第三章 国际企业战略管理
《企业战略管理》教案
1、现代的战略定义
▪ 明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合 ▪ 〔1〕方案：一种有意识有组织的行动方案 ▪ 〔2〕计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段； ▪ 〔3〕模式：最终表达为一系列具体行动及其实际
结果 ▪ 〔4〕定位：使企业根据环境的变化进行资源配
置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势； ▪ 〔5〕观念：作为经营哲学的范畴表达其对客观
用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥 了企业的优势，克服了劣势，是否利用了时 机，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战 略能否被利益相关者所接受。对战略的评估 最终还要落实到战略收益、风险和可行性分 析的财务指标上。 ▪ ３.最终选出供执行的满意战略。
〔三〕战略实施与控制
▪ 战略实施与控制过程就是把战略方案 付诸于行动，保持经营活动朝着既定 战略目标与方向不断前进的过程。这 个阶段的主要工作包括方案、组织、 领导和控制四种管理职能的活动。
进入了一个高度竞争的阶段,其主要特点是： 需求结构发生变化；科技水平不断提高；全 球性竞争日趋剧烈；社会、政府和顾客提高 了对企业的要求和限制；资源短缺；突发事 件不断。 企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。
二、60、70年代战略管理理论的开展
▪ 1962年，美国著名管理学家钱德勒出版了?战略与 结构?一书
二、企业目标
▪ 概念：
▪
企业在一定时期内，依据企业使
命，考虑到企业的内外条件和可能，依
其经营方向所要预期到达的理想成果。
1、企业长期目标(战略目标)
▪ 企业的目标是一个体系，可分为长期目标和 具体目标。
▪ 长期目标是企业在战略管理过程中所要到达 的结果
▪ 一般从两个大方面考虑建立长期目标 ▪ 〔1〕财务目标 ▪ 〔2〕战略地位目标
国际企业管理
国06际企业跨文化沟通与管
理
国际企业跨文化沟通的重要性及挑战
国际企业跨文化沟通的重要性
• 促进企业内部沟通与合作：克服文化差异，提高企业内部沟通与合作效率 • 提高企业外部沟通能力：与不同文化背景的客户、合作伙伴和政府部门进行有效 沟通 • 增强企业竞争力：通过跨文化沟通，提高企业在国际市场上的竞争力
• 设定战略监控指标：根据战略目标和战略方案，设定具体的监控指标 • 定期检查战略实施情况：通过定期检查，了解战略实施情况，发现问题 • 及时调整战略方案：根据战略实施情况和监控指标，及时调整战略方案
国际企业战略调整
• 根据市场变化调整战略：关注市场动态，根据市场变化调整战略方案 • 根据企业资源调整战略：根据企业资源状况，调整战略方案 • 根据企业文化调整战略：根据企业文化，调整战略方案
国际企业财务决本效益分析：进行成本效益分析，选择最优财务决策方案 • 投资决策分析：进行投资决策分析，选择最优投资项目 • 融资决策分析：进行融资决策分析，选择最优融资方案
国际企业财务分析方法
• 财务比率分析：通过财务比率分析，了解企业财务状况和经营成果 • 财务报表分析：通过财务报表分析，了解企业财务状况和经营成果 • 预算分析：通过预算分析，监控企业财务计划和预算执行情况
国际企业可持续发展实践
• 绿色发展：实施绿色生产，降低环境污染，实现绿色发展 • 社会公益：参与社会公益活动，关注社会问题，履行社会责任 • 合作伙伴关系：与供应商、客户等合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同推动可 持续发展
国际企业社会责任与可持续发展的关系与平衡
国际企业社会责任与可持续发展的关系
国际企业战略制定的步骤
• 确定战略方向：根据企业愿景和战略目标，确定战略方向 • 制定战略方案：根据战略方向，制定具体的战略方案 • 实施战略方案：将战略方案分解为具体的行动计划，并组织实施 • 监控战略实施：对战略实施过程进行监控，及时调整战略方案
企业战略管理思维导图：第三章 企业外部环境分析
外部环境分析
第三章 企业外部环境分析
分析的内容
产业环境分析因素
产业竞争状况分析：五力模型 产业关键因素分析 界定竞争对手：战略集团分析
潜在进入者：
如何分析
竞争对手分析
竞争对手分析模型：4+1 用处：总结和评价企业对外部环境的应对能力 外部因素评价矩阵（EFE） 总加权分数最高是4分，最低是1分，平均分是2.5 4：企业能够出色地趋利避害 2.5：临界值 1：企业不能 利用机会和回避威胁 外部环境分析方法 用处：用于确认企业的主要竞争对手及其相对于本企业战 略定位的特殊优势和劣势。 竞争态势矩阵（CPM） 4=较大优势，3=较小优势，2=较小劣势，1=较大劣势 矩阵中的因素包括内部和外部两个方面，分数可与竞争对 手相比较
直接目的：明确企业所面临的机会和威胁
为什么分析
最终目的：制定利用ຫໍສະໝຸດ 会、规避威胁的战略分析依据
信息的特点：关联性、关键性、可分析性 信息获取来源：互联网、报刊信息、电视…… P 政治：政府方针和政策、执政党性质，政局稳定状况 E 经济：国际经济形势、经济体制、宏观经济政策 宏观环境分析： PESTN S 社会文化：传统文化风俗习惯、数量年龄分布、文化水 平、观念、社会舆论 T 技术：国家科技政策水平 N 自然：自然资源、生态环境 产业的内涵：产品和服务满足基本顾客相同的需求 产业环境内涵：对处于同一产业内的企业以及与该产业存 在业务关系的企业都会发生影响的环境因素 子主题 1 产业总体状况分析 子主题 2 子主题 3 产业环境分析
