供应链企业组织结构与业务流程重构
物流管理专业毕业论文题目
《物流管理》专业毕业论文参考题目1. 中国流通业现状分析及未来展望2. 浅析物流发展的大瓶颈3. 分析医约物流的发展现状及重要性4. 中国第三方物流的发展现状及重要性5. 中国流通企业出路何在？6. 中国物流发展的问题及对策7. 我国物流行业发展现状、趋势与对策8. 企业物流信息化建设的内容、现状与趋势9. 中国零售业发展现状及发展趋势10. “三农”问题与现代物流11. 为何“小农经济”导致物流成本居高不下12．加入WTO后, 对我国物流业的影响1 3. 工业企业自营物流还是业务外包14. 供应链合作关系的形成及其制约因素1 5. 电子商务的发展瓶颈——物流l 6. 电子商务发展对物流模式的变革1 7. 供应链管理面临的风险与防范措施1 8. 准时制在物流中的应用l 9. 怎样实现供应链真正合作20. 供应链安全存货问题的分析与应对措施21. 电子商务环境下的物流配送研究22. 供应链竞争的新利器——敏捷物流23. JIT生产制思想在库存中的应用24. 中国“第四方”物流的发展现状及重要性25. 我国低温物流的发展现状和重要性26. 面对国外的物流业的激烈竞争中国物流业何去何从27. 供应链体系下的物流管理策略分析２8. 供应链管理环境下的生产管理研究29. 从物流到供应链-美国物流发展趋势对中国物流的影响30. 面向敏捷供应链的电子商务平台开发与产业化31. 面向集成化供应链管理的知识管理方法研究32. 基于供应链管理的物流信息系统集成33. 基于敏捷供应链管理的企业物流管理信息化探讨34. 基于供应链管理集成的库存和物流管理35. 供应链企业组织结构与业务流程重构36. 供应链管理环境下的企业业务外包策略研究38. 信息技术的发展及其在供应链管理中的应用39. 供应链管理环境下的库存管理策略40. 供应链企业绩效评价与激励机制研究41. 供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择42. 我国发展物流配送的问题和对策研究43. 供应链环境下的我国第三方物流企业的物流信息系统1.56. 货物运输方案优化研究57. 物流配送中货物装载问题研究29. 货物运输系统优化分析30. 车船配载理论与方法研究31.城市建材配送中心选址研究32.城市日用品配送中心选址研究33。
供应链管理复习资料
第一章一.供应链的概念供应链是闱绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
二,什么是供应链管理供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地运作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。
三.供应链管理战略的主要内容1.制定供应链管理实施战略；2.确定采用推动式或拉动式的供应链；3.确定供应链管理信息技术的战略；4.建立有效的绩效测量与评价体系；5.把供应链管理看成企业间资源集成的桥梁。
四,制定供应链管理实施战略1.在企业内外同时采取有力措施从企业内部来看，主要是发扬团队的合作精神，从企业外部来看，合作概念的发展已拓展到了以前是竞争对手之间的合作2.充分发挥信息的作用因为市场的急剧变化，故而需要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼。
3.供应链企业的组成和运行从竞争走向合作，从互相保密走向信息共享，实际上会给企业带来更大的利益。
4.计算机、网络技术及大数据技术的广泛应用5.方法论的指导我们强调要实现全企业的整体集成，对每一时期每一项具体任务，都应该有明确的规定和指导方法。
6.标准和法规的作用要强化标准化组织，使其工作能不断跟上环境和市场的变化，各种标准能及时演进。
五,推动式和拉动式供应链1.推动式供应链推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。
分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的办法应对需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。
2.拉动式供应链拉动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。
第十章供应链环境下的业务流程重组战略讲课文档
BPR与TQM相同的地方是：二者都是面向流程、面向顾客的，而且实 施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。
BPR与TQM不同的地方是：TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式， 从本质上说是一种追加式改进，而BPR则是打破旧有的业务流程、重组 新的流程的彻底变革。在实施方式上也是不同的，BPR是自上而下， TQM则是自下而上的实施过程。
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1．活动的增值率分析
基于时间的业务流程分析就是将企业增值能力低、耗时的活动，从整个业 务流程中突出出来，在增值能力和时间消耗方面寻求平衡，进一步消除或简化 这些流程。基于时间的业务流程分析可以描述成活动的增值率分析，根据增值 率确定各项活动时间分配的优先级，集中时间消耗在具有较高增值率的活动上。
