相关 。没有人 力资 源 的投 入企业 将无 法运转 。对 人 力资源管理者的科学有效管理 ， 可能会促进企业 目标 更好 的 实现。人力资源管理 者不 断的解 决和预 见企业 中 出现的 问
除少数 的大型公 司外 ， 一般 企业 不 可能 拥有 各 种类 型 的专
家， 部分专业性较强 的工作就 只能 外包 了 ； 一方 面市场 多 另 元化 的今 天 ， 众多的咨 询公 司 、 评机 构甚 至猎头 公 司也为 测 企业提供 了业务外包 的条件 ， 这些专业机构 拥有整套 工作体
人力资源部进行一些短期 的人力资源活动 。
HR定位及四种角色ppt课件
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专业基础管理角色所需的素质
1．人力规划能力 2．工作分析能力 3．面试与测评能力 4．组织培训及授课能力 5．熟悉当地劳动法规 6．HR的电子化技术 7．公司的战略，公司的政策、流程及工具等 8．绩效考核设计的原理
2.问题：责任的推诿
3.对策：分清责任，事先预防 预防性管理 首问负责人制
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二、人力资源部的四种角色
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HR的四个角色
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1．战略伙伴(Strategic partner) 战略伙伴是指： 首先，人力资源部为开发公司远景目标和价值观，提供资讯服务； 然后，由人力资源部和高层管理团队共同研究解决方案； 最后，把人力资源的各项实践和战略相连起来。
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2.变革的先锋 (Change agent) 人力资源部的角色首先是要观察趋势、推动变革。比如，公司 并购、重组、上市、腾飞、裁员这全是变革； 然后，在变革的基础上开发新的人员战略； 第三，多做关于变革的培训； 最后，不断地就新方向、公司的愿景目标和员工交流、沟通， 让所有的员工心理上有一个调适的过程。
人力资源定位与四种角色
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一、人力资源在各类型企业中的定位
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ห้องสมุดไป่ตู้
HR的苦恼
图1-1 人力资源管理者的实际状态
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1．制定人力资源部的战略，去掉第一个“茫” 制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标，从而 把“一人一把号，各吹各的调”转到协调一致的局面上来，这也是人 力资源的最高战略。
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2．和业务部门构建战略伙伴关系，去掉第二个“盲”
人力资源部门职责和定位
人力资源部门职责和定位一、人力资源部门职责人力资源部门是企业中负责人力资源管理与开发的部门，主要职责包括：1. 制定人力资源战略规划根据企业发展战略和目标，分析企业人力资源需求，制定人力资源战略规划和实施计划。
2. 招聘与配置负责企业招聘计划的制定、实施和评估，选拔合适的人才，进行合理的配置。
3. 培训与发展设计和实施员工培训计划，提高员工的职业技能和素质，促进个人和组织的发展。
4. 绩效管理建立员工绩效管理体系，制定绩效评估标准和流程，组织实施绩效评估，为员工的晋升、奖惩等提供依据。
5. 薪酬福利管理设计符合企业发展战略的薪酬福利体系，确保员工的薪酬福利水平合理、公正。
6. 劳动关系管理维护和谐的劳动关系，处理员工关系问题，保障员工的合法权益。
7. 人力资源数据分析与改进定期收集和分析人力资源数据，为企业决策提供支持，不断优化人力资源管理体系。
二、人力资源部门的定位在企业组织结构中，人力资源部门通常被视为企业的战略合作伙伴。
具体定位如下：1. 战略伙伴人力资源部门要密切关注企业战略发展需求，制定与战略目标相一致的人力资源管理策略，为企业的战略发展提供有力的人力支持。
2. 问题解决者人力资源部门需要积极解决企业在人力资源管理中遇到的问题，为企业创造价值。