战略管理参考答案
第三章战略管理参考答案一、单项选择题1、D2、A3、A4、C5、C6、C7、A8、B9、A 10、C二、多项选择题1、 ABCDE2、 ABCD3、 ABC4、ABC5、BCD6、 ABC7、 ABE8、 CD9、 ABCD10、BCDE三、判断题1、对2、错3、错4、错5、错6、错7、错8、对9、对 10、对四、填空题1、计划（Plan）计谋(Ploy) 模式(Pattern) 定位(Position) 观念(Perpective)2、技术能力（战术能力）人际关系能力（社会能力）思维能力（战略能力）3、成长战略竞争战略4、经营业务性质发展方向5、识别和发现外部环境客观依据6、思维能力战略能力7、支持战略公司层战略8、国际化战略9、政治法律环境经济环境社会文化环境物质技术环境地域环境10、行业性质分析市场环境分析竞争力量分析五、名词解释1、市场集中化战略：所谓市场集中化战略，就是将某一特定的顾客群或细分市场作为企业服务的主攻方向，向某一特定的顾客群提供高效、优质的服务产品。
2、战略管理：战略管理是指对战略目标的形成，战略对策的制定和战略方案实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。
它大致可分为战略制定和战略实施两个阶段。
或指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、SWOT分析方法SWOT分析(SWOT analysis)是进行企业外部环境和内部条件分析，即对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析,从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。
SWOT分析也可以说是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
4、纵向一体化：纵向一体化是指企业在同一行业内扩大企业经营范围，后向扩大到供应商的业务领域，前向扩大至最终产品的业务领域。
国家开放大学《企业战略管理》章节自测参考答案
A. 机会 B. 偏好 C. 约束 D. 魄力
第二章 企业愿景与使命 1. 企业愿景由核心理念和（ ）组成。
A. 核心业务 B. 社会责任 C. 经营哲学 D. 未来展望 2. 确定业务优先顺序、 制定战略、 拟订计划和分配工作的基础是（ ）。 A. 企业愿景 B. 战略目标 C. 企业使命 D. 环境分析 3. 设计管理工 作岗位和进一步设计管理组织结构的起点是（ ）。 A. 企业愿景 B. 战略目标 C. 企业使命 D. 环境分析 4. 作为将一个企业与相似的其他企业相区别的目标陈述， 使命陈述是企业 （ ）的宣言。 A. 存在理由 B. 价值观 C. 业务范围 D. 战略目标 5. 好的使命表述首先应体现（ ）。 A. 顾客的期望
D. 使命
第三章 外部环境分析 1. 宏观环境分析常用的分析模型是（ ）。
A. PEST B. SWOT C. 平衡计分卡 D. 波特五种力量模型 2. 一国的国体与政体、关税政策、进口控制、外汇与价格控制、国有化政策及 公众利益集团的活动等，属于国际层面的（ ）。 A. 政治法律环境 B. 经济环境 C. 社会文化环境 D. 技术环境 3. 从国内层面看， 政治和法律环境因素主要是指政府及各职能部门的各项 （ ）。 A. 内部规定 B. 管理制度 C. 方针和政策 D. 管理权限 4. 一国总人口数量往往决定了该国许多行业的（ ）。 A. 经济导向 B. 市场定位 C. 政治倾向 D. 市场潜力 5. 经济基础设施在一定程度上决定着企业运营的（ ）。 A. 成本和效率 B. 安全性 C. 现金流量
建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务，这种战略是（ ）。 A. 横向一体化战略 B. 差异化战略 C. 后向一体化战略 D. 前向一体化战略
5. 企业实施纵向一体化的动因是为了获得（ ），进而在产品定价上获得价格 竞争优势。
第三章全球化管理习题
第三章全球化管理习题一、填充题1.如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界,即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展________。
2.跨国界的经营活动主要包括_______、_______、_______、_______ 和_______方式。
3.从历史的发展来看，在国际化经营的初始发展阶段，活动方式主要以_______为主。
4.第二次世界大战以后到20世界80年代，随着_______ 、_______的不断深化以及_______ 的不断扩大，各国企业纷纷以主动的姿态开展国际化经营。
5.在国际化经营的高速发展阶段，_______逐渐成为世界经济的核心组织者和最主要经济活动主体。
6.在国际化经营的高速发展阶段，_______ 成为企业国际化经营的主导方式。
7.从企业的发展来看，国际化经营是一个从_______ 到_______ 的过程。
8.从企业发展的角度来看，其国际化过程可分为_______ 、_______ 、_______ 。