借助于业务流程重组技术，可以进一步优化供应链管理体 系，追求高效益和低成本，使供应链管理模型中主要包含活动、资源和产品三个基本要素， 业务流程重组就是优化活动流程，整合供应链网络中的资源，实现 高效益、低成本的产品生产。
面向供应链管理的业务流程重组项目同其它项目一样，都 具有时间、成本和绩效三个目标。三个目标综合成了供应链业 务流程重组的目标，同时也构成了业务流程重组的三个方向。 但是，所有的方向都围绕着满足客户需求、实现客户期望这一 中心。
2．供应链的时间压缩策略
供应链时间压缩策略的应用，能够降低牛鞭效应的影响，可以获得更短的提前 期、更好的订货控制、更低的库存水平，更加适应现代社会消费者对产品多样性的 需求。在供应链采购提前期构成要素中，存在需求信息传播和物流配送两个具有压 缩潜力的因素。
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二、基于成本的业务流程重组
第十九页，共27页。
一、基于时间的业务流程重组
《供应链管理》第九章 供应链企业组织结构与业务流程重构
§2 BPR的基本内涵
BPR的企业组织结构示意图
§3供应链管理环境下的企业组织与业务 流程
一、供应链管理环境下的企业业务流程的主 要特征 1. 制造商与供应商之间业务流程的变化 2. 企业内部业务流程的变化 （如采购） 3. 支持业务流程的技术手段的变化
§3供应链管理环境下的企业组织与业务 流程
§2 BPR的基本内涵
三、基于BPR的企业组织结构 3.职能部门作用转变 • 在新的组织结构中，这种职能部门的重要 性已退位于流程之后，不再占有主导地位， 它更多地转变为激励、协调、培训等。 • 人力资源的开发与应用则更显得重要
§2 BPR的基本内涵
三、基于BPR的企业组织结构 4.现代信息技术的支持作用 • 以信息技术使企业再生 • 现代信息技术已成为新型企业的物理框架， 对整个企业组织的各方面起着支持作用。
§2 BPR的基本内涵
二、BPR基本思想和要求
• B P R的核心思想是要打破企业按职能设置部门的 管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企 业管理过程。 • BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程 • BPR要求以信息化促进业务流程和组织结构的再 造
§2 BPR的基本内涵
三、基于BPR的企业组织结构
一、BPR提出 • 1990年,美国麻省理工学院M .哈默(Micheal Hammer)教授在<<哈佛商业评论>>上首先 提出企业业务流程重构(Business Process Reengineering)的概念 • 1993年,哈默与J .钱贝（James Chamby） 出版《重组企业》（Reengineering the Corporation）一书
第九章 供应链企业组织结构与 业务流程重构
供应链管理环境下企业业务流程重构
再 醍 计 ，应 遵 循 以 下
Ｉ 树 立 整 悼流 程 重 新设 计 的思 想 在 传统 劳动 分 工 的 影 响 下 ，作 业 流 程 梭 分 割 成 各 种 简单 的任 务 ，精 力 集 中 在 个 别 任 务 的 效 率 上 ，过 去 改 变
赢 程 也是 把 注 意 力 放 在 提 高 某 个 瓶 颈 环 节 的 效 率 上 ， 而
流 ，业务流 自始至终连贯 起来 的全过程管 理 ，克服 传 统 管理机掏设 置分工过细及业务丹段管理的情况。
３ ．供 应链 内企 业 之 间 的 流 程 重 构 供 应链 管理 环 境 下 ，台 怍 企 业 间 可 通 过 因 特 同 方 便
的获取需方 生产 进度 的宴施 洁息 ，许 多过去 必须通 过 人
随着科技 的进步 ，经 济 的发 展 ．影响 企业 在市 场上 获取竞争扰势 的主要 因素也发 生着 变化 与此相适 应企
业 管理 的 理 念 ，规 模 有 了 新 的 发 展 。
一
重 构 。 就是 在 横 向组 织 方 面 适 当 简 化 专 业 分 工 ，实 行 结 构 综 音 化 凡 能 由一 个 部 门 或 一 个 部 门管 理 的 业 务 ， 就 不 设 多 部 ｆ或 多 十＾ 去 管 ；在 管 理 方 式 上 实 现 各 种 物 ］
维普资讯
‘ 工生技术经 侪》 ２ ２年 １ Ｄ
第 ２期
总第 １０期 ２
供 应链 管 理 环 境下 企 业 业务 流程 重构
石 秀 丽
［ 摘
末原 则。
要 ］ 件统 管理模 式垒业业务漉程在 实施供 应链管理过程 中，昱现 出一 定的不适 应性 ，丰文
、
供 应 链 管 理 模 式
企业供应链管理存在的问题和对策
企业供应链管理存在的问题与对策专业姓名学号：教师2015年 4月 10 日摘要改革开放以来我国企业的发展速度非常迅速, 体量巨大，供应链管理正处于蓬勃发展时期。
本文首先介绍了供应链及供应链管理的含义，通过对我国企业供应链及供应链管理存在的问题进行调查行分析，分析了我国企业供应链及供应链管理存在的问题的原因，并针对愿意提出了解决现在我国企业在供应链管理中存在的具体的对策。