3. 变革推动者人力资源部门要积极推动企业变革，通过变革提高企业的适应能力和竞争力。
4. 员工服务者人力资源部门要关注员工的利益和发展需求，提供优质的服务和支持，提高员工的满意度和忠诚度。
5. 合规守法责任者人力资源部门要遵守相关法律法规和企业政策规定，保障员工权益和企业合规运营。
总之，随着知识经济时代的到来，人力资源作为企业的核心竞争力源泉的地位日益突出。
2021年试论人力资源管理者的角色定位
God will not treat hardworking people badly, nor will he sympathize with fake hardworking people. It knows how hard you work.精品模板助您成功！（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删）试论人力资源管理者的角色定位随着知识经济时代的到来，人力资本将逐步取代金融资本而成为未来组织的核心竞争力和发展的决定性因素，能否对现有人力资源加以有效的配置对组织来说便显得极为关键。
人力资源管理者作为人力资源管理实践的主体和主要执行者，对自身扮演的角色给予准确定位已经成为其刻不容缓的任务和使命。
__从角色理论出发，介绍了人力资源管理的基本内容、基本过程和各种职能，着重分析了人力资源管理者扮演多重角色及其内涵。
关键词：人力资源管理者角色理论角色定位引言：迈入21世纪，随着社会经济的发展，人们越来越认识到，人力是一种资源，是社会经济活动中具有特殊重要意义的因素。
同时，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。
而人力资源管理者的定位也相应的显的越发重要了。
一、人力资源管理者角色定位的基本概念及相关理论人力资源管理就是对企事业单位内部的人力资源进行科学的管理。
就是根据人力资源的特点，运用科学的方法，充分挖掘人力资源的潜力，合理配置，力求做到人尽其才，实现劳动投入和经济产出的高效率。
角色定位，从概念上讲是指在一定的系统环境下(包括时间)，在一个组织中拥有相对的不可代替性的位置，在这个位置上发挥应有的作用，这就是角色定位。
“角色”不一定是一个人，可以是一个群体、一个组织。
在人力资源者角色定位方面理论界一直有一些成熟的理论，最具有代表性的有以下三种理论：1.戴维·沃尔里奇在他的《人力资源教程》一书中较为的全面概括了当代人力资源管理承担的四种主要角色—战略性人力资源(战略伙伴)、管理组织的机制结构(职能专家)、管-理-员工的贡献程度(员工的支持者)、管理转型和变化(变革的倡导者)。
hrbp角色定位与实现方式
hrbp角色定位与实现方式以HRBP角色定位与实现方式一、角色定位HRBP（Human Resources Business Partner）是人力资源业务伙伴的缩写，是一种新型的人力资源管理模式。
HRBP作为企业内部的人力资源专家，既要承担传统HR角色所担负的人力资源管理职责，又要充当业务伙伴的角色，与业务部门紧密合作，为企业的战略目标提供人力资源支持和解决方案。
HRBP的定位主要体现在以下几个方面：1. 战略伙伴：HRBP作为企业战略的执行者和推动者，与高层管理层密切合作，参与制定人力资源战略，为业务部门提供战略咨询和支持。
2. 业务导向：HRBP需要全面了解企业的业务运作和业务需求，将人力资源管理与业务目标相对应，负责制定和执行与业务相关的人力资源策略和计划。
3. 人力资源专家：HRBP需要具备扎实的人力资源管理知识和技能，能够提供专业的人力资源咨询和建议，解决业务部门在人力资源管理方面的问题。
4. 内外协调者：HRBP需要与内部各个部门进行协调和沟通，建立良好的合作关系，推动人力资源管理的落地。
同时，还需要与外部人力资源服务供应商进行合作，确保外部资源的有效利用。
二、实现方式为了有效发挥HRBP的作用，需要采取一系列的实施方式：1. 与业务部门密切合作：HRBP应当积极主动地与业务部门进行沟通和合作，了解业务需求，提供人力资源支持和解决方案。
通过参与业务会议、项目组等方式，深入了解业务部门的运作，为业务部门提供有针对性的人力资源服务。
2. 制定人力资源战略：HRBP需要与高层管理层合作，参与制定人力资源战略，并将其与业务目标相结合。
通过调研市场、分析数据等方式，制定符合企业战略的人力资源策略和计划，为企业提供持续发展的人力资源支持。
3. 专业知识和技能的提升：作为人力资源专家，HRBP需要不断提升自己的专业知识和技能。