9._______ 通常是一个企业走向世界的最初方式，也是企业尝试国际化经营的初始阶段。
10.卡乌斯基尔曾经指出，企业出口活动的展开是由不规则的行为为起点，然后再逐步走向以_______方式为主的试验性阶段和以_______为主的积极出口阶段。
11.在非股权安排阶段，_______、_______、_______等非股权安排成为企业国际化经营的新方式。
12.当企业开始考虑如何通过有关经营方式的选择来达到对海外市场渗透和扩展的目的时，企业处于其国际化过程的_______ 阶段。
13.在直接投资阶段，企业的国际化经营活动不再仅仅以一般_______ 为目标，它还希望通过生产的国际化，实现全球范围内的_______ ，并最终实现生产利益和商业利益等综合利益的最大化。
14.企业国际化经营的渐进性，如乔纳森和范赫尼所言，既体现了国际化经营中的_______ ，也同时体现了企业_______ 、_______ 和_______ 以降低“心理距离”的重要性15.国际经营所面对的环境的_______ 和_______ 往往随着国际化经营的地理范围和目标市场的扩大而愈趋扩大。
企业战略管理(第三版)习题参考答案
《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。
应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。
第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。
答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。
它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。
（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。
竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。
4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
管理学-第三章战略
从以上几个实 例中我们是否 可以归纳出战 略的定义和特
征？
战略的定义
安德鲁斯：战略是一种决策模式 安索夫：战略行动就是组织通过改变内部的资源配置和行动方
式，使之与环境相互作用的过程。 明茨博格借鉴市场学中4P`S的提法，提出战略的五个不同方面
的侧重点和相互关系。 • 公司层战略的基本类型有哪些？ • 简要论述战略管理的基本过程 。
实例二：持久战
抗日战争可以分为三个阶段：
第一阶段是敌进攻、我防御时期，即战略退 却阶段；
第二阶段是敌防守、我反攻的时期，即战略 相持阶段；
第三阶段是我反攻、敌退却的时期，即战略 反攻阶段。
实例三：“三步走”战略
❖第一步，从1981年到1990年国民生产总 值翻一番，解决人民的温饱问题 ；
❖第二步，从1991年到20世纪末，国民生 产总值再翻一番，人民生活达到小康水平 ；
的定义：计划、计谋、模式、定位和观念。
结合前人的观点，我们认为战略是对组织全局的、长 远的和重大问题所做出的运筹规划。
战略的特征
指导性:明确了组织的经营方针和行动指南 全局性:对组织的远景发展进行了全面的规划 长远性：着眼于未来，谋求长远发展，关注长
远利益
竞争性:谋求未来竞争中与对手的比较优势 适应性:根据组织内外部环境的变化适时调整
主要研究产品和服务在市场上的竞争问题，其目的是在某 一特定产品与市场领域取得获利能力，建立一定竞争优势 ，统筹安排协调内部的各种生产、财务、研发、营销等业 务活动，获得一定的协同效应。
侧重点：SWOT分析，贯彻落实公司战略，确定事业 部发展战略
《管理学》第三章重难点
《管理学》第三章重难点第三章全球化与管理3.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、全球化内涵1．世界层面上的全球化在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。
2．国家或地区层面上的全球化在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。
衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括：进出口额占GDP的比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。
3．产业层面上的全球化在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。
全球化产业的市场往往由若干个全球化公司所主导。
4．企业层面上的全球化在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度。
二、全球化与管理者1．全球化管理的环境因素（1）全球化的一般环境①政治与法律环境世界上不同国家有着不同的政治制度和法律制度，并且这些制度还在不断地变化。
全球化管理者必须充分理解不同政治与法律制度的内涵与运作方式。
a．国家政治体制。
指东道国国家的国体和政权的组织形式及其有关制度，如国家的政治和行政管理体制、经济管理体制、政府部门结构以及选举制度、公民行使政治权利的制度等。
b．政治的稳定性。
指东道国政局的稳定性以及社会的安定状况。
如国家领导人的更换、政府的更迭可能导致国家政体的变化以及政治主张的改变。
