宝洁分销渠道分析
宝洁公司渠道案例分析
宝洁公司渠道案例分析宝洁公司案例分析宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。
在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。
公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。
宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。
宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。
尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。
保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。
消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。
在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。
在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。
并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。
20世界70年代，产品促销显著发展。
伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。
各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。
它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。
90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。
通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。
宝洁公司分销渠道策略
激爽（ZEST）
激爽产品中国行：（2002——2005年） 激爽自2002年6月上市以来，曾被宝 洁公司寄予厚望，大把大把的广告投 入使其当年就闯入了全国沐浴品牌前 十名并拿下了接近2%的市场份额。然 而，由于“清爽加振奋”的激爽产品 定位消费者不认同，相比公司3年10 亿元的广告投入而言，激爽始终在3% 偏下徘徊的市场份额并没有让宝洁人 “激爽”，相反还平添了几分忧虑， 最后不得不黯然退市。激爽退市留给 企业的教训是深刻的，它宣告了单靠 广告驱动市场策略的失灵。这样的教 训需要汲取的不仅是宝洁公司，有着 广告情结的中国企业更应深刻反思， 以免重蹈覆辙。
而宝洁公司之所以如此强势的提出专营的要求，在于分销商依附宝洁 的利益所在。虽然经营宝洁的产品的平均利润率只有3%-5%，但是，由 于宝洁产品在市场上的优势地位，投资于宝洁产品的资金周转很快， 有业内人士计算，经营宝洁产品的年投资回报率在45%-60%。因此，宝 洁相信可以找到新的投资者。而且，宝洁也相信，即便对于从未从事 过日化行业的新分销商，宝洁也可以迅速培育其成长。因为宝洁需要 的只是物流、资金平台，而有具备资金实力并愿意专营宝洁产品的分 销商才有可能推动宝洁产品销售多方面扩张。 目前，在东北、华东、华南、西北等地区，宝洁调整分销商的行动仍 然在持续。作为宝洁“2005分销商计划”推倒重来之后的举措，宝洁 希望将其分销商的职能定位更加单一、专一，并成为宝洁产品物流、 资金平台。 宝洁如此大幅度、强势推动分销商转型其结果如何需要留待时间证明， 但宝洁对分销商超前的定位掉了40%的小分销商。随后，为了稳 定与加强被保留的分销商的忠诚，宝洁专门给予分销商占其销售额的 2%-4%的CSF（客户服务费用）、CBDF（客户生意发展基金）。CSF、 CBDF由宝洁额外支付给分销商，包括给分销商提供促销人员工资、购配 车辆等，旨在希望分销商将这笔费用用于推广、销售宝洁产品。 但是，由于宝洁产品的销售比较稳定，而且，分销宝洁产品的平均利润 率仅为3%-5%，因此，分销商大多将这笔费用直接截留或者用于推广其 他利润率更高的产品。业内人士认为宝洁的“2005分销商计划”相当不 成功。 尽管受挫，但是，宝洁对于旨在将其分销商转变为其物流服务提供商的 计划的探索矢志不渝。无奈之下，宝洁只好对其分销售队伍进行全面的 “清洗”，宝洁此次只留下了愿意专营宝洁产品的分销商，另外还发展 了很多资金实力很强的房地产商、汽车经销商进入宝洁的分销商队伍。
宝洁经销商
610000100065503
法人代表：
武顺利
成立时间：
1998-03-03
职员人数：
30人
注册资本：
2000 万 (万元)
官方网站：
未提供
个人专长 工 作 经 验 2005/08--至今：陕西百嘉商贸服务有限公司 所属行业：快速消费品(食品 饮料 化妆品) 市场部 销售经理 负责宝洁公司在陕西省、甘肃省部分地区玉兰油品牌的市场管理及人员管理 区域的销售管理工作。从销售、人员、市场、库存、费用、培训、合作等方面。 工作业绩：我相信公司，热爱本职工作，相信自己一定行。 2005/04--2005/08：柔婷（香港）国际事业集团 所属行业：快速消费品(食品 饮料 化妆品) 柔婷化妆品（北京）公司 销售经理 主要负责北京地区的专业线美容院的开发、销售管理工作，销售渠道有商场、卖场、超市、专卖店等。 工作业绩：我非常熟悉市场，有效管理团队。 2004/03--2005/07：安利(中国)有限公司 所属行业：快速消费品(食品 饮料 化妆品) 市场部 经销商 2004年3月至2005年7月兼职从事直销工作 培训、销售工作。 工作业绩：我很喜欢这样的工作。 1999/08--2005/04：陕西百利商贸有限公司 所属行业：快速消费品(食品 饮料 化妆品) 美宝莲、羽西、欧莱雅、水芝澳、薇姿、理肤泉 销售经理 本人1999年6月毕业于武汉化工学院化学工程系。99年8月开始法国欧莱雅公司美宝莲彩妆品牌陕西省西安市及周边地区的开发销售工作，完成了美宝莲彩妆品牌在这一区域的渠道建设，为美宝莲彩妆销售大幅度的提升奠定了良好的基础，2000年被公司评为优秀员工；2001年4月开始任羽西品牌经理，整合羽西品牌除西安市专柜以外的陕西省外埠市场，带领团队经过艰苦努力使羽西品牌达到年800万的销售业绩，我司被羽西公司评为年度最佳优秀经销商。由于工作出色被公司-陕西百利商贸有限公司评为优秀品牌经理。2003年3月接手欧莱雅品牌陕西省市场的运作，从建立部门、人员招聘、职责分工、市场定位分析、市场规划发展、数据系统、费用核算、货品安全库存等方面入手。03年欧莱雅专柜加分销整体较02年同期增长62%，年销售达2600万。03年被公司再次评为年度优秀品牌经理并被聘为04年欧莱雅执行经理。