通过参加培训、学习相关的人力资源管理知识，了解最新的管理理论和实践，提高自己的专业素养和能力。
人力资源管理的角色定位与职责分工模式
人力资源管理的角色定位与职责分工模式引言：人力资源管理是一门关于如何管理和开发人力资源的学科，其重要性在现代企业中日益凸显。
本文将探讨人力资源管理的角色定位与职责分工模式，让我们一同深入探索。
一、人力资源管理的角色定位1. 战略伙伴人力资源管理作为企业内部的合作伙伴，需要与企业的决策者紧密合作，为企业制定和实施人力资源战略。
通过了解企业的发展方向和目标，人力资源管理可以担任战略伙伴的角色，以支持企业的长期发展，并确保员工能够适应变化。
2. 咨询者与协调者人力资源管理在企业内部承担着咨询者和协调者的角色。
作为咨询者，人力资源管理顾问能够为员工提供专业的建议和指导，解决员工在工作生活中遇到的问题，并提供相关的培训和发展计划。
作为协调者，人力资源管理能够与不同部门和团队合作，确保员工的需求得到满足，促进企业内部的协作和沟通。
3. 绩效管理者人力资源管理在绩效管理中起着重要的作用。
人力资源管理需要制定并实施绩效评估体系，评估员工的工作表现，并根据绩效结果进行奖惩与激励。
通过绩效管理，人力资源管理可以激励员工的工作动力，提高员工的工作质量和效率，进而促进企业的发展。
二、人力资源管理的职责分工模式1. 招聘和选择人力资源管理的一个核心职责是负责招聘和选择合适的员工。
人力资源管理需要与招聘团队合作，制定并实施招聘策略，吸引和筛选有潜力的候选人。
同时，人力资源管理还需要对招聘过程中的面试、选拔等环节进行评估，确保选择到的员工符合企业的需求和要求。
2. 培训和发展人力资源管理承担着培训和发展员工的职责。
人力资源管理需要根据员工的需要和企业的要求，制定培训计划和课程，并组织相关的培训活动。
通过培训和发展，人力资源管理可以提高员工的专业素质和技能水平，为企业的发展提供坚实的人才基础。
3. 薪酬和福利管理人力资源管理在薪酬和福利管理中发挥着重要的作用。
人力资源管理需要制定和管理薪酬政策和福利计划，确保员工的薪酬公平、合理，并提供具有竞争力的福利待遇。
人力资源部门角色定位
人力资源部门角色定位一、角色定位1、人资系统管理缔造者搭建人力资源管理平台，以此为基础理顺人力规划、招聘任用、教育训练、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理等工作，建章立制，用制度建立运行机制，以流程审视执行程序，做好各个层级制度、流程的PDCA循环，使得人资系统管理运行成为一个有机体。
2、优质人力资源提供者包括获得资源和资源化两个方面。
第一，获取资源，即优质人才获取。
通过多样化、多渠道的招聘方式，内外部相结合选聘形式，以及定向猎取等途径，保证优质人力资源的获取，为企业发展提供人力支持和智力支撑。
第二，资源化，即由“人员培训”向“人才培育”的转变。
通过持续不断的教育训练，使员工在胜任现有职责领域的基础上，增进员工技术与管理水平、激发员工工作潜能、提高员工整体生产力。
3、人力效能提升推动者提升每个员工的工作效率与产出，提高组织运行效率，在提高技术资本密集度的同时，降低人力资本投入，集约化经营。
4、优秀企业文化倡导者组织员工进行企业文化学习、培训，让员工逐步理解、掌握企业文化的内涵和要义。
通过对企业文化的宣传、倡导来提高员工认识，鼓励员工在工作当中践行企业文化核心价值，共同遵循和倡导，让企业文化成为员工行动的动力和共同的价值体系。
二、管理方法：1、一级化管理、专业化分工：建立制度和流程，明确权责划分，减少漏洞；高度集权、有效分权，推动执行并对管理过程进行监控，持续改善；合理高效配置人力资源，降低人力资本，提高工作效率。
2、以“选育用留”为主线的全生命周期管理：严格、细致的招聘任用；全面、丰富的教育训练；科学、准确的职位评鉴；公平、合理的绩效考评；广阔、多样的职位晋升空间；和谐、愉悦的员工关系；优越、丰厚的员工福利，形成全生命周期人力资源管理。
3、主管负责制：人力资源是公司生存与发展的基石，各级主管有培育训练下属人员，对下属进行考评、审核各项工作的职责，所以必须注重各级主管责任意识和能力培养。
人力资源管理在企业管理中的定位与创新
人力资源管理在企业管理中的定位与创新摘要：新时期企业发展下人力资源管理工作占据重要位置，为提升企业人才价值，还要做好各方面管理工作。
文章对人力资源管理在企业管理中的定位进行分析，探讨企业人力资源管理存在的不足，并对人力资源管理工作展开探讨。
关键字：人力资源；资源管理；企业管理；企业资源引言人力资源是企业内比较重要的资源，人力资源具有特殊性、价值性等特征，因此人力资源部门逐步成为企业内部竞争的核心部门。
