宝洁分销渠道分析

公司简介
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公司始创于1837年，是世界上最大的日 用消费品公司之一。 1998年进入中国，总部位于广州,目前 在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及 南平等地设有多家分公司及工厂，员工总超 过六千三百人，在华投资总额超过十亿美 元。
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公司简介
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宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个 国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品 牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括 织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护 理、健康护理、食品及饮料等。
1999—2003年
宝洁以全球标准要求中国分销商，分销商数量 从400多个减少至100多个，二三线城市和农村 成为它们新的战场。
2003年至今
渠道结构图
宝洁
分销商
网络渠道
零售商
批发商
沃尔玛
三级经销商
传统渠道
二级经销商
三四线城 乡市场
郊县市场
多渠道系统
沃尔玛是宝洁多渠道模式中一幅独特的风景。它们的“协同商务模式” 是一种渠道的创新。宝洁在与沃尔玛的合作中，为其安装了一套“持续补 货系统”，成功的尝试之后，两者又在“信息管理系统”、“物流仓储体 系”、“客户关系管理”、 “零售商联系平台”及人员培训等方面进行了 合作。宝洁甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与 沃尔玛等合作伙伴的关系。 分销商和批发商是宝洁传统的营销渠道，由于宝洁公司利用网络技术建 立了分销商管理系统（DMS），从而通过网络有效地控制了渠道中定价、 促销及终端服务等环节。分销商和批发商主要开拓三四线城乡市场和郊县 市场。”
宝洁
分销渠道管理
公司简介
一
二
宝洁的分销渠道分析
宝洁的分销渠道冲突及其分析
三
公司简介
关于宝洁
公司名称：宝洁公司 外文名称：Procter & Gamble 简称P&G 总部地点：美国俄亥俄州辛辛那提 成立时间：1837年经营范围：美容美发、居家护理家庭健康用品 公司性质：股份制 公司口号：宝洁公司，优质出品 年营业额：83,503.00百万美元(2008年) 员工数：110,000人 全球技术中心 ：20个 持有专利数量 ：超过29，000项 分公司分布 超过：80个国家 产品销售 超过：160个国家
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宝洁的分销 渠道分析
分销渠道的演变
宝洁产品沿用广州肥皂厂的网络与国家各级分销系统挂钩
1988—1991年
宝洁的销售业务开始尝试建立属于自己的分销体系
1991—1993年
1993—1999年
宝洁培养了大批优秀的分销商和专业的销售人员
分销渠道的演变
宝洁率先在国内打破按地理结构划分的销售结构，由核 心生意渠道（分销商和批发商）、全球性零售商渠道、 国内大型零售商渠道等所形成的架构成为新的选择。
宝洁的分销 渠道冲突及 其分析
宝洁分销管理的渠道冲突分析
作为庞大的消费品生产商，宝洁公司与零 售商和批发商却从来没有处好过关系。相反，许 多年来宝洁公司素有运用高压的手段来行使自己 的市场权力的名声，没有足够地去重视转售商的 想法。宝洁公司在不断要求自己的市场占有率、 销量的提升情况下，对渠道进行大刀阔斧式的改 革，对渠道中间商进行无情的取舍。
宝洁国内分销策略的分析
从目前来看宝洁公司的分销策略并没有很好 的过渡到中国来，个人认为，宝洁公司的分销 策略应该在中国实行多样化，来适应各地区的 差异，并且需要更好的和分销商搞好合作关系， 达到双方获益的结果。
多渠道系统
宝洁通过 “分销商”ຫໍສະໝຸດ Baidu“批发 商”、“主要零售商和大型连锁 商”、“沃尔玛”等四个渠道进行 产品的销售。
渠道的长度
宝洁的渠道结构包括两种长度：一种是一级渠道，一种是三 级渠道。 一级渠道中，宝洁公司直接供货给主要零售商和大型连锁商
等渠道中间商，包括好又多、北京华联、乐购、屈臣氏、家乐 福、大润发、华润万家等，而沃尔玛与宝洁有“协同商务模 式”，享受着和宝洁公司合作的独特待遇。一级渠道主要的目 标是实现一二线城市的铺货。 在三级渠道中，主要的路线是：宝洁分销商、批发商二 级经销商三级经销商。在这传统的分销渠道中，宝洁是采取 通过向一些地方的分销商再转二批、三批的方式，把产品深入 到三四线城乡市场和郊县市场中，覆盖此类市场
宝洁分销管理的渠道冲突分析
•无情的割舍分销商
•按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货 •强行规定统一价格
无情的割舍分销商
为了公司的利益在1999年7月，宝洁就对分销 商进行了“瘦身”计划，削减了大量的小分销商， 2005年宝洁对山东分销商进行大换血后，宝洁河南 省信阳地区分销商被撤换，吉林地区两个分销商 也被换掉。 这样做的后果是许多的经销商，对待宝洁不满， 但是宝洁公司如此的强大，分销商业没有什么办法， 不满的情绪一直持续着，相信当宝洁公司出现了什 么问题，他不能指望分销商来给与帮助，当然宝洁 也不认为自己会有那一天 。
宝洁国内分销策略的分析
宝洁作为一个外资企业在中国的分销策略缺 少灵活度，在国外行得通的策略在中国不一定行 得通，在中国其中一个地区行得通的在另一个地 区也许行不通。所以宝洁公司应该在中国实行灵 活的分销策略。 就统一价格这个策略来说，宝洁公司队分销 商的要求苛刻，导致的结果是宝洁的分销商与零 售商之间的利益不平均了，使得分销商的的利润 空间越来越少，这无疑会使分销商们对和宝洁的 策略产生不满，分销商与宝洁的合作前景令人担 忧。这可能导致分销商，与宝洁的竞争对手合作， 对宝洁产生负面影响。
渠道的宽度
在一级渠道中，宝洁的产品基本覆盖所有主要的 零售商和大型连锁商（包括沃尔玛），在一二线城 市成功铺货，市场的覆盖率超过50%。 在一级分销商下面，有二级、三级的渠道分销 商，它们负责着产品在农村和城镇的覆盖，这些分 销商的数量按实际需要进行增减，具有一定的科学 性。另外我们可以看到，近年来，分销商的触角也 开始向网络渠道方面发展，淘宝上面也出现了宝洁 的旗舰店，但是由于开始的时间不久，优势并没有 展现出来，网店的数量也极其稀少。
强行规定统一价格
从7月1日开始，宝洁分销商对外发货执行 全国统一价格。针对目前分销商的三类客户— —零售终端、大批发商、二批商，宝洁定出了 三个不同的价格区间，全国分销商都必须按这 套统一价格发货，不得逾越，否则将受到宝洁 的罚款处分，甚至被取消分销资格。
定价后的渠道冲突
限价只针对分销商，宝洁对直供的零售终端 却没有什么要求。直供终端做促销，如特价促销 等对分销商压力很大。更严重的是，宝洁直供终 端的产品还流向了批发市场，而这之前是分销商 覆盖的。导致了没有人来分销商这里拿货。 在分销渠道限价后出现的意外局面是，宝洁 现代零售渠道的低价产品出现流窜，冲击了不少 分销商的生意。