2004年1月至9月欧莱雅销售整体较03年同期增长84%，已完成3200万的销售。2004年10月至11月底负责美国水芝澳H2O品牌陕西省的业务。2004年12月至2005年4月负责世界上只在药房专销的化妆品薇姿VICHY、理肤泉LRP西北五省的渠道建设和销售工作，年销售3000万。 本人希望更进一步接受知名品牌的培训和管理，锻炼提升自己的能力，更好地服务公司、服务社会。 汇报对象：公司副总、公司老板 下属人数：130 离职原因：进一步提高自己，挑战更高职位 工作业绩： 我从一名业务员做起，经过销售主管、业务经理、品牌经理、销售经理到大区经理。运做过六个目前国内知名的化妆品牌，自己的工作能力不但得到了锻炼，在这一过程中还发挥传帮带的作用，为公司培养了多名业务骨干，同时在公司及公司外部树立了良好的个人形象。我熟悉百货店、KA店、卖场、专卖店、药房等渠道的运做及开发，从每年初的年度销售目标制定，各种费用的合理控制，人员的目标和绩效的考核，年度销售方面的人员的培训计划制定，库存的管理工作，相关部门的工作协调 我都做的非常优秀。客户管理方面，我们真诚合作，一起做好市场工作，达到三赢的结果。在工作中我经常调研市场，关注行业发展变化及行业竞争对手的动态，经常分析市场，做到决策时准确果断，工作方向目标明确正确。加强日常管理工作和一线员工一起共同努力，我领导的销售团队一年的销售可达3800万的销售，回款3400万，有效网点（包括百货店、KA店、专卖店）70家的优秀业绩。多次被公司和客户表彰和表扬。 教 育 经 历 1995/09--1999/07： 武汉化工学院化学工程与工艺 本科 主修化学工程系化工工艺的有机化学 四大基础化学:1、有机化学2、无机化学工3、物理化学4、分析化学。主要对化工工艺流程进行设计。毕业论文为60万吨乙稀的工艺流程设计。 培 训 经 历 1999/08--至今： 成功潜能学院 宝洁公司销售培训课、水芝奥品牌专卖店模式培训、欧莱雅公司产品培训及销售管理课、MBA部分课程、专业线美容院的运做培训、成功学讲座会、专业销售学课程、人际关系训练课程 生意上升研讨会课程 行销管理学课程 讲师训练课程 通过对化妆品市场的理解 熟悉百货店、卖场、KA连锁、专卖店、药房、专业线美容院等渠道的销售运做。特别对开发新市场和分销的能力较强。 证 书 2005/07 驾驶执照 语 言 能 力 英语 不限 附 加 信 息 兴趣爱好：喜欢交友聊天，热爱运动，喜欢踢足球。 职业目标：做一名优秀的职业经理人和一名优秀的管理者。 荣誉： 在工作中获得过许多各种荣誉。
分销渠道策略案例4篇
分销渠道策略案例4篇篇一：分销渠道策略案例（2698字）1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的？此案例对中国的企业有何借鉴意义？（从当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的效果进行分析，最后总结你自己的观点。
）宝洁和沃尔玛：对手变盟友一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。
宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。
在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。
宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。
沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。
这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。
为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。
凯梅尼（JenniferM。
Kemeny）和亚诺威茨（JoelYanowitz）在《反省》（Reflections）一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。
”于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。
“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。
来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。
”充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。
“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。
但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。
”为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。
据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。
宝洁市场营销案例分析
【摘要】：面对新的市场环境及营销环境，企业的发展受到一定的局限及制约，为了应对新的问题，为了在新的环境下更好地促进的其发展，为了更好地巩固市场地位，我们大致从七个方面对企业进行分析和研究。
【关键词】：营销环境战略选择决策实施一、宝洁公司概况（一）公司简介宝洁公司是1837年由威廉·普罗克特和詹姆斯·甘布尔两人在美国俄亥俄州辛辛那提创办的主要生产肥皂和蜡烛的公司，公司全称普罗克特与甘布尔公司（Procter & Gamble Company），简称P&G，两人的姓氏作为公司的名称一直沿用至今。
宝洁公司目前是世界上最大的洗涤和护肤保健品制造商，旗下拥有潘婷OLAY 、SK-II、伊奈美、飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐、威娜、舒肤佳、卡玫尔、吉列、护舒宝、朵朵、佳洁士、帮宝适等三百多个品牌，是目前全球最大的日用品公司。
全球员工近1270,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
2011年美国《财富》杂志评选的世界五百强居第八十位。
他同时是财富500强中十大最受赞誉的公司之一。
口号：宝洁公司，优质出品人。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。
（二）发展概况1、1837年威廉·普罗克特和詹姆斯·甘布尔创办宝洁公司主要生产肥皂和蜡烛。
2、1937年宝洁创立100周年，年销售额达二亿三千万美元。
3、1988年宝洁公司进驻中国，广州宝洁有限公司注册成立。
4、2005年宝洁公司收购Gillete开辟了男士剃须用品市场，也是宝洁公司历史上最大的一次收购。