对我国市场经济体制来说，企业在发展过程中，要对人力资源管理进行优化和改善，以此来实现发展目标，担负社会主义经济发展的责任，为我国经济发展奠定基础。
企业要紧跟时代的发展，对人力资源的管理配置进行优化，完善企业内的各个生产要素，提升企业经济利润，保障我国经济的可持续发展。
1人力资源管理在企业管理中的定位有效的人力资源管理是促进员工素质提升、制订员工职业规划的基础，其对于提升国有企业员工积极性具有重要意义。
完善的人力资源管理能确保员工拥有良好的发展空间，提高员工的工作积极性，有助于员工自身业务能力和企业经营发展水平的提升，确保国有企业处于良性的发展状态。
完善的人力资源管理有助于员工形成对国有企业的认同感和归属感，确保员工和企业保持高度一致，提高利益相关性，使员工对国有企业的发展目标更加认同，满足国有企业发展的人才储备需求。
国有企业内部人员数量众多，提升人员配置水平同样离不开完善的人力资源管理模式。
科学系统的人力资源管理可以促进国有企业内部岗位结构的优化，整合岗位职责，使各岗位更好地适应国有企业的发展需求。
另外，满足企业需求。
人力资源属于企业经营发展中的重要资源，良好的人力资源配置能更好地满足企业发展需求及管理需求。
在人力资源配置过程中，可以让员工更为全面地了解自身岗位职责及企业运营模式，确保员工能够立足于整体，明确自身的职责，继而保证企业发展规划能有序开展。
通过人力资源配置，让人才认识到自身价值，发挥自身优势，在工作中不断提升自身综合素质，继而提升人才素养，完善企业人才储备，提高企业人力资源开发程度。
高级人力资源管理师考试范围考试大纲1
高级人力资源管理师考试范围考试大纲导论人力资源管理概述第一节战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理的意义二、人力资源管理的战略整合三、人力资源管理的5p模式四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理第二节高级人力资源管理者的任务一、人力资源管理的价值导向二、高级人力资源管理者的角色和任务第一章工作分析与胜任特征评估第一节工作分析一、工作分析定义二、工作分析的基本过拌三、常用的工作分析方法四、常用的工作分析问卷第二节胜任特征评估一、胜任特征研究的三种思路二、胜任特征的基本概念三、胜任特征的种类四、胜任特征模型的建构五、获取胜任特征数据资料的主要方法六、胜任特征模型在人力资源中的庇川第二章人力资源规划第一节组织战略与人力资源战略一、两种企业竞争战略的对比分析二、企业竞争策略的确定三、企业竞争战略的特点四、企业竞争策略的支撑点五、企业人力资源开发战略的制定六、企业人力资源质量开发策略的制定七、企业人力资源管理战略的选择第二节组织设计一、企业战略和组织结构的关系二、组织设计与员工行为三、组织设计的内容四、组织设计的原则第三节企业人力资源管理制度规划一、人力资源管理制度规划的基本要求二、人力资源管理制度的基本结构三、企业人力资源管理制度体系的构成第四节审核人力资源管理费用预算一、审核人力资源管理费用预算的基本程序二、审核人力资源管理费用预算的基本要求三、审核人力资源管理部门的费用预算第三章招聘与配置第一节招聘的环境分析一、招聘外部环境分析二、招聘内部环境分析第二节招聘规划与吸引策略一、制定招聘规划的原则二、招聘规划的分工与协作三、吸引应聘者的因素四、吸引人才的策略第三节选拔与评估一、职业心理测试二、结构化面试三、评价中心技术四、背景调查第四节录用决策和招聘评估一、录用决策模式二、录用决策技巧三、招聘评估方法第四章培训与开发第一节企业培训系统设计第二节指导培训实施第三节培训评估第四节职业生涯管理第五节个人的职业管理一、个人职业生涯管理过程二、了解自我三、了解职业四、职业选择五、生涯规划第六节组织的职业管理一、组织的职业管理任务二、组织的职业发展计划三、职业生涯路径设计四、分阶段的组织咨询五、组织对员工职业生涯发展的支持第五章绩效管理第一节绩效管理的系统设计一、绩效管理系统的设计二、绩效管理系统与其他子系统的关系第二节绩效管理的实施一、目标设计二、过程指导三、考评反馈四、激励发展五、绩效管理的有效运行第三节 