关键词：企业，供应链管理，问题，对策目录一、供应链及供应链管理的含义 (4)（一）供应链的含义 (4)（二）供应链管理的含义 (5)二、我国企业供应链的现状分析及问题分析 (5)（一）我国企业供应链的现状分析 (5)（二）我国企业供应链管理中的问题 (6)1.产品不规范标准化程度低 (6)2.各企业间未形成战略伙伴关系 (6)3.信息不能及时掌握决策失误增多 (7)4.管理模式不科学 (7)5.供应链的响应速度慢 (7)6.供应链的设计不合理 (7)三、解决我国企业供应链管理存在问题的对策 (7)（一）树立真正的供应链管理意识 (7)（二）寻求建立战略合作伙伴关系 (8)（三）加强供应链中成员企业之间的信任和合作，建立、健全中国信用体系 (8)（四）重建企业的业务流程和组织结构 (8)（五）实施绿色供应链管理 (8)（六）供应链的风险控制 (9)结论 (10)参考文献 (11)企业供应链管理存在的问题与对策企业供应链管理是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理，该公司在整个供应链中处于主导者地位，拥有主导权，如，沃尔玛公司的供应链。
在这样的供应链中，必须明晰主导者的主导权是什么，以及它能否成为统一整个供应链理念的关键要素。
如果这种主导权模糊不清，不仅无助于计划、设计的指定与实施，而且，也无法维系整个供应链的运转及建立起强有力的管理组织。
基于企业供应链的供应链管理，不仅考虑与供应链上其他成员合作，也较多地关注企业多种产品在原料购买、生产、分销、运输等技术的资源优化配置问题。
供应链管理—马士华
推行"纵向一体化"的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用"纵向一体化"战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，"纵向一体化"战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。显然，采用"纵向一体化"战略的企业要想对其他配套企业拥有管理权，要么自己投资，要么出资控股，不论采取哪一种方式，都要承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险，而且由于核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的业务活动，使得许多管理人员往往将宝贵的精力、时间和资源花在辅助性职能部门的管理工作上，而无暇顾及关键性业务的管理工作。实际上，每项业务活动都想自己干，势必要面临每一个领域的竞争对手，反而易使企业陷入困境。进一步地，如果整个行业不景气，采取"纵向一体化"战略的企业不仅在最终用户市场遭受损失，而且在各个纵向发展的市场上也会遭受损失，因为最终用户市场不景气，必然连带着纵向市场的萎缩。因此，"纵向一体化"战略已难以在当今市场竞争条件下获得所期望的利润。
第七章 供应链管理环境下的生产计划与控制
第一节 现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距
第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点
第三节 供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型
第四节 供应链环境下生产系统的协调机制
案 例：通用电气公司照明产品分部
案 例：Bay网络公司
第六章 供应链管理信息技术支撑体系
第一节 概述
第二节 信息技术的发展及其在供应链管理中的应用
企业供应链管理问题分析
企业供应链管理问题分析企业供应链管理问题分析供应链应该是像网络一样联系在一起的合作伙伴的联合体。
个体企业不再是以单独的形式进行竞争，而是以供应链网络的形式进行竞争。
供应链管理对我们的企业带来了什么样的影响和问题呢？我们一起来看看!1 供应链管理给企业生产经营带来的影响从以上分析可以看出，供应链管理是一种全新的管理模式，它从根本上改变了传统的企业生产经营观念。
(1)供应链管理改变了传统的经营意识，建立起新型的客户关系。
信息技术使供应链管理者通过与它的顾客和供应商之间的信息流和知识流，建立起新型的客户关系。
它使企业意识到不能仅仅只依靠自己的资源来参与市场竞争，提高经营效率，而要通过与供应链参与各方建立共同利益的合作伙伴关系，消除企业间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，追求双方的利益，发展企业同供应商与客户之间稳定的、良好的、共存共荣的互助合作关系，实现双赢。
(2)供应链管理改变了传统的经营方式。
长期以来，企业是按照市场预测来制定生产计划、组织生产经营的，市场预测结果与实际需求往往不一致，风险较大，容易造成产品的积压与浪费。
而在供应链管理中，企业是按照客户实际需求来组织生产经营的，它使企业的生产经营真正建立在消费者的实际需求基础之上。
(3)供应链管理改变了传统的库存观，提出了全新的库存观。
在传统的“先生产，后推销”的影响下，库存是把企业生产经营各环节连接起来的润滑剂，生产企业和销售企业都必须保有一定量的库存(即安全库存)。
传统的交易习惯导致的不必要的过多库存，给企业增加了成本，企业与客户之间只是实现了库存的转移，而整个社会的库存总量并未减少，这些成本最终将加到销售价格上，降低了顾客的满意度。
而供应链管理使参与各方结成了战略同盟，它们之间不仅进行信息交换与共享，通过QR(快速反应)和ECR(有效客户反应)进行库存管理，使得供应链的库存总量大幅降低，减少了资金占用和库存维持成本，还避免了缺货现象的发生。
关于供应链业务流程再造 brp)的描述
关于供应链业务流程再造 brp)的描述下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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第六章供应链企业的组织结构与业务流程再造.ppt