c．政府对外来经营者的态度。
这通常反映在政府对外资的政策上，主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度，对国外经营者所提供的便利条件和优惠措施，对外国企业生产经营活动的干预程度，以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性等。
d．法律环境。
指本国和东道国颁布的各种法规，以及各国之间缔结的贸易条约、协定和国际贸易法规等。
②经济和技术环境在全球范围内，经济体制主要包括三大类型：自由市场经济、命令经济和混合型经济。
《企业战略管理》第3章行业及竞争环境分析
第三章行业及竞争环境分析对行业及竞争环境分析要从战略的角度进行思考，要回答以下6个关键问题：1．行业的主要经济特性是什么?2．行业是否有吸引力?获取平均水平以上的盈利前景如何?3．行业变革的驱动因素有哪些?影响力如何?4．行业竞争的结构如何?五种竞争力的实力如何?5．市场集中度如何?最强、最弱的公司是谁?6．在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些?下面将分别对上述6个问题进行分析介绍。
第一节行业的主要经济特性分析因为行业之间在其特性及结构方面有很大的差别(例如：汽车行业与零售业，其经济和竞争特性相似性很少；建筑业与医药行业经济和竞争特性相似性也很少)所以行业及竞争环境的分析首先要从整体上把握行业的最主要的经济特性。
所谓行业或产业，是居于微观经济的细胞(企业)与宏观经济单位(国民经济)之间的一个集合概念。
行业是具有某种同一属性的企业的集合，又是国民经济以某一标准划分的部分，如汽车行业、家电行业。
中国国家技术监督局1994年8月13日发布《国民经济行业分类与代码，GB／T475-94》新标准，1995年4月1日起实施，该标准等效采用《国际标准行业分类》(ISIC)1988年第三次修订版，该标准采用四级——门类、大类、中类、小类，并对应1到4位数的分类方式，见表3-1。
行业经济特性分析对公司的战略有很大影响，因此，对行业经济特性进行研究有着重要意义。
在对行业经济特性分析时应当主要考虑12个因素，见表3-2。
表3-1 中国国民经济行业分类代码方法(举例)表3-2影响行业经济特性的主要因素第二节行业吸引力分析所谓行业吸引力，是指该行业的销售利润率或该行业的销售额的增长率。
一般来讲，如果一个行业的销售利润率处于该国或该地区各行业平均利润率水平以上，就可以认为该行业具有吸引力。
反之，如果一个行业的销售利润率处于各行业平均利润率水平以下，就可以认为该行业没有吸引力。
当然，一个行业是否具有吸引力，都是相对的，而不是绝对的，行业观察者的角度不同也会得出不同的结论。
战略管理第五版笔记摘抄(3篇)
第1篇第一章引言1.1 战略管理的定义战略管理是指组织为实现长期目标和可持续发展，通过对外部环境和内部资源进行综合分析，制定、实施和评估战略的过程。
1.2 战略管理的重要性战略管理对于组织的生存和发展至关重要，它能够帮助组织在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续增长。
1.3 战略管理的特点战略管理具有全局性、前瞻性、竞争性和动态性等特点。
第二章战略环境分析2.1 PEST分析PEST分析是一种外部环境分析工具，包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面。
2.2 五力模型五力模型是一种分析行业竞争态势的工具，包括现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。
2.3 行业生命周期分析行业生命周期分析包括导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段都有其特点和战略选择。
第三章战略选择3.1 战略类型战略类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
3.2 成本领先战略成本领先战略是指通过降低成本来获取竞争优势，适用于规模经济明显、行业集中度高的行业。
3.3 差异化战略差异化战略是指通过提供独特的、难以模仿的产品或服务来获取竞争优势，适用于产品差异化程度高、消费者需求多样化的行业。
3.4 集中化战略集中化战略是指专注于特定的市场细分，通过提供满足该细分市场的独特产品或服务来获取竞争优势。
第四章战略实施4.1 战略实施的关键成功因素战略实施的关键成功因素包括领导力、组织结构、文化、人力资源、技术和财务等方面。
4.2 战略实施过程战略实施过程包括战略规划、战略执行、战略监控和战略评估四个阶段。
4.3 战略变革战略变革是指组织在战略实施过程中对原有战略进行调整和改进的过程。
第五章战略评估与控制5.1 战略评估战略评估是指对战略实施效果进行评估，包括战略目标的实现程度、战略实施过程中的问题、改进措施等方面。
国际企业管理知识点整理
国际企业管理知识点整理
1.国际市场环境：国际企业管理需要了解目标市场的经济、政治、社
会文化等环境因素，以及市场潜力、竞争情况和法律法规等。
2.跨国企业组织结构：跨国企业在不同国家设置的分支机构和子公司，如何协调各个单位的工作以实现整体目标。
3.跨国企业战略管理：跨国企业需要制定适应国际市场竞争的战略，
包括市场选择、产品定位、市场推广和合作伙伴选择等。
4.跨文化管理：由于国际市场的多样性，企业需要了解不同国家和地
区的文化差异，并采用相应的管理方式和沟通技巧。