360度反馈评价一、360度反馈评价定义二、360度反馈评价的主要特点三、360度反馈评价的作用四、360度反馈评价的方法第四节绩效评估的误差与改进一、绩效评估的误差二、绩效评估的改进第六章薪酬福利管理第一节薪酬管理概述一、薪酬系统的概念二、薪酬理论三、确定薪酬策略的流程四、薪酬设计的影响因素第二节基本薪酬设计一、基本程序二、职位评价三、职位评价方法四、市场调查五、基本薪酬结构的确定和完善第三节激励薪酬设计一、激励薪酬的基本假设二、激励薪酬方案的类型三、特定人员的激励薪酬方案第四节企业福利制度一、福利的基本概念二、福利方案的设计第五节薪酬制度的完善与创新第七章劳动关系管理第一节集体劳动争议与处理程序一、集体合同的协商二、团体劳动争议处理程序第二节员工离职管理一、员工离职行为的含义二、离职的影响三、员工的解聘管理四、核心员工自愿离职行为的管理与预防第三节职业安全管理一、安全与其重要性二、安全计划的制定与实施三、事故产生的原因与预防四、重大劳动安全卫生事故处理对策五、预防重大劳动安全卫生事故的策略第四节工作压力管理一、工作压力的概念二、压力的来源与影响因素三、工作压力的后果四、工作压力的管?第五节员工援助计划一、的内涵二、历史发展沿革三、的分类四、的意义五、操作流程第八章组织文化、变革与发展第一节组织文化概述一、组织文化的定义二、组织文化的类型三、组织文化的功能四、跨文化管理第二节学习型组织一、学习型组织的概二、学习型组织的特点和功能三、如何建立学习型组织四、营造学习型组织五、两个公司的比较分析第三节组织变革与发展一、组织变革的沿革二、组织变革的动力和成冈三、组织变革的类型四、组织变革的过程五、变革阻力与克除六、组织结构的变革七、企业组织结构整合八、组织诊断技术九、组织干预技术第四节危机管理一、危机管理概述二、危机管理的基本框架三、危机反应能力四、组织危机管理的原则高级人力资源管理师复习资料导论第一节战略性人力资源管理战略：将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。
人力资源管理者的角色定位
重新定位人力资源管理者的角色随着市场经济的不断发展，企业竞争也日益激烈，而人才则是企业活力的源泉。
因此企业竞争实质上就意味着人力资源的竞争，谁抢占了人才的制高点，谁就掌握了市场竞争的主动权。
人力资源的激烈竞争，无疑对国内企业的人力资源管理者带来了新的压力和挑战。
"适者生存"，这是千古不变的法则，作为国内企业的人力资源经理，应如何与时俱进，迎接挑战，打好人才竞争这一仗呢？那就是必须重新定位人力资源管理者的角色。
一、人力资源管理技术专家"栽下梧桐树，引来金凤凰"。
许多企业家抱怨没有人才，留不住人才。
其实，最根本的原因是没有建立良性的人才机制，没有栽好"梧桐树"。
而要建立起让人才"进得来、留得住、用得好"的良性机制，人力资源经理的角色十分重要。
我们要求这个角色不仅仅要懂得人事管理的一般知识和技能，而且要成为精通人力资源管理技术的专家，能为企业建立起完善的HRM的制度体系，包括人才战略规划、人才素质测评、工作分析和组织设计、人才引进、员工培训、薪酬管理、绩效考核、资讯管理、员工关系管理和E-HR建设等全方位工作内容。
二、员工精神的激励者现在很多企业中提倡"以人为本"，许多企业都把这四个字写进企业文化手册或张挂在墙上，但真正把握"以人为本"内涵者并不多。
我们要求企业的HR经理对此不仅要有深刻理解，而且要在具体工作中实践这一理念。
企业发展的最根本的力量存在于员工之中，人力资源管理的灵魂在于激发员工的献身精神，挖掘出潜藏于员工心灵之中的永不枯竭的活力源泉，使员工自动自发地为企业共同的目标而努力拚搏。
一般而言，员工新进入一家企业，往往会因新鲜而投入，但几个月后新鲜感消失，这时如果没有新的因素支撑的话，很快就进入疲倦状态，企业HR经理的一个新的角色，就是扮演员工精神的激励者，在员工疲倦之前设置一道"防火墙"，使员工永续保持对工作的新鲜、激动和投入，从而实现人力资源价值的最大化。
人力资源管理者的角色定位
HR在部门内的角色错误
误区：错位
1、向上错位，做上司对与错的法官； 2、向下错位，不愿意下放权力； 3、自然人。
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人力资源的抱怨和困惑
1、为什么老板有事不找我商量？ 2、为什么人力资源被边缘化？ 3、为什么ＨＲ干不长，离职率高？ 4、为什么每天忙忙碌碌，却谁也看不出成绩来？ 5、工作干不好会受到一大堆的指责，有了成绩大
老板为什么对HR不满意
• 招不到人，还一大堆理由； • 员工有报怨，不解决，总是认为是老板的
问题； • 知道公司问题一大堆，但拿不出解决方案; • 让干什么就干什么，自己从没主动干什么; • 一外出听课，和老板说要做这个那个，结
果各个项目都是虎头蛇尾； • 搞不定各个部门，其他部门经理天天抱怨
HR。