5、2010年8月18日宝洁最大研发中心在北京成立。
6、2012年首次成为奥运会赞助商，着重树立公司品牌。
浅析宝洁公司的分销渠道
分销渠道分销渠道是指促使某种产品和服务能顺利地经由市场交换过程，转移给消费者消费使用的一整套相互依存的组织。
其成员包括产品从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。
宝洁公司十分重视分销渠道的选定，它在中国的销售政策是，只要有销售宝洁同类产品的地方就一定要有宝洁的产品；而且宝洁的产品要做到最好。
它确立分销渠道主要依据以下几个方面：1、顾客特性。
宝洁公司生产的是日用品，因此顾客人数较多，地理分布较广，购买频率高。
中国市场潜力巨大，在中国这样一个人口大国开辟市场是明智的选择。
2、产品特性。
宝洁公司生产的日用品体积和重量都较小，易于搬运，可以选择搬运距离远、搬运次数多的渠道分销。
现在中国有228个城市的百货商店、小卖部都在宝洁作战版图之内。
3、中间商特性。
宝洁的产品主要通过中间商来销售。
宝洁为了实现在中国的战略计划，不惜每年花费重金从美国本土派遣100多名美国人进驻中国，并用优厚的薪金招聘、培育最优秀的中国大学生，正是这些经宝洁训练出的中国员工，为宝洁在中国攻占市场方面立下了汗马功劳。
4、竞争特性。
宝洁宝洁在中国十多年，不仅将国内一些小企业无情击溃，也将一些大的国有企业逼得喘不过气来，但同时也有联合利华等外企与宝洁竞争，且二者分销渠道相近，竞争较为激烈。
5、企业特性。
宝洁公司是全世界日用品生产公司在产品研究与开发方面投入最多的公司，资金实力雄厚，产品组合宽度大，与顾客交易的能力大，渠道经验丰富。
6、环境特性。
中国经济和全球经济接轨、融合越来越快，中国农村经济不断发展，农村市场潜力较大，所以现在宝洁在中国的战线已分为两条：一条是继续在城市巩固与扩展；另一条是向生活水平较低的农村进入。
据报道，宝洁在中国农村已取得相当不错的业绩，在一些地方还出现了购买宝洁产品的狂潮。
总之，宝洁公司的分销渠道为宝洁成为中国日用品市场上无人能敌的“霸主”立下了汗马功劳。
结论：随着市场范围和规模的扩大、市场竞争的激烈，企业总是选择最佳的渠道组织形式，追求最佳的市场交易形式，从而实现企业市场的经营目标。
宝洁公司分销渠道
与制造商关 系
与制造商所 签合同 利润来源
有无商品所 有权
有无经营利 润和风险
经销商 买卖关系 经销合同 买卖差价
有 有
代理商 委托关系
代理合同 佣金 无
无
10
• 优点：管理容易。 • 缺点：资金压力大，要承担代理商跑货风险（以
较低价格大量销售商品，以赚取佣金）；回款风 险大（商品销售出去之后，货款收不回来）。 • 现状：目前，在FMCG销售中，代理商的模式已用 得比较少。FMCG生产厂家通常是在产品新上市或 实力较弱，而代理商实力又很强的情况下不得已 采用这一模式。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企 业—— 广州宝洁有限公司。为了积极参与中国市场经济的 建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、 天津等地设有十几家合资、独资企业。
宝洁公司分销渠道
烟台南山学院 经济与管理学院 商务系 陈佳丽
Chen Jiali, Business Department, Economic and Management College, Yantai Nanshan University
一、FMCG销售渠道分类
• 销售渠道也叫“分销渠道”或“通路”，指促使某种产 品和服务顺利经由市场交换过程，转移给消费者（用户 ）消费使用的一整套相互依存的组织。
• 优点：直接面对消费者，直接做市场的开拓和培育，网点 质量高，市场渗透力强；厂家对渠道的控制力强，有利于 价格和物流的控制；时刻把握市场信息动态，增强市场反 馈能力；有利于促销活动的推广执行，以及强化品牌形象 建设。
• 缺点：人力和物力花费大；直接面对消费者，所有配送和 服务完全由厂家承担，风险大、投入大、难度大，这种模 式对于厂家的管理控制能力要求高。
宝洁公司分销渠道分析
宝洁公司—营销渠道分析一．宝洁公司简介 (2)二．经营状况 (2)三．销售渠道 (3)（一）分销商渠道 (3)1.宝洁公司覆盖的客户类型 (3)2.宝洁公司的渠道模式 (3)3.宝洁的分销商战略 (4)4.分销商介绍 (4)5.分销商渠道 (4)6.宝洁公司分销商渠道的策略 (4)7.分销商员工的技能发展 (5)8.分销商管理层的沟通 (6)(二).零售渠道 (6)1．主要的零售业态包括： (6)2．宝洁对于零售商的待遇： (7)四．宝洁和沃尔玛的合作 (7)五．宝洁物流计划 (8)六．存在的问题 (8)七．建议 (9)八．结束语 (9)宝洁公司—营销渠道分析一．宝洁公司简介始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。
1999-2000财政年度，公司全年销售额为399.5亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第75位，全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司全球雇员超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的十四年历程。
为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。
二．经营状况2008-2011年Procter&Gamble公司总收入额对比分析财季/年份2011 2010 2009 2008 Q1 20122 19807 20983 19799Q2 21347 21027 19763 21038Q3 20230 19178 17864 20026Q4 20860 0 18084 21266合计82559 60012 76694 82129全球最大日用品生产商美国宝洁公司本最新财报显示，在2012财年第一财季的经营中，该公司的净利润出现了1.9%的小幅下滑，而同期的营业收入则实现了8.9%的同比增长。
市场营销战略案例分析以宝洁为例
（四）差异化营销策略 差异化营销宝洁公司经营的多种品牌策略不
是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同 类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、 宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。 这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会 重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益 组合。其实，宝洁公司这一做法运用了品牌背书 战略。