① 传统物流管理组织结构
总经理
财务 订单处理 库存控制 信贷授权
管理信息系统 设施计划
制造 生产计划
物料需求计划 采购 物料仓储
工业工程 成品工厂仓储
运输
市场营销 预测
成品场地仓储 顾客销售服务
② 简单功能集合的物流组织形式
总经理
财务 库存控制 信贷授权
管理信息系统 设施计划
制造
市场营销
工厂仓储
供应部
准备供货
接收 采购单
制造部
领用
制造与装配
包装
发运
供应链企业内部业务流程模型
三、供应链管理环境下企业业务流程再造的原则与 方法
1、供应链管理环境下企业业务流程再造原则
1）采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足 一定的战略业绩目标。
2）应用持续改进的技术促进企业提高业绩水平。
3）采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的 人力和文化，从而适应新的工作流程。
4）正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展 信息技术，同时要根据信息技术与供应链管理 集成的特点进行流程再造。
5）最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。
2、供应链管理环境下企业业务流程再造的方法论
流程型组织 U型组织 M型组织
集权程度 即集权又分 权
集权
分权
结构说明
组织的第二级机 组织的第二级
构是负责主要流 机构是职能科
程的流程分部
室
总部与分支 总部是投资中心， 总部是投资与利
的关系
各流程分部是利 润中心，分部是
润中心
成本中心
特点
流程通畅，客户 满意度高。以过 程为中心，客户
为导向
职责明确，组织 系统稳定性高， 有利于工作效率
供应链企业组织结构与业务流程重构培训教材
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
依据协同作业的范围可分为： 企业与外部伙伴间的协同 企业内部各部门 各事业部间的协同
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
供应链高级计划： • 集制造工厂、多层销售体系、客户为
一体的供应 链是供应链高级计划的 计划范围； • 考虑众多约束条件并且提供多种计划 方式是供应链高级计划的优势。
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
简单功能集合的物流组织形式
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
物流功能独立的组织形式
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
一体化物流组织形式
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
从功能一体化向过程重构转移
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.1602:35:4702:35O ct-2016-Oct-20
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。02: 35:4702:35:4702:35F riday, October 16, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.1620.10.1602: 35:4702:35:47October 16, 2020
执行信息管理层的主要功能
主要功能是监控供应链企业的运作状况， 防止供应链系统发生波动／风险而给各个 企业带来损失。
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.1620.10.16F riday, October 16, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。02:35:4702:35: 4702:3510/16/2020 2:35:47 AM
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2、BPR与全面质量管理TQM
BPR与TQM相同的地方
二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中 都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。 TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本 质上说是一种追加式改进；BPR是打破旧有的业务流 程，再造新的流程的彻底变革。 在实施方式上，BPR是自上而下，TQM则是自下而上 的实施过程。
业务流程重组后，应付账款部门不再需要 发票，需要核实的数据项减少为三项：零 部件名称、数量和供应商代码，采购部门 和仓库分别将采购订单和收货确认信息输 入到计算机系统后，由计算机进行电子数 据匹配。最后结果是：应付账款部门的员 工减少了75%，而不是原计划的20%。
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伴随管理信息系统 在企业中的应用而产 生的一个新思想