►围绕一个中心：老板的战略意图； ►两个基本点： 事务性工作让员工满意； 战略性工作让老板满意；
►五项基本原则： 绩效提高原则； 员工素质提高原则； 前瞻 性原则； 全面性原则； ２０＼８０原则；
人力资源工作思路
跳出人力资源做人力资源，跳出专业做专业； 立足专业做专业； 我们是厨子，服务对象是食客；厨子为食客服务； 我们不仅是服务部门（事务性工作），更是老板的智
1、薪酬领先战略 2、薪酬跟随战略 3、薪酬滞后战略
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培训战略
1、第一阶段：离散阶段的战略 2、第二阶段：整合阶段的战略 3、第三阶段：聚焦阶段的战略
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如何把培训和企业战略相结合
2013年培训预算
培训 学员 经理层
品管员 高管
培训 培训 培训 人数 内容 时间 30 MTP 18学时
20 QC 12学时 6 领导力 20学时
请回答以下三个问题？
1、老板需要HR干什么？ 2、各个部门需要HR干什么？ 3、员工需要HR干什么？
人力资源管理者的角色定位和职责精品PPT课件
懂得影响力建设的企业文化高手 懂得运营管理的HRM/HRD
懂得课程规划和开发的培
训高手
Add Your Text
懂得领导力建设的干部 管理高手
懂得国家法律政策和仲裁规Ad则d 的Yo劳ur 动Tex关t 系高手
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老板心目中不满意的HR
• 招不到人，一大堆理由； • 员工有报怨，不解决，总是认为是老
C
高“官商”
D
未雨绸缪
当救火队员还是 先预先设计到位
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HR需要处理好的三种关系
老板
HR 经理
员工
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HR的五个层次
层次5 层次4 层次3 层次2
层次1
•忘掉HR，用最简单的方法解决难题
•了解部门需求，能设计方案，并落实 •有自己的实践案例基础，对一个模块什么时间做，怎 么做成功有见解 •不仅仅知道HR名词，还能讲出一大堆理论来，听 起来是那么回事 •满口能讲一堆HR名词，经常把人搞晕
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是什么阻碍了一个人的职业发展
甘于现状，没有成就动机 没有找到个人的兴趣和爱好，不知道自己到底想做什么 不想学习，即使公司组织的培训也是如此 封闭自我，满足半瓶子状态 将一切理由都归结于环境、别人等因素 不能很好与人沟通，人际沟通界面差 总是把事情拖到明天
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职业发展的四个阶段
1-3年
5-8年
10-13年
10年以上
技能学习 定职业方向 职业定型 拔高&创业
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如何让你的职业生涯不迷茫
多看书
特别是人物传记类，找到你 最喜欢的人物，他可能就是 你的标杆；
请教高手 让高手帮你出谋划策
顿悟 多问自己：我的未来是什 么？某一瞬间你会顿悟；
人力资源管理者的角色定位及素质要求
人力资源管理者的角色定位及素质要求（一）现代企业的人力资源管理的总趋势是以人为本，本着认识人、尊重人、开发人、激励人的观念,把人看成是一种重要资源来管理，当作一种资本来开发利用.人力资源主管是战斗在第一线的基层管理人员，是人力资源决策信息的提供者，人力资源管理的这种变化与角色的扮演对人力资源主管的基本素质提出了很高的要求，它要求人力资源主管必须有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素质与一定的人事工作经验。
人力资源管理的任务是选人、育人、用人、留人，人力资源管理的职能是调动各类员工的积极性和创造性，同时也必须运用劳动法规和劳动合同来规范人力资源管理活动，协调处理企业的劳资纠纷,从而求得人与事相适应，达到事得其人，人适其事,人尽其才，事竟其功的目的。
人力资源管理的功能越来越受到企业管理者的重视，许多公司逐渐走出了人事管理的误区，把人力资源管理看成是一种战略性的管理，并把人力资源经理或主管称为战略合伙人。