宝洁公司产品简介
宝洁公司是产品多元化 的典型代表，它经营300多 个品牌的产品，包括洗发、护法、护肤用品、 化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医 药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清 洁用品。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘 婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍 和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。
宝洁公司在中国市场的价格策略包括两个阶段。第 一阶段是1990年之前，这段时间是宝洁的黄金时期，很高 的品牌溢价能力使的宝洁独家雄踞高端市场，所以有条件 采用市场撇脂的价格策略。第二阶段是90年中期开始，众 多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采取低价策略。因 此针对不同的产品，宝洁旗下洗发水的价格不同 ①基本 定价终端卖场与渠道价格要保持大体一致，允许在各卖场 销售的价格差额的幅度在0.8-1.2元之间浮动.对经销商的 蹿货行为要严惩决不手软，禁止打价格战 ②折扣价格： 为了鼓励经销商多进货，可以考虑一次进货达100万元给 予1.2%的返点（以货物形式返）且与订货一起配送，多 打款优惠多多。
渠道策略
在宝洁进入中国市场的开始阶段选择了传统的分 销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。这 种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货， 所以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广那 家的产品。鉴于这种情况，宝洁进行了渠道变革。 宝洁一改此前经由分销商想零售商供货的方式， 逐渐开始向重点零售上直接供货。打破了华南、 华北、华东、西部四个销售区域的运作模式，改 为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型 连锁渠道以及沃尔玛渠道 。
宝洁公司的分销体系
亲身体验宝洁企业分销体系“宝洁企业旳分销体系历来被世界产业界和营销研究者所称道，紧密地分销渠道组员关系，超深度旳终端渗透以及严密科学旳分销渠道管理都是令到业界称道旳，我有幸作为宝洁市场代理服务商旳一员，以‘亲身感受宝洁分销体系旳某些一己之体验与大家共享。
”宝洁企业首创层层分销体系，克服了此前日化企业单一渠道旳销售方式。
例如说这个企业单一以批发市场再到零售店旳，尚有旳是以企业旳办事处旳形式，或者是在当地找一种大旳代理商由他去向下面去铺货等方式，至于说铺货旳程度和深度怎样，诸多企业自己缺乏掌控，并且没措施将产品在这个区域内有效地分销、有效地去渗透到应当到旳受众和终端。
八十年代开始，由于中国改革开放政策旳实行，产业经济和商品流通市场日渐繁华，我国消费者刚刚走出了商品配售旳商品短缺时代，伴随人均收入旳逐渐提高，广大消费者，尤其是中国都市消费群体对于日用洗化产品旳需求日渐旺盛，逐渐开始走出商品短缺时代旳肥皂+肥皂旳家化产品格局，进入肥皂、香皂+洗衣粉旳家用日化品时代，而当时我国旳农村消费者还把肥皂作为唯一旳清洁用品，某些偏远旳地方甚至还继续保留着使用土皂角旳习俗。
当时旳中国日用化工产品市场，基本所有被白猫、金鱼、蜂花等产品品牌，以及其他某些地区产品（其中有很大一部分是过去生产肥皂旳油脂化工厂）所充斥。
此外也有为数不多旳某些进口日化产品在某些高档旳商场、百货大楼和免税商店发售，但由于品牌认知，重要是购置力旳原因，购置量较少。
宝洁抵达中国之前，就花了诸多钱、花了很长时间对中国市场进行调研，聘任了许多专家，有国外旳研究亚洲问题和研究中国市场旳专家，尚有从中国到欧美去留学旳当地学者，同步包括了采用来中国旅游旳方式、商业考察旳方式，通过数年旳时间来理解亚洲和中国这个市场旳特性，对其收入状况、政策环境、法律环境、风土民情、家庭架构、文化程度等，针对中国旳特殊状况和某些详细旳数据量化后，于是，宝洁企业便将他们在欧美市场已经比较成熟旳分销体系旳框架整体移植过来，省下了建设这个框架旳费用，根据中国旳国情作了局部旳调整。
市场营销的4P理论对宝洁公司案例分析
结合各自的实际与有关营销理论或方法分析自己所熟悉的事、产品或企业？宝洁公司产品的市场营销分析一、背景分析宝洁（Procter & Gamble，简称P&G ）总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤市。
宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。
宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约五十亿人。
公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、佳洁士、舒肤佳、Olay、SK-II、欧乐B、吉列、博朗等等。
一九八八年，宝洁进入中国，落户在广州，在北京设有研发中心，并在天津、上海、成都、太仓等地设有多家分公司及工厂。
组织结构：事业部制组织结构二、在中国国内，保洁产品进入的目标市场宝洁公司对目标市场的选择是基于消费者的行为细分。
消费者在购买不同的产品时有不同的使用目的。
如洗发水：飘柔、海飞丝、沙宣、潘婷和伊卡璐等；化妆品：高端市场包括SK-II 、Maxfactor（蜜丝佛陀）、二线品牌：Olay（玉兰油）、Illume(伊奈美)、Always、Zest等；洗衣粉：汰渍、碧浪；婴儿用品：帮宝适；牙膏系列：佳洁士、欧乐；男士用品：吉列、博朗。
宝洁公司在目标市场选择后才取差异化市场营销。
营销品种包括：从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。
宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。
这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有些人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。
于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。
宝洁分销渠道分析
•
2 ••
3多渠道系统