5.国际人力资源管理：跨国企业需要管理来自不同国家和文化背景的
员工，包括招聘、培训、薪酬和绩效评估等。
6.国际市场营销：国际企业需要进行市场调研、产品开发、市场推广
和销售渠道管理等工作，以满足不同国际市场的需求。
7.国际财务管理：包括跨国企业的资金筹措、国际投资决策、汇率风
险管理和报表分析等。
8.跨国企业合作与竞争：跨国企业需要与其他企业进行合作与竞争，
在全球供应链中寻求合作伙伴，并与竞争对手进行市场竞争。
9.国际企业创新与技术管理：企业在国际市场中需要进行技术创新和
管理，以提高产品和服务的竞争力。
10.国际企业社会责任：国际企业需要关注社会和环境问题，并采取
相应的社会责任措施，推动可持续发展。
以上是国际企业管理的一些主要知识点，企业在国际市场中需要掌握这些知识并灵活运用，以应对复杂多变的国际市场环境，取得国际竞争优势。
企业战略管理(MBA)
技术
新技术
附：中国当前经济发展问题
城市繁荣、农村凋敝
城乡矛盾
沿海富裕、内地贫穷
经济发展、社会落后 建设飞快、污染严重
地区矛盾
经济与社会矛盾 经济发展与生态环境矛盾
抑制内需、拼命出口
对外开放与国家安全矛盾
将“以经济建设为中心”异化为“以GDP增长为中心”
将“发展才是硬道理”异化为“发展GDP才是硬道理”
七、战略环境要素评价模型
关键外部因素 消费偏好升级 权 数
0.30
分
数
3
加权分
0.90
政府放松管制
对手采取扩张战略 技术不成熟 总加权分数
0.20
0.30 0.20 1.00
1
4 2
0.20
1.20 0.40 2.70
战略环境要素评价模型步骤
列出企业的主要机会和威胁； 确定每一个因素的权数； 按四分制给每一个因素打分：
一、战略管理的核心问题
一些企业为什么、怎么能比另一些企业的 绩效更好？ ——如何获取竞争优势
罗曼蒂克的观点：组织的领导者是成败的决定性因素 外部控制的观点：外部因素对企业的成功起决定作用
二、企业竞争优势的获取
进入到高进入壁垒的产业环境
预测到市场变化和机会 拥有较强的核心竞争力
竞争优势的获取方式
产业先见竞争
预见商机 发现需求
市场地位竞争
占有市场 满足需求
核心能力竞争
获得差异 创造需求
三、战略管理的四个关键因素
组织整体的目标与目的 资源供给者参与决策制定的过程 短期利益与长期利益的协调 效率（正确地做事）与效益（做正确的事）的权衡
管理学 第三章全球化管理
第三章全球化管理2016/1/14 14:05:00试从适用条件、特点。
优缺点等方面比较不同的全球战略。
（1）国际模式：国际模式是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。
在国际模式下，子公司虽然有一定程度的根据当地情况革新产品的自由，但像研发这样的核心能力倾向于集中在母公司。
子公司在新产品、新工艺、新概念上依赖于母公司，需要母公司进行大量的协调和控制。
国际模式的一个突出的缺点是它不能为子公司提供最大限度的自由使他们能够根据当地的情况作出反应。
此外，它通常不能以规模经济实现低成本。
（2）多国模式：与国际模式相比，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。
在多国模式下，每个子公司是一个自治的单位具备这样的自主性，每一个子公司能够按照当地客户的品味和喜好，以及当地的竞争环境、政治、法律和社会结构，对产品和策略进行“量体裁衣”。
多国模式的优点是允许子公司根据当地的市场的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。
同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。
多国模式的主要缺点是较高的制造和重复工作。
尽管多国模式中核心技术也由母公司向个东道国传递，但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济。
而且由于多国模式倾向于将战略决策权分散，因此在许多情况下，它难以向竞争对手发起协调一致的全球性的进攻。
（3）全球模式：全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。
那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。
采用全球模式的公司通常在成本最低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。
这些公司把全球作为一个单一的市场，认为不同国家的消费者的品味和喜好没有实质性的差别。
使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，而且这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。
国际企业的战略管理
三、国际企业战略管理
• （一）基本涵义 • 国际企业战略管理就是国际企业面对错综 复杂、竞争激烈的国际经营环境， 在全球 竞争分析的基础上，确立国际企业的战略 模式、战略目标与经营方向，进行战略规 划，并组织实施与控制的全过程。
三、国际企业战略管理
• 1. 2. 3. 4. （二）国际企业战略管理的特征
TRANSNATIONAL
Specialized facilities permit local responsiveness. Complex coordination mechanisms provide global integration.