是企业实现高效益、高质量、高 柔性、低成本的战略措施 核心思想
要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流 程为中心，重新设计企业管理过程
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案例—福特汽车公司北美财 会部的BRP
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是 到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业 一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想 方设法削减管理费用和各种行政开支。 位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部 件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多 的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流 程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部 门雇员有32500多人。
在分析问题解决流程过程中，发现了对满 足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动
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供应链组织架构与流程优化
供应链组织架构与流程优化随着全球经济的发展和竞争的加剧，供应链管理在企业中的地位日益重要。
一个高效的供应链组织架构和流程优化能够帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力。
本文将从供应链组织架构设计和流程优化两个方面进行探讨，帮助企业更好地构建和优化自己的供应链体系。
一、供应链组织架构设计1.1 供应链组织架构的重要性供应链组织架构是指企业内部各个部门之间在供应链管理中的职责划分、协作关系和沟通机制。
一个合理的供应链组织架构可以有效地整合资源、优化流程、提高响应速度，从而实现供应链的高效运作。
1.2 供应链组织架构设计原则在设计供应链组织架构时，应遵循以下原则：（1）明确职责分工：各个部门的职责和权限应该清晰明确，避免出现责任不清、推诿扯皮的情况。
（2）强化协作机制：各部门之间应建立良好的沟通机制和协作机制，实现信息共享、资源整合，共同推动供应链的高效运作。
（3）灵活适应变化：供应链组织架构应该具有一定的灵活性，能够及时调整和适应外部环境的变化，保持竞争优势。
1.3 供应链组织架构设计实践在实际操作中，企业可以根据自身的特点和需求设计适合自己的供应链组织架构。
一般来说，供应链组织架构可以分为以下几个层次：（1）战略层：负责制定供应链战略、规划和目标，对整个供应链体系进行整体设计和管理。
（2）战术层：负责具体的供应链规划和执行，包括采购、生产、物流等具体环节的管理。
（3）操作层：负责具体的操作和执行，包括订单处理、库存管理、运输等日常工作。
通过合理的层级划分和职责分工，可以实现供应链组织架构的高效运作，提升整体供应链管理水平。
二、供应链流程优化2.1 供应链流程优化的意义供应链流程优化是指对供应链中的各个环节进行分析和改进，以提高效率、降低成本、缩短交付周期，从而提升整体供应链的竞争力。
通过流程优化，企业可以更好地适应市场需求的变化，提高客户满意度，实现可持续发展。
2.2 供应链流程优化方法在进行供应链流程优化时，可以采取以下方法：（1）流程分析：对供应链中的各个环节进行详细的分析，找出存在的问题和瓶颈，确定改进的重点和方向。
供应链业务流程重构
详细描述
该制造企业采用了精益生产理念，对生产流程进行了重新设 计，减少了浪费和冗余环节。同时，引入了智能化的物流管 理系统，实现了生产与物流的实时协同，提高了生产效率和 产品质量。
案例三：某零售企业的库存管理改进
总结词
通过引入先进的库存管理技术，优化库存周转和缺货管理，提高客户购物体验。
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
02
供应链业务流程重构的策略与步骤
策略制定
1 2
目标明确
在策略制定阶段，需要明确供应链业务流程重构 的目标，包括提高效率、降低成本、增强灵活性 等。
需求分析
对现有供应链业务流程进行深入分析，了解存在 的问题和瓶颈，以及业务需求和期望。
供应链业务流程重构概述
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
定义与目标
定义
供应链业务流程重构是指对供应链中 的各个环节、流程和活动进行全面的 评估、优化和重新设计，以提高整个 供应链的效率、灵活性和竞争力。
目标
通过供应链业务流程重构，实现以下 目标：降低成本、提高效率、增强灵 活性、优化资源配置、提升客户满意 度等。
业务流程重构的重要性
提高企业竞争力
通过供应链业务流程重构，企业可以优化资源配置，提高效率， 降低成本，从而在激烈的市场竞争中获得优势。
适应市场变化
随着市场环境的变化，企业需要不断调整和优化自身的供应链业务 流程，以适应市场需求和变化。
提升客户满意度
通过供应链业务流程重构，企业可以更好地满足客户需求，提高客 户满意度，从而赢得更多客户和市场。