• 宝洁通过“分销商”，“批发商”，“主要零售商和大型连锁商 ，”“沃尔玛“等四个渠道进行产品的销售 • 沃尔玛是宝洁多渠道模式中的一幅独特风景。它们的“协同商 务模式”是一种渠道的创新。宝洁在与沃尔玛的合作中，为其安 装了一套“持续补货系统”，成功的尝试之后，两者又在“信息 管理系统”，“物流仓储体系”，“客户关系体系 ”，“零售商 联系平台”，及人员培训等方面进行了合作。宝洁甚至设置了专 门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛等合作伙 伴的关系。 • 而分销商和批发商是宝洁传统的营销渠道，由于宝洁公司利用网 络技术建立了分销商管理系统（DMS），从而通过网络有效的控制 了渠道中定价，促销及终端服务等环节。分销商和批发商主要开 拓三四线城乡市场的郊县市场
营销策略 分销渠道
• 1993--1999年，私营分销商人大量出现，宝洁在这个阶段在 全国发起了大规模的寻找分销商活动，培养了一大批优秀的 分销商和专业的销售人员，宝洁在全国有一定规模的分销商 达到了300家以上， • 1999--2003年，外资零售企业被允许进入中国几乎所有的大 中城市，外资大卖场开始有规模的进入中国，宝洁着力发展 与大客户的关系，并有计划的减少各地分销商的数量，保洁 率先在国内打破按地理结构划分的销售结构，由核心生意渠 道（分销商和批发商），全球性零售商渠道，国内大型零售 商渠道等说形成的架构成为新的选择， • 2003年至今，根据中国加入WTO的协定，外资零售企业在中国 的经营限制完全取消，外资零售企业全面进入中国，宝洁以 全球标准要求中国分销商，分销商数量从400多个减少至100 多个，二三线城市的农村成为它们新的战场
宝洁对于分销商管理还是存在不合理性
•
2007年宝洁出台新政，针对分销商三类客户--零售终端，大批发 商，二批商，宝洁定出了三个不同的价格区间，全国分销商都必 须按这套体系统一价格发货，不得逾越，否则将受到宝洁的罚款 处分，甚至被取消分销资格。这激发了分销商渠道和大型连锁超 市零售渠道的冲突。由于政策只针对分销商，而对宝洁直供的零 售终端没有要求，造成了许多下游厂商向零售终端取货的现象。 而这部分原本是分销商覆盖的。宝洁倚重分销商，但又没有对大 型零售连锁商进行有效控制，造成分销商的损失，此为不合理处 ，会造成渠道冲突的计划
宝洁公司分销渠道
宝洁公司什么缘故会成功？是深厚的对市场的了解功夫，体贴入微的消费者需求的把握，新技术和新方式的大量利用，构思独特的广告之术，高效快速的销售执行，大量准确的消费者沟通，审慎的产品推行打算，和周到的售后效劳；固然更包括企业的准确的目标，全员共识的战略，先进的企业文化，核心价值观，和宝洁独到的选拔和鼓励人材的方式。
尽管大量的书籍和治理案例都有著述，那个地址将是亲历其中的体会所得。
固然在那个地址我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售领导所了解到的宝洁公司如何进展战略分销商的独到的地方。
宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。
每一个销售区域配有相应的区域分销中心（Regional Distribution Center），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。
销售区域的大区领导在1997年前全数为外籍领导但任，1997年宝洁中国加速了本地化进程，于是这些区域的领导有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越奉献的中方人士但任，如北方区领导崔广福先生，系北京大学国际政治系毕业，是宝洁公司最先于大学招聘的治理培训生之一，他本人由于在宝洁公司但任分销商生意系统（Distributor Business System）的项目负责人做出了卓越奉献而取得了晋升，那个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮忙分销商成立的治理进销存的系统，为提升中国分销商的治理水平和竞争优势立下了汗马功劳，这也是整个分销商治理系统的数据库基础，以后的分销商一体化系统（Integrated Distribution System）和高效分销商补货系统（Efficient Distributor Replenishment）都以此系统为基础。
华南区销售领导魏炜先生在华南理工大学治理系毕业后，和崔广福先生同年加入宝洁公司。
他负责宝洁公司洗衣粉包装的改革项目，即由原先的纸箱包装改成塑料袋包装。
宝洁全国分销商布局汇总
宝洁全国分销商布局汇总宝洁集团是全球知名的消费品公司，以其广泛的产品线和卓越的品质而闻名。
为了更好地覆盖全国市场，宝洁通过建立全国分销商网络来实现产品的销售和分销。
本文将对宝洁全国分销商的布局进行汇总分析。
一、华东地区分销商在华东地区，宝洁集团通过与当地的大型连锁超市和零售商合作，建立了稳定的销售渠道。
华东地区的分销商主要集中在一二线城市，如上海、杭州、南京等。
宝洁通过与这些分销商的战略合作，实现了产品的快速进入市场，并在竞争激烈的市场中获得了良好的市场份额。
二、华北地区分销商在华北地区，宝洁集团通过与大型连锁超市以及各级经销商合作，建立了完善的分销网络。
华北地区的分销商主要分布在北京、天津、河北等地。
宝洁通过与这些分销商的密切合作，可以更好地了解当地市场需求，并及时调整产品和市场推广策略，以适应不同市场的需求。
三、华南地区分销商华南地区是中国经济发展最为活跃的地区之一，宝洁集团在该地区也有着重要的分销商布局。
与华东地区一样，在华南地区，宝洁与当地大型连锁超市和零售商合作，通过共同开展市场推广活动和销售渠道建设来提升市场份额。
华南地区的分销商主要集中在广州、深圳、厦门等重要商业城市。
四、西南地区分销商在西南地区，宝洁集团通过与大型跨区域连锁超市以及地方经销商合作，建立了广泛的分销网络。
西南地区的分销商主要分布在重庆、成都、昆明等城市。
作为中国西南地区的经济中心，这些城市拥有庞大的消费群体和市场需求，宝洁通过与当地分销商合作，可以更好地满足市场需求，并深耕该地区市场。
五、华中地区分销商在华中地区，宝洁集团将重点放在与大型超市以及各级经销商的合作上。
华中地区的分销商主要分布在武汉、长沙、郑州等城市。
这些城市属于中部地区的经济中心，宝洁通过与这些分销商的合作，可以更好地覆盖该地区的市场，并提升品牌在中部市场的影响力。
总结：通过以上的分析可见，宝洁集团在全国范围内的分销商布局相当完善。
通过与大型连锁超市、地方经销商的合作，宝洁实现了产品的广泛覆盖和销售。
宝洁公司渠道模式的演变PPT课件
2、提升厂商双方现代供应链管理和信息技术水平是进行渠道创新合作的基本前 提。
3、人才是渠道创新合作的关键性因素。
Thanks
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经过审慎的分析，宝洁对其渠道结构进行了重大调整。取消销售 部，代之以生意发展部(CBD)，全面负责客户生意的发展和服务。打破 原有的四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道、批发渠道(后并入分 销商渠道，合并成为核心生意渠道)、主要零售渠道、大型连锁渠道和沃 尔玛渠道。