Pressures for global integration
跨国经营战略模式比较
母国中心 东道国中心
战略重心
组织结构 决策方式 信息沟通 文化特征 生产方式 产品开发
区域中心
区域一体化及 东道国反应
产品分部与地 区分部结合 公司各级互相 磋商决定 区域内 纵横沟通 区域文化 灵活制造 区域为主
全球中心
全球一体化及东道国 国民反 系统决策 全球性 纵横沟通 全球文化 灵活制造 全球性产品
（四）国际企业战略的构成要素
（二）事业战略(Business Strategy)：
事业战略是把企业级战略具体化，以单一业 务或产品系列的运作及其竞争状况为对象，在相 关的产品和市场领域中确定需求对象、资源配置 以及营销安排等。
（三）职能战略(Functional Strategy)： 它是由各职能部门的经理负责制定的战略， 用于指导公司的职能性活动。
公司战略的核心
• 公司战略的四个构成要素是产品市场范围、成长 方向、竞争优势和协同作用。 • 安索夫认为公司战略的必要性源于企业界定其业 务范围和成长方式需要战略的指导，同时经营目 标需要用战略来提升成为一种获利能力，并且新 的经营目标也需要通过进行战略规划而产生。因 此，公司战略的核心在于弄清企业所处的位置， 界定企业的目标，并且明确实现目标所需要采取 的行动。
企业战略管理三战略目标的制定ppt课件
愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。 缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前， 它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心，也不可 能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。
优秀的领导者会与员工分享企业的愿景，如果可能，还 会让员工参与愿景的规划。如果能让员工充分理解领导者对企业长 期发展方向的思路，让与自己一同工作的所有人拥有相同的努力目 标，那么，这家企业就会拥有无穷的源动力。
★麦当劳：统治全球的食品服务工业 ★迪斯尼：成为全球的超级娱乐公司 ★微软：让每人拥有一台计算机 ★通用：使世界更光明 ★索尼：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商
业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦 想的机会 ★柯达：只要是图片都是我们的业务 ★万科：成为中国房地产行业领跑者 ★华为：丰富人们的沟通和生活 ★联想：未来的联想应该是高科技的联想、服务的 联想、国际化的联想
如果愿景要描述的是到哪里去，使命要描述的是去干什么，那么核心价 值观要描述的是如何去，靠什么实现愿景和使命，“我该怎么做”、 “我是谁”，回答的是我们为什么只能这样做而不能那样做。
二、愿景的作用：凝聚+激励
阅读材料1：用企业愿景鼓舞员工
在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出， 那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、 并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。
第三章 跨国公司经营与管理战略
采取这种战略，企业有偿运用其它单位的研究与开发成果， 替代自己研究与开发新产品。
（4）混合型开发战略
（四）综合战略
对上述战略的综合运用。
二、一体化成长战略（Integration Strategy）
又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。
这种战略的重点是加强对原有市场的开发或对原有产品的开发。
（一）市场渗透战略(market penetration strategy)
1、含义
是指实现市场逐步扩张的拓展战略。
2、战略核心
利用现有产品开辟新市场实现渗透；
向现有市场提供新产品实现渗透。
3、种类
（1）成本领先战略
是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；
（二）跨国公司全球战略的内容
在全球战略中，跨国公司是依据各国对全球化利益的潜在贡献来选择进入国的。
跨国公司将生产标准化的核心产品来满足世界不同的需求。
跨国公司会将价值链活动选定在最适宜这些活动的地区进行。价值链是由一系列不同的价值创造活动组成的，包括生产、销售、研发、人力资本、信息系统。
在全球战略中，跨国公司将统一的营销方法应用于全球市场。
具体可采取两种策略：
（1）地理性侧翼进攻。
即在某一地理范围内针对竞争者力量薄弱的地区市场发动进攻。
（2）细分性侧翼进攻。
即寻找还未被领先者企业覆盖的商品和服务的细分市场迅速填空补缺。
3、围堵进攻。
市场挑战者开展全方位、大规模的进攻策略。
4、迂回进攻。
市场挑战者完全避开竞争对手现有的市场阵地而迂回进攻。
《企业战略管理》课程笔记
《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。
- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。
2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。
- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。
- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。
- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。
- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。
- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。
二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。
2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。
- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。
- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。
- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。
三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。
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行业的垄断优势来自于该行业的战略环节。
第三章 国际企业战略管理
三、 价值链与竞争战略
运用价值链原理选择国际竞争战略，可以归结为两 个基本方面：
1、 重新排列价值链 2、价值活动的协调
第三章 国际企业战略管理
1、 重新排列价值链
从重新排列价值链的角度看，企业面临两大选择：
（1）集中和分散的选择 （2） 活动国别的选择
第三章 国际企业战略管 理
2020/12/6
第三章 国际企业战略管理
第一节国际企业战略管理过程 一、明确企业的宗旨和目标 二、企业战略态势的分析 三、企业战略规划 四、企业战略实施和控制
第三章 国际企业战略管理
第二节 国际竞争的类型和特点
一． 国际企业各部门所面临的产业压力
1．全球化压力
（1） 广泛推动因素：包括三个方面
美国、欧盟、日本在若干行业世界市场份额的比较 单位：%
行业
美国
日本
欧盟
能源设备、服务 航天、军事技术 数据处理 电子仪器、元件 饮料、香烟 卫生、保健 娱乐、旅游 林业产品、纸张 能源
92、7 75、8 73、2 61、8 63、4 48、9 45、7 51、0 45、8
1、0 0、4 22、2 36、3 18、4 20、3 16、3 17、4 13、5
（2）协调的方式 ●各个经营活动点之间完全独立 ●经营活动点之间完全统一
第三章 国际企业战略管理
四、价值链和国际战略选择 企业优势主要来自于上游环节，选择全 球战略 企业优势主要来自于下游环节，选择多 国战略
第三章 国际企业战略管理
第五节 国际竞争优势及其来源
一．几种传统理论
1、比较贸易优势论 2、国家产业政策优势论 3、管理文化优势论 4、劳工组织优势论 5、帝王过度扩张论
1、 含义：
企业从创建到投产经营，包括着一系列相互区别又 相 互关联的活动，从价值形成过程来看，每一环节的活 动都显示出对价值增殖的作用，所有着这些活动的总 和就构成了企业的价值链，而每一项活动就是价值链 的一个环节。
2、 价值链的构成
第三章 国际企业战略管理
二、 价值链的战略环节 1、含义：
企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些 特定的价值活动，这些真正创造价值的活动就是企业 价值链的战略环节。
1．适应性调整问题
2．多国市场营销战略
（1）产品包装差异战略 （2）品牌差异战略 （3）价格差异战略 （4）分销差异战略
第三章 国际企业战略管理
三、 全球战略和多国战略的选择 1．国际企业战略没有固定的模式，因部门
和行业而异。
（1） 同一行业不同部门的全球化程度不同，各个部 门所选择的战略不同 （2） 同一行业不同垂直阶段的全球化程度不同，企 业战略选择不同。
第三章 国际企业战略管理
3、全球战略的内容
（1）全球市场营销战略
主要包括以下战略： l全球品牌战略 l全球广告战略 l全球市场细分战略 l全球定价战略
（2）全球产品战略
设计和生产出标准化程度高的全球产品，通过大规 模生产在全球市场建立成本优势
第三章 国际企业战略管理
二、 多国战略
多国战略是从东道国为中心的战略，它是企业在各东 道国制定的经营战略的集合
l 发展中国家的企业在多国市场上处于劣势，原因是： 发展中国家的企业在营销 组织的管理水平上总体来说 处于劣势。 发展中国家工资成本低的优势无法在发达国家的市场 上得到有效利用
第三章 国际企业战略管理
美国1989年广告开支最大的10家企业及广告费用
企业
广告费用（亿美 广告/销售额 %
圆）
菲利浦、莫里斯 20、58
第三章 国际企业战略管理
（2） 活动国别的选择
