县级供电企业设置区域中心供电所的农电管理模式探讨

县级供电企业设置区域中心供电所的农电管理模式探讨摘要：区域中心供电所机构设置模式探讨是根据当先的县级供电企业管理的外部环境现状，根据自身发展阶段的提出的一种管理模式的设想，没有官方文件的掷地有声的果断执行力，但是却是从管理角度分析阐述了管理变革的意义方向内容效果。给相关的领导读者是一种思维的启发的借鉴。

关键词：区域中心供电所专业化

中图分类号：c29 文献标识码：a 文章编号：

一、区域中心供电所设置的意义

在新的政策形势下，公司依然延续原来旧的管理模式，管理问题日益突出，新形势下供电企业的服务被监管的越来越严格要求供电企业服务质量，服务速度，供电可靠性都比以前有大幅度的提高，同时伴随着新能源产业潮流的滚滚而来，供电公司战略如果不能未雨绸缪早做经营战略调整，将会落后于形势的需要发展速度。同时衡量一个公司的发展潜力也取决于它的发展战略能否符合未来5到10年甚至更远的市场变化发展需要。

在国网公司上层领导英明地考虑到公司发展将来可能面临的瓶颈，及早开始公司的管理变革，在整个国网公司系统实施“三集五大”的大环境下，提升服务质量，建设坚强一流电网。在新的省公司架构和战略下。县级供电企业的上级母公司的经营环境经营战略发生相应的专变，县域经济环境的变化及城乡二元经济结构的现

状，及农民素质的提高。在这些客观的环境变化下，县级供电企业农电服务质量提高，农电低压配网管理都面临新的挑战。在原有供电所组织架构下管理的层级多，管理赘余的步骤多，造成资源的浪费，工作指令传递缓慢。

二、区域中心供电所设置的县级公司层面战略分析

1、区域中心供电所机构设置的优势分析

简化单位部门由原来的17个供电所简化为5个区域中心供电所，减少管理层级有原来的三层级管理降低为两层级管理。

提高了管理效率，减少了工作指令传递路径，减少了信息传递过程中的偏差机率。强化了区域中心供电所的管理职能，使得公司投入和以前同样的管理费用可以把5个区域中心供电所全部建设成国家一流标杆示范供电所。

2、区域中心供电所的办公地点在内黄县南北东西主要交通要道的旁边，办公面积较大，这在将来的新能源行业中公司能够抢占先机起到战略作用。将来公司深挖盈利潜力有力载体。五个区域中心供电所加上供电公司在内黄县城的突出位置优势，将来公司以具有新能源电动汽车充电市场的区域位置垄断优势。为将来公司的盈利创收打下了良好的外部环境基础。

区域中心供电所的办公场所设置兼顾新能源建设的未来发展需求，办公场所尽量整齐方正便于将来进行太阳能电站建设的发电和新能源汽车充放电桩的设置。所场地交通便利，便于实施新能源战

略中的充电站建设工作。

3、区域中心供电所管理打破了原有的管理模式，使得原来供电所所长站位靠等排队等浪费人才的现象少出现，使供电所所长管理引进竞争机制，使能者上庸者下，使业务能力强的管理区域中心供电所，业务能力差的管理管理分支供电所。引入分开管理拉开差距的职位设置模式。

4、区域中心供电所的机构设置使得构建供电区域10分钟缴费圈的设想变的非常简单，区域中心供电所中的营业厅设置及值班规格要高于其他供电所，服务质量要优于其他供电所。

5、响应省公司的县级供电企业专业标准化组织扁平化的管理精神。使得总经理到基层员工主要有三级组成。为创建国家一流供电所建设打好基础，集中优势资源做专做精供电所各项业务。争创多个国家一流示范供电所。打造区域服务中心，服务区内网格化管理的新型服务模式。

三、区域中心供电所机构设置

新机构设置原则：根据专业化管理的方向，现阶段公司内外部环境的实际情况，现阶段人员素质的基本情况。设置公司的组织机构。建议在标准化示范供电所机构设置的基础上增加，区域服务协调专责：负责该区域的举报投诉及供电服务问题，设置抄核收分离，营配分开，施行岗位与业务特长结合，岗位与机构设置结合。

四、区域中心供电所业务设置

在原有业务设置的基础上减少，临时性，政工性工作。作为一级执行单位，减少分析性，提炼性业务，明确执行性工作尺度。明确人员岗位作业规范。规范主要工作流程，严格管理主要业务并进行考核。

实行专业化管理模式，抄表核算收费用户计量费用管理模式中实行三分离管理，低压和高压维护分离专业化管理，高压维护工作由公司的正式员工，经过专业化知识的培训后上岗，采用专业的管理工具，实行带电作业和设备的状态管理标准，低压维护工作由采用雇用制度的农电工来进行。农电工业务素质相对与正式员工稍稍略差些，但是他们对于低压农村用户的用电情况熟悉对于农村低压用户的需求非常了解。农电工采用临时用工管理形式，不定期对分批农电工签订劳动雇佣合同。

五、区域中心供电所考核

考核分为人基本考核，业务考核，绩效考核，突出贡献考核。

工作业绩指标（关键业绩指标kpi、工作目标指标gs、工作规范指标sop）、工作态度指标、工作能力指标、关键事件指标，全员（全岗位）绩效评价结果将运用于绩效薪酬分配、评优评先、培训发展、岗位调整、职业发展等方面。

基本工作态度考核，劳动纪律，按时上下班，工作中是否玩忽职守或以权谋私对公司造成重大损失或极坏影响，是否违反法律法规被批捕或劳教（如有则定性严重违纪进行降职降岗甚至开除处

理）。

工作能力考核；基本业务素质，职称级别，每年岗位业务素质考试。工作中的完好无差错考核。

关键事件指标考核：根据本业务的关键指标分为差中优，日常业务经常出问题不能解决为差，能够熟练运营好本职业务为中，能够改善业务的流程精简业务或做到业务无差错为优等。

全员评价考核:针对员工的上下级及评级单位业务相关人员科

室的客观项目的评价，及相关不记名的测评。考核沟通关系的好坏。

六、结束语

本文通过对现有管理模式的面对新的市场环境和新的战略情况下的战略需求，提出了设想的新的管理模式，不是官方的掷地有声的执行性文件，却是对管理的一种探索思考，仅对于管理者是一种启发，起到抛砖引玉的作用。

参考文献：德鲁克的《管理的实践》

2012年国家电网公司《三集五大实施方案》