这种按渠道建立的分销组织，使渠道员工可以集中精力研究该渠道 的运作，成为顾问型行销专家，有利于与渠道间加深合作，特别是与零 售终端的合作。此次变革宝洁重点加强了与零售终端的直接合作，对大 型连锁和零售渠道进行直供。
从宝洁沃尔玛模式看渠道创新合作策略一个典型的渠道是由上游供应商制造商和下游分销商终端用户组成的一个双向的链条按照常理来说组成渠道的各方应该成为一个利益共享的整体但在当前中国不成熟不规范的商业文化环境下代表上游产业资本利益的制造商和代表下游商业资本利益的分销商好像命中注定就是一对冤家对手彼此之间往往为了利益之争而口诛笔伐甚至不惜翻脸为敌
从“宝洁－沃尔玛模式”看 渠道创新合作策略
一个典型的渠道是由上游供应商、制造商和下游分销商、终端用户组成的 一个双向的链条，按照常理来说，组成渠道的各方应该成为一个利益共享的整体， 但在当前中国不成熟、不规范的商业文化环境下，代表上游产业资本利益的制造 商和代表下游商业资本利益的分销商好像命中注定就是一对冤家对手，彼此之间 往往为了利益之争而口诛笔伐、甚至不惜翻脸为敌。尤其是在目前新兴超级连锁 规模不断扩张，商业资本实力不断增强的时代，制造商和零售巨头的磕磕碰碰更 是司空见惯、比比皆是。远的不说，近的就如最近闹得沸沸扬扬的“国美拒售格 力”事件，就深刻凸显出厂商之间脆弱的合作外表下难以弥合的矛盾和冲突。类 似这种厂商“大腕扳手”的现象，在前几年是绝不可能出现的，但渠道模式的改 变成就了国美等超级连锁巨头，也使得制造商们更加深入地反思未来渠道合作的 创新策略。
宝洁公司战略分析(超详细)
7、障碍 的其它来 源
（二）进入 障碍
5、转换 成本
5、所谓转换成本就是购买者将一个供 应商的产品转换成使用另一个供应商的 产品所支付的一次性成本，主要包括雇 员再培训的成本、购置新设备的成本以 及检测费用等，甚至包括中间关系的处 理成本。整体上讲，洗化行业的转换成 本较低，有利于潜在进入者进入。
6、以前国家对特殊用途产品的审批 较为严格，一般用途的洗化产品的 6、有关法 法规限制较为宽松，自 SDA更名为 律和政策的 SFDA, 化妆品被纳入药品管理范畴 , 限制 新安全法规的出台将对良莠不齐的 日化市场来一次大清理 , 许多中小日 化企业被淘汰出局。
替代品分析
产业内部竞争分析
国内国外竞争者
宝洁
联合利华
强生
日化消费品市场
隆力奇
上海家化
本小组对宝洁的评价
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宝洁公司战略管理分析
目录
1 2 3 4
公司简介
战略与战略管理 战略分析——外部环境 战略分析——内部因素、swot 公司战略选择 战略实施 营销战略
5
6
公司简介
* 始创于1837年 * 世界上最大的日用消费品公司 * 宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和
机会——T
1资金和技术的大量进入 2中国高端化妆品市场急 速增长，并且市场阵线 转向农村和二三线市场 3良好的社会公众形象 4政府税收优惠
劣势——W
企业文化。公司的文化对新思想非 常抵触人力资源管理。只接收刚从 大学毕业的学生并且只从内部提拔 员工分销体系。宝洁坚持按不同品 牌的固定任务量给分销商统一配货 ，并要求分销商对外发货执行全国 统一价格。重“零售”，轻“分销 ” 售后服力提升
宝洁公司中国市场营销案例分析
宝洁公司中国市场营销案例分析企业介绍宝洁公司的全称是普罗克特与甘布尔公司（Procter & Gamble Company），是1837年由威廉·普罗克特和詹姆斯·甘布尔两人在美国中西部的辛辛那提创办的主要生产肥皂和蜡烛的公司，两人的姓氏作为公司的名称一直沿用至今。
宝洁公司目前是世界上最大的洗涤和护肤保健品制造商。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
1988 年宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。
在中国销售的品牌有：玉兰油、海飞丝、沙宣、伊卡璐、飘柔、潘婷、舒肤佳、激爽、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。
与其他西方跨国公司相比，宝洁公司进入中国市场较早，早在改革开放之初就开始在中国市场进行大规模的市场调研工作，1988年正式成立广州宝洁有限公司，后来又陆续在其他城市成立了若干公司。
经过十几年的经营，宝洁公司在中国市场取得了巨大的成功，在品牌数量和市场占有率两方面都处于市场领先地位。
据中华全国商业信息中心对中国化妆洗涤用品市场的抽样调查表明，到1998年5月止，在洗发、美容、洗衣粉、香皂和牙膏五类产品领先的前5家中国品牌和外资品牌中（共25个品牌），宝洁公司一家即拥有8个品牌，占主要品牌数的近1/3，市场占有率分别为洗发类43.1%、美容类13.1%、洗衣粉类28.1%、香皂类27.8%、牙膏类13.9%。
宝洁公司在中国市场的巨大成功一方面与它的全球市场优势地位有关，另一方面更得益于它独具中国特色的营销策略。
在品牌营销方面，宝洁公司的独到的前卫的营销理念和营销策略战略起到了决定性作用。
宝洁公司在中国市场营销案例分析1、全面、精准的市场细分宝洁公司的市场分析（以洗发水为例），不是根据消费者人口统计变量特征（如，年龄、性别）等，而是依据消费者头发的特性来细分市场。
宝洁公司分销渠道渠道冲突渠道管理渠道优化分析研究论文
摘要近年来，随着经济全球化的进程不断加快，国际竞争也愈发激烈，国际环境面临着百年未有之大变局。
对各国企业也影响甚大，在产品销售方面尤为明显。
究其原因，很大程度上是受分销渠道的影响，由于对分销渠道的选择出现失误引起了不必要的冲突从而导致企业达不到预想的业绩。
分销渠道成为各行各业关注的焦点，建好一个好的分销渠道并合理解决冲突是企业获胜的关键一笔。
宝洁公司作为世界上最大的日用消费品公司之一，自入驻中国市场以来市场占有率高达50%以上，对分销渠道采取多种措施逐步优化，最终形成了适合中国市场发展的分销渠道管理模式。
本文以宝洁公司为研究对象，运用大学期间学习的有关知识对其分销渠道及优化措施进行分析。