● 成本要素
● 获取特殊的当地技术，发展与顾客的关系 ● 政府行为
第三章 国际企业战略管理
2、价值活动的协调
（1）协调的必要性 ●积累从各国获取的知识和专门技术 ●有利于对汇率和其他要素成本的变化做出反应 ●有利于增强企业的差异化 ●有利于灵活地对竞争者作出反应
第三章 国际企业战略管理
n 集中活动：
就是将活动集中在一二个国家，以此取得竞争优势， 其优点是： a.有利于降低成本 b.有利于最大限度地利用特定地点的比较优势
c.有利于协调同一生产点上的其他各种经营活动
第三章 国际企业战略管理
n 分散活动：
就是将活动安排在几个或许多国家中去，以克服母国 的劣势，取得竞争优势。其优点是： a.有利于适应各国市场的不同需求 b.有利于根据各国法律政策采取不同的组织 c.有利于根据汇率变化，机动灵活地生产 d.有利于减低风险
2． 需求情况
（1）需求情况的时间差 （2）各国需求结构的规模差
第三章 国际企业战略管理
3、相关产业
（1） 紧密合作的可能 （2） 互补产品的需求拉动作用 （3） 企业密集和信息环境质量
4、企业组织战略和竞争程度
（1） 人才流向和奋斗目标 （2） 企业目标和策略 （3） 组织方式
第三章 国际企业战略管理
全球战略是指这样一种国际战略，它能使跨国企业在 全球范围内实行资源的最优化配置，取得最佳的长期 总体效益。
第三章 国际企业战略管理
2、 全球战略的形式
（1）国际战略：
企业力图销售全球性产品，并在世界范围内采用相似 的营销方法，但上游与辅助性活动仍集中在母国总部。
（2）跨国战略：
企业力图销售全球性产品，并在全球范围内采用相似 的营销方法，但为寻求区位优势和从全球范围的经营 获取经济效益，将价值链活动在世界范围内优化配置。
l u全球市场： 国际企业占主导地位，国
际贸易在整个行业的生产和销售中占很大比重
l u多国市场: 国际企业占主导地位，国际贸
易在该行业销售中却占很小的比重
l u大宗贸易市场: 国际企业的作用有限，
供求平衡主要靠国际贸易来实现。
l u纯国内市场
第三章 国际企业战略管理
2、 国际竞争的特点 （1） 全球市场
9、9
宝洁
15、07
12、8
通用汽车
12、94
1、4
西尔斯、巴罗克 10、45
2、1
RJRNabisco
8、15
6、4
大都会
7、74
24、1
柯达
7、36
7、3
麦当劳
7、28
6、4
百事可乐
7、12
6、7
凯劳格
6、38
24、7
第三章 国际企业战略管理
（3） 大宗贸易市场
l 国际竟争主要在大量各自独立的中小企业之间进行 的主要采用价格竞争的形式。
第三章 国际企业战略管理
跨国经营环境中的全球化程度可以在不同层次上衡量， 其中主要包括：
l 顾客的全球化 l 市场的全球化 l 行业的全球化 l 竞争的全球化
第三章 国际企业战略管理
行业关键性成功要素的类型
技术类成功要素 生产类成功要素 分销类成功要素 市场营销类成功要素 组织能力 其他类型成功要素
国
规模
和全球性利机
经 营 程
低
留在母国
选择适合发展 跨国购并 的国际市场
度
第三章 国际企业战略管理
案例讨论： 1、计算机行业是全球行业吗？ 2、该行业中的企业要想建立竞争优势， 应从那些环节着手？ 3、中国计算机行业的企业应如何参与全 球竞争？
第三章 国际企业战略管理
第四节 价值链与国际竞争
一、 价值链的概念和构成
l大宗贸易市场的竞争优势主要来自于丰富的自然资源 和低廉的初级劳工成本，最有利于发挥发展中国家的 成本优势。
l大宗贸易市场的政治性很强------市场的扩展往往受到 所在国贸易保护政策的影响。
第三章 国际企业战略管理
第三节 国际企业战略
一． 全球战略
1、含义
传统的全球战略，依靠低成本和高产品质量形成的竞 争优势，产品的全球市场中获得支配地位。
第三章 国际企业战略管理
2、 塞尔伯格的战略选择框架
企业选择那一种跨国经营战略，主要取决于两个因素： （1）企业跨国经营程度 （2）行业的全球化程度
第三章 国际企业战略管理
塞尔泊格的战略选择框架
行业全球化程度
当地
潜在全球化
全球
企 高 进入新的国家 为全球化作准 加强全球竞争
业
和行业
备
地位
跨 中 加强出口市场 扩大跨国经营 寻求战略联盟
第三章 国际企业战略管理
二、竞争优势的“波特四因素”模型
企业所面临的国内环境制约影响企业开发其竞争优势 的能力，其中影响最大的最直接的是：
1．生产要素
（1） 基本生产要素及其影响 包括自然资源、地理位置、气候条件、初级劳工等 （2） 高等生产要素及其影响 包括现代化的电讯网络、高精科技人才、高校研究中 心和领先学科等
l 自由贸易
l 全球金融服务和资本市场
l 通讯技术的进步
（2） 具体产业的压力：包括
l 普遍的顾客需求
l 全球客户
l 全球竟争对手
l 高投资强度
l 降低成本的压力
第三章 国际企业战略管理
2、本地化的压力
（1）国家方面的压力：包括
贸易壁垒 文化差异 民族主义
（2）跨国公司的特殊压力：包括
组织对变革的抵制 运输困难 新的生产技术 准时制造系统
l l全球行业的产品通常是技术和资金密集型的，所要求 的产品开发费用和固定资产投资规模巨大，其规模经 济效益非常明显。
l l全球行业的行业竟争结构表现为几个跨国公司占统治 地位的寡头竟争结构。
l全球行业的国际竟争是跨国公司体系之间的“牵一发 而动全身”的整体竟争。