一、人力资源主管的角色定位（一）助手和参谋角色人力资源主管在与上级的关系中，最主要、最直接的关系是你的老板，因为你要随时与他联系，就公司人力资源管理制度与政策、人事关系与问题的处理与他交换意见。
可以说，你在和他的关系上，扮演着助手和参谋的角色。
通常,为了公司的利益,在处理各种问题上，你完全可以做一名政策性、原则性很强的人力资源主管,而不必有是否会得罪老板的顾虑，更不应去做一个惟命是从、唯唯喏喏、不敢坚持正确观点和立场的“录音机”和“传声筒".需要注意的是，你应把握住提问题的方法和口气，以及找准提出不同意见的时机，让他感到你们针对这个问题的动机是一致的，只不过是看问题的角度和解决问题的手段不同罢了。
每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯,这些你应善于在日常的工作交往中观察和掌握，这将有助于培养你和老板在工作中的默契与和谐.（二）服务者和监督者角色在日常工作中，一方面，人力资源部所管理的内容要通过各种职能部门贯彻下去，并通过各职能部门进行信息反馈，所以人力资源管理的服务功能决定了其他职能部门都是你的服务对象，你和你的部门同仁应树立良好的服务意识,为公司的发展向公司的员工提供优质的服务；另一方面,作为权力部门,还担负着各职能部门劳动与人力资源管理工作的检查和监督的任务。
人力资源部门的定位与职责
人力资源部门的定位与职责管理以人为本。
作为企业人力资源管理与开发的责任承担者，人力资源部门的作用绝对不容忽视。
然而，在多年来与企业沟通的过程中，我们发现：对于人力资源部门如何定位、承担哪些职能、机构如何建构、对任职人有哪些要求、人员如何配备、作用如何发挥等具体问题，大多数企业的管理层甚至人事工作者缺乏系统的思考、规划与设计。
基于多年从事人力资源管理咨询与培训的经验，笔者尝试根据企业的规模和特点，对人力资源部门的基本定位、组织建构、编制规模、素质要求、引进渠道等进行分析，以求形成一个系统的、可资借鉴的模型与框架，作为企业人力资源部门设计、组建、优化的依据和参考。
首先，从人力资源部门设计的角度，企业类别可按照所有制、行业、规模等多个角度划分。
基于笔者的经验，影响人力资源部门定位与工作内容的，主要是企业的规模。
因此，如果选择一个主变量的话，规模，显然更为合适。
国家经济贸易委员会、国家发展计划委员会、财政部、国家统计局曾于2003年下发《中小企业标准暂行规定》，其中，对五个主要行业（工业、建筑业、批发零售业、交通运输和邮政业、住宿餐饮业）的大、中、小型企业的规模进行了界定，界定指标包括销售额、职工人数和资产总额，行业不同，不尽相同，大致标准是：3亿/3000人以上为大型，3000万－3亿/300－3000人为中型，3000万/300人以下为小型企业。
在以上三种规模之上，还有一个层次，即：特大型集团企业，其代表是各央企集团、跨国公司，其特点是营业额巨大、人员数量多、分布范围广，这一类企业在我国的经济生活中占有着重要地位，而其人力资源管理模式与前三类企业相比，又有着本质的区别，因此，也需要纳入研究。
基于以上考虑，笔者认为，将企业划分为大型集团企业、大型企业、中型企业、小型企业四个层次，分别研究其人力资源部门的定位、功能、组织、编制、人员，相对更加客观与合理。
（一）特大型集团企业的人力资源部门（总部）所谓特大型集团企业，必须具备以下几个特点：首先，业务规模足够大。
刍议人力资源管理在企业管理中的角色定位及创新
刍议人力资源管理在企业管理中的角色定位及创新王炜摘要：在企业管理工作开展时，人力资源部需要对自己的工作性质进行精准定位，并依据企业的战略发展针对性的创新，充分的发挥出人力资源管理工作的价值。
下文就人力资源管理在企业管理中的角色定位与创新进行分析。
关键词：企业管理；人力资源管理；角色定位；创新路径在现代市场经济发展的过程中，人才已经成为了企业发展竞争的核心资源，而人力资源管理部需要深刻的认识到工作性质的转变，基于人性化的资源调度，给予人才更大的才能发挥平台，让企业的战略人才可以发挥出一定的价值，推动企业实现高质量发展。
为了实现这一工作目标，企业人力资源管理部门需要对相关工作模式进行有效的改革创新。
一、人力资源部的工作现状分析1.资源利用率低在我国经济高速发展的阶段，企业为了抢占市场获得最大的经济收益，将企业管理工作重心放到业务拓展领域，进而忽视了人力资源管理工作，因此很多企业在占领市场之后，由于没有持续的人才团队支持后续工作，使得企业占领的市场份额不断丢失，给企业的长期发展造成了巨大的影响。
通过分析可知由于企业管理工作开展时，人力资源部不能对自己的工作进行准确定位，进而使得企业资源的利用效率不足，无法使得企业的资源价值转化为实际的经济收益。