关键词：宝洁公司，分销渠道，渠道冲突，渠道管理，渠道优化AbstractIn recent years，with the accelerating process of economic globalization，the international competition is becoming more and more fierce，and the international environment is facing a great change in a hundred years. It also has a significant impact on companies in various countries，especially in terms of product sales. The reasons are largely influenced by the distribution channel，which causes unnecessary conflicts and leads to the failure of the enterprises to achieve the desired performance. Distribution channel has become the focus of attention of various industries，building a good distribution channel and resolving the conflict reasonably is the key for enterprises to win.P & G，as one of the largest consumer goods companies in the world，has a market share of more than 50% since its entry into the Chinese market，and has adopted various measures to optimize the distribution channels step by step，finally forming a distribution channel management model suitable for the development of the Chinese market. This paper takes P & G Company as the research object，and analyzes its distribution channel and optimization measures by using the relevant knowledge learned during the university period.Key words：Procter & gamble，Distribution channels，Channel conflicts，Channel management，Channel optimization目录前言 (4)1相关概念概述 (2)1.1渠道概述 (2)1.2中间商 (2)1.3渠道的设计 (2)1.3.1渠道设计 (2)1.3.2渠道设计流程 (2)1.4渠道的管理与冲突的化解 (3)1.4.1分销渠道管理 (3)1.4.2分销渠道的冲突 (3)2宝洁公司消费者分析 (4)2.1消费者市场 (4)2.1.1消费者市场特点 (4)2.1.2目标消费群体 (4)2.1.3消费者购买行为模式 (4)2.2影响消费者行为的主要因素 (5)2.2.1社会因素 (5)2.2.2个人因素 (5)2.2.3心理因素 (5)2.3消费者购买决策过程分析 (6)3宝洁公司主要竞争对手分析 (8)3.1主要竞争对手——联合利华 (8)3.2联合利华的竞争战略分析 (8)3.3联合利华的优势与劣势 (9)3.3.1联合利华的优势 (9)3.3.2联合利华的劣势 (9)4宝洁公司分销渠道现状及主要问题 (10)4.1宝洁公司分销渠道管理现状 (10)4.1.1宝洁公司简介 (10)4.1.2分销渠道现状 (10)4.2宝洁公司分销渠道管理中的主要问题 (11)4.2.1垂直渠道冲突 (11)4.2.2水平渠道冲突 (11)4.2.3多渠道冲突 (12)4.3宝洁公司分销渠道管理产生主要问题的原因 (12)4.3.1宝洁公司与分销商目标差异 (12)4.3.2渠道成员利益不一致 (12)4.3.3激励不当 (12)4.3.4渠道老化 (12)5宝洁公司分销渠道优化管理策略 (14)5.1中间商的选择和激励 (14)5.1.1注重对中间商的选择 (14)5.1.2落实对中间商的激励政策 (14)5.1.3一体化营销改造 (14)5.1.4零售商教育政策 (14)5.2构建完善的分销渠道 (15)5.2.1改革渠道模式 (15)5.2.2渠道整改 (15)5.2.3更新线下渠道销售 (15)5.2.4实现线上销售渠道 (15)5.3创新分销渠道管理制度 (16)5.3.1数字化管理 (16)5.3.2共享信息 (16)5.3.3冲突规避制度 (16)5.3.4关系维护制度 (16)5.4渠道优化效果 (17)5.4.1近年营收对比 (17)5.4.2主营产品分析 (18)5.5分销渠道优化的特点 (19)结论 (20)致谢 (21)参考文献 (22)前言随着世界格局不断发展变化，国际交流丰富，带来经济全球化的同时国际环境也正在面临着大变局，国际间的竞争也愈发激烈。
宝洁分销渠道分析
宝洁的分销 渠道冲突及
其分析
宝洁分销管理的渠道冲突分析
作为庞大的消费品生产商，宝洁公司与零 售商和批发商却从来没有处好过关系。相反，许 多年来宝洁公司素有运用高压的手段来行使自己 的市场权力的名声，没有足够地去重视转售商的 想法。宝洁公司在不断要求自己的市场占有率、 销量的提升情况下，对渠道进行大刀阔斧式的改 革，对渠道中间商进行无情的取舍。
宝洁
分销渠道管理
公司简介
一
二
宝洁的分销渠道分析
宝洁的分销渠道冲突及其分析 三
公司简介
关于宝洁
公司名称：宝洁公司 外文名称：Procter & Gamble 简称P&G 总部地点：美国俄亥俄州辛辛那提 成立时间：1837年经营范围：美容美发、居家护理家庭健康用品 公司性质：股份制 公司口号：宝洁公司，优质出品 年营业额：83,503.00百万美元(2008年) 员工数：110,000人 全球技术中心 ：20个 持有专利数量 ：超过29，000项 分公司分布 超过：80个国家 产品销售 超过：160个国家
渠道的长度
宝洁的渠道结构包括两种长度：一种是一级渠道，一种是三 级渠道。
一级渠道中，宝洁公司直接供货给主要零售商和大型连锁商
等渠道中间商，包括好又多、北京华联、乐购、屈臣氏、家乐 福、大润发、华润万家等，而沃尔玛与宝洁有“协同商务模 式”，享受着和宝洁公司合作的独特待遇。一级渠道主要的目 标是实现一二线城市的铺货。
分销商和批发商是宝洁传统的营销渠道，由于宝洁公司利用网络技术建 立了分销商管理系统（DMS），从而通过网络有效地控制了渠道中定价、 促销及终端服务等环节。分销商和批发商主要开拓三四线城乡市场和郊县 市场。”
多渠道系统
宝洁通过 “分销商”、“批发 商”、“主要零售商和大型连锁 商”、“沃尔玛”等四个渠道进行 产品的销售。
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多渠道系统
宝洁通过 “分销商”、“批发 商”、“主要零售商和大型连锁 商”、“沃尔玛”等四个渠道进行 产品的销售。