2.管理者能力不足人力资源部管理层的职业能力，直接影响到企业的整体资源开发，当管理者的能力不足时，则无法发挥出人力资源管理的工作效能，影响到企业管理工作效率。
企业的人力资源部是一个相对独立运行的部门，但是在实际工作开展时却与其他各个部门有着密切的联系，而联系的因子就是员工职位的调动与人员岗位的更换。
因此人力资源管理工作具有一定的难度与复杂性，为了很好的发挥出人力资源管理的工作效果，则需要管理者具有较高的职业素养和职业嗅觉。
在实际人力资源管理工作开展时，由于管理人员的素质参差不齐，在管理者与其他部门主管进行沟通交流时，常常会产生非常多的矛盾与分歧，使得人力资源管理工作无法有效落实，严重的影响到企业管理的综合效果。
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人力资源管理者的三种定位
许多企业经理都有一个口头禅：人力资源是我们企业最重要的资产，职员是企业最宝贵的财宝。
一些国企老总更是从“企”演绎出，企业离开了“企”上面的“人”则“止”，企业止确实是意味着消亡，可见企业所有者对人力资源是多么重视！
事实是如此吗？
人力资源从业者最有讲服力
人力资源是企业最重要的资源，自然从事人力资源治理的人员应该是企业最重要的岗位。
然而，人力资源治理从业人职员资差不多不高，老总差不多不重视，职员更是将他们认为“不干人事的人事人员”视为敌人。
企业有个什么重大决策，开个重要会议什么之类的，人力资源治理人员也参与，确实是在会议筹备或预备时期参与一下，真正开会的时候，他们则是在一边儿端茶倒水的角色。
人力资源治理的定位
人力资源治理的服务对象一样有三个：股东、职员（包括人力资本和人力资源）、社区（其延伸意义确实是为了社会服务）。
为股东服务：企业要想实现盈利，对人力资源提出的要求确实是：能够适时提供符合企业战略需要的适合流程与岗位要求的人员，人工成本最小化，企业进展了，企业的技能与组织能力相应提升，企业战略规划后，其战略目标的实现需要通过相应的措施来达成。
为职员服务：人力资源治理必须能够站在职员角度来设计和爱护职员利益得到保证，并促进职员技能提升，关心职员在企业平台实现个人人一辈子价值，而所有这些为职员服务的全然目标是为企业打造一直稳固而富于斗争力的团队，从而保证股东长期利益实现有人力资源方面的保证。
为社区服务：企业是生存于社会中的，企业中的人也是生活于社区中的，人力资源治理部门通过社区活动安排使职员获得相应的尊重；同时还需要一些创新性的社区活动提升企业的社会形象，关心企业尽快成为最佳雇主企业。
另外，还能够通过针对性的社区活动，建立一些企业人力资源基地。
人力资源治理的角色
戴维。
乌尔奇指出：人力资源治理的角色是多重的，能够是战略性伙伴、人力资源方面的治理专家、企业变革的代理人、职员的鼓舞者。
还有一个角色是职员的代言人，类似于国内工会的角色。
实际上，这些人力资源治理的角色能够归类于两大类：一是人力资源治理职能性角色，二是战略性人力资源传递机制的角色。
人力资源治理职能性角色对应于股东来讲，是付出成本的，被视为成本中心，其要紧治理目标确实是成本操纵，要求削减人力资源治理职能的成本，提升人力资源治理职能的效率，通过人力资源治理活动，建立人力资源治理内部各个模块的一致性；战略性人力资源传递机制的角色对应于股东来讲，是要求人力资源部门制造价值的，被视为利润中心，要求确保人力资源治理体系与战略执行过程完全交叉，通过人力资源治理活动，保证人力资源治理内部各个模块一致性的基础上，通过系统规划的人力资源激活力，推动人力资源绩效驱动力产生作用，人力资源绩效驱动力又作用于战略绩效驱动力，从而促进战略目标的实现，体现人力资源治理的价值。
人力资源需要致力于成为企业的真正战略资产
通过人力资源的定位与角色区分，人力资源治理必须成为企业的真正战略资产。
所谓战略资产，确实是指一系列难以交易和难以仿照的、稀缺的、专有的，能给企业带来竞争优势的专门资源和能力。
如果不能成为真正的战略资产，那么人力资源治理部门就专门容易被取代，或者竞争对手比较能够看得到，并专门快效仿。
成为真正的战略资产是对现代人力资源治理提出的新的挑战。
为了应对那个挑战，我们人力资源治理人员应该从原先“看不见的手”通过人力资源战略地图和战略性人力资源传递机制变成清晰可见的企业战略价值制造者。
要求人力资源经理必须参与制定企业战略，并对之进行深刻明白得和广泛宣传，还要领会企业战略对人力资源治理产生的潜在要求，促进战略实现，以充分的可见的证据证明人力资源对企业利润和股东价值所做的奉献。