渠道的长度
宝洁的渠道结构包括两种长度：一种是一级渠道，一种是三 级渠道。 一级渠道中，宝洁公司直接供货给主要零售商和大型连锁商
等渠道中间商，包括好又多、北京华联、乐购、屈臣氏、家乐 福、大润发、华润万家等，而沃尔玛与宝洁有“协同商务模 式”，享受着和宝洁公司合作的独特待遇。一级渠道主要的目 标是实现一二线城市的铺货。 在三级渠道中，主要的路线是：宝洁分销商、批发商二 级经销商三级经销商。在这传统的分销渠道中，宝洁是采取 通过向一些地方的分销商再转二批、三批的方式，把产品深入 到三四线城乡市场和郊县市场中，覆盖此类市场
宝洁国内分销策略的分析
宝洁作为一个外资企业在中国的分销策略缺 少灵活度，在国外行得通的策略在中国不一定行 得通，在中国其中一个地区行得通的在另一个地 区也许行不通。所以宝洁公司应该在中国实行灵 活的分销策略。 就统一价格这个策略来说，宝洁公司队分销 商的要求苛刻，导致的结果是宝洁的分销商与零 售商之间的利益不平均了，使得分销商的的利润 空间越来越少，这无疑会使分销商们对和宝洁的 策略产生不满，分销商与宝洁的合作前景令人担 忧。这可能导致分销商，与宝洁的竞争对手合作， 对宝洁产生负面影响。
渠道的宽度
在一级渠道中，宝洁的产品基本覆盖所有主要的 零售商和大型连锁商（包括沃尔玛），在一二线城 市成功铺货，市场的覆盖率超过50%。 在一级分销商下面，有二级、三级的渠道分销 商，它们负责着产品在农村和城镇的覆盖，这些分 销商的数量按实际需要进行增减，具有一定的科学 性。另外我们可以看到，近年来，分销商的触角也 开始向网络渠道方面发展，淘宝上面也出现了宝洁 的旗舰店，但是由于开始的时间不久，优势并没有 展现出来，网店的数量也极其稀少。
宝洁国内分销策略的分析
从目前来看宝洁公司的分销策略并没有很好 的过渡到中国来，个人认为，宝洁公司的分销 策略应该在中国实行多样化，来适应各地区的 差异，并且需要更好的和分销商搞好合作关系， 达到双方获益的结果。
公司简介
Book
公司始创于1837年，是世界上最大的日 用消费品公司之一。 1998年进入中国，总部位于广州,目前 在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及 南平等地设有多家分公司及工厂，员工总超 过六千三百人，在华投资总额超过十亿美 元。
Drinks
公司简介
Book
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个 国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品 牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括 织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护 理、健康护理、食品及饮料等。
宝洁的分销 渠道冲突及 其分析
宝洁分销管理的渠道冲突分析
作为庞大的消费品生产商，宝洁公司与零 售商和批发商却从来没有处好过关系。相反，许 多年来宝洁公司素有运用高压的手段来行使自己 的市场权力的名声，没有足够地去重视转售商的 想法。宝洁公司在不断要求自己的市场占有率、 销量的提升情况下，对渠道进行大刀阔斧式的改 革，对渠道中间商进行无情的取舍。
宝洁
分销渠道管理
公司简介
一
二
宝洁的分销渠道分析
宝洁的分销渠道冲突及其分析
三
公司简介
关于宝洁
公司名称：宝洁公司 外文名称：Procter & Gamble 简称P&G 总部地点：美国俄亥俄州辛辛那提 成立时间：1837年经营范围：美容美发、居家护理家庭健康用品 公司性质：股份制 公司口号：宝洁公司，优质出品 年营业额：83,503.00百万美元(2008年) 员工数：110,000人 全球技术中心 ：20个 持有专利数量 ：超过29，000项 分公司分布 超过：80个国家 产品销售 超过：160个国家
Drinks
宝洁的分销 渠道分析
பைடு நூலகம்
分销渠道的演变
宝洁产品沿用广州肥皂厂的网络与国家各级分销系统挂钩
1988—1991年
宝洁的销售业务开始尝试建立属于自己的分销体系
1991—1993年
1993—1999年
宝洁培养了大批优秀的分销商和专业的销售人员
分销渠道的演变
宝洁率先在国内打破按地理结构划分的销售结构，由核 心生意渠道（分销商和批发商）、全球性零售商渠道、 国内大型零售商渠道等所形成的架构成为新的选择。
1999—2003年
宝洁以全球标准要求中国分销商，分销商数量 从400多个减少至100多个，二三线城市和农村 成为它们新的战场。
2003年至今
渠道结构图
宝洁
分销商
网络渠道
零售商
批发商
沃尔玛
三级经销商
传统渠道
二级经销商
三四线城 乡市场
郊县市场
多渠道系统
沃尔玛是宝洁多渠道模式中一幅独特的风景。它们的“协同商务模式” 是一种渠道的创新。宝洁在与沃尔玛的合作中，为其安装了一套“持续补 货系统”，成功的尝试之后，两者又在“信息管理系统”、“物流仓储体 系”、“客户关系管理”、 “零售商联系平台”及人员培训等方面进行了 合作。宝洁甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与 沃尔玛等合作伙伴的关系。 分销商和批发商是宝洁传统的营销渠道，由于宝洁公司利用网络技术建 立了分销商管理系统（DMS），从而通过网络有效地控制了渠道中定价、 促销及终端服务等环节。分销商和批发商主要开拓三四线城乡市场和郊县 市场。”
强行规定统一价格
从7月1日开始，宝洁分销商对外发货执行 全国统一价格。针对目前分销商的三类客户— —零售终端、大批发商、二批商，宝洁定出了 三个不同的价格区间，全国分销商都必须按这 套统一价格发货，不得逾越，否则将受到宝洁 的罚款处分，甚至被取消分销资格。
定价后的渠道冲突
限价只针对分销商，宝洁对直供的零售终端 却没有什么要求。直供终端做促销，如特价促销 等对分销商压力很大。更严重的是，宝洁直供终 端的产品还流向了批发市场，而这之前是分销商 覆盖的。导致了没有人来分销商这里拿货。 在分销渠道限价后出现的意外局面是，宝洁 现代零售渠道的低价产品出现流窜，冲击了不少 分销商的生意。
宝洁分销管理的渠道冲突分析
•无情的割舍分销商
•按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货 •强行规定统一价格
无情的割舍分销商
为了公司的利益在1999年7月，宝洁就对分销 商进行了“瘦身”计划，削减了大量的小分销商， 2005年宝洁对山东分销商进行大换血后，宝洁河南 省信阳地区分销商被撤换，吉林地区两个分销商 也被换掉。 这样做的后果是许多的经销商，对待宝洁不满， 但是宝洁公司如此的强大，分销商业没有什么办法， 不满的情绪一直持续着，相信当宝洁公司出现了什 么问题，他不能指望分销商来给与帮助，当然宝洁 也不认为自己会有那一天 。