阿米巴总结

阿米巴总结

很多人都了解过阿米巴，而且很多人看了阿米巴后都有自己的读后感或者自己的想法，下面总结一下，来为大家解析每个不同人所理解的阿米巴。

阿米巴到底是什么

答：阿米巴本质上是一套量化赋权的经营管理体系，是一套与企业经营各项机能紧密相关、实现企业牵一发而动全身的经营管理制度体系。阿米巴的表象是组织划分、独立核算，它重视数据、重视经营的结果。然而，阿米巴更加强调现场的活力和不断的循序改善，没有脱离日企的经营核心。阿米巴总结强调经营哲学的根基，通过哲学共有来紧紧抓住员工的心，通过从计划到过程、结果的充分授权来激发员工的潜能，实现全员参与的经营。

析：从表面看来，阿米巴也是一种量化分权的经营体系，由事业部制深化发展而来；从根本上来说，则是一种以心为本的“人心经营”，这里的以心为本，就是将心比心。稻盛和夫认为，企业应该把“员工的幸福”作为第一位的目标。与此类似，松下也曾提出，要为员工谋福利，松下也是第一个采取终身雇佣制的企业。可见，优秀的企业无不紧紧抓住人心，在充分信任员工的基础上实现全员经营，最终企

理念+算盘的阿米巴

业业绩也会扶摇直上。也是一种“信任”加“信心”、“以心为本”的经营。

经营哲学：企业长盛不衰的根基

经营哲学是稻盛和夫持续成功的第一大法宝。

众所周知，阿米巴总结以哲学为根基，因此企业在正确学习和认识阿米巴模式之前，首先要对经营哲学有所理解。

经营哲学这一说法源自日本企业，而又从松下幸之助开始。

在日企，丰田有丰田哲学、本田有本田哲学、索尼有索尼哲学…几乎所有优秀的企业都有一套自己的完整经营哲学体系。经营哲学就是企业经营的根基，企业在它的指引下发展壮大，生生不息。

稻盛和夫决定接手日航之后，曾这样说：“我在进行一次公开的实验，凭我的经营哲学来挽救这家企业，我失败了，你就不要学，我成功了，那你们都可以来学。”与创建KDDI时对电信行业一窍不通一样，稻盛和夫也是航空业的门外汉，而世界也再一次见证了稻盛哲学的不朽魅力。

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“敬天爱人”是稻盛哲学的高度概括，以“做人何谓正确”作为判断事物的基准，并将其渗透到一切经营活动中。

降低成本的阿米巴模式总结

成本上涨是一项全球性的复合原因。作为企业经营者，我们没有必要像经营学家那样，花去大量时间精力去分析是何种原因造成了今天企

业的经营成本不断上涨。

决定企业经营成败的因素，归根结底还是人。

在民营企业中，企业家是这个企业唯一不需要“被管理”的人，即使在没有其他人约束提醒，没有企业制度监督的情况下，企业家的个人行动也无时无刻都在思考如何运用最小的回报，换取最大的销售额。

根据“利润=销售额-费用”这一条简单的公式，阿米巴模式中明确了“销售额最大化、费用最小化”的经营原则，并通过系统经营体制来保障这一条“不需要读任何管理学课程都能够明白的道理”让全员遵

守。

有两个真实的企业案例：，A公司没有导入阿米巴模式，B公司是导入：

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A公司在没有导入阿米巴模式之前，公司老总自己办公室的空调温度26℃。但每次来到公司的无尘车间，总感觉凉飕飕的。占地数万平米的车间，气温常年保持在23℃，要是员工同意调整到国家环保规定的26℃，预计每年可节约上千万元电费。在他眼里，工厂里“遍地都是黄金”！现在，这样的问题已经得到了解决。

B公司决定导入阿米巴模式，在一次组织业绩分析会以上，东北大区经理认为“为满足当地市场需求，公司设立‘中转冷冻仓库’是合情合理的”；然而西北大区营销负责人却有不同观点，他认为“通过对客户进行有效管理，‘中转冷冻仓库’的设立是完全没有必要的”。总经理没有当场定夺，而是让西北大区经理率先去实践，如果成功了，就把经验拿出来与各大区分享，三个月后，西北大区经理成功砍掉了‘中转冷冻仓库’，为公司每年节约100多万元的成本，东北大区及其他大区随之纷纷效仿。

为什么会这样呢？A公司员工一开始认为空调费花的是公司的钱，不是自己的，因此不愿意做出改变；B公司的员工则处处从企业老总的角度来思考问题，主动发现并解决问题。

1双眼睛远不如100双眼睛雪亮，老板能看到的，员工也能看到；老板看不到得，员工也能看到。其实，中国企业的成本降低空间改善还很

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大。

我们的员工从来不缺乏智慧，只要愿改善，即便“深埋地下”的利润，也能挖出来，企业关键是要构建出类似于阿米巴模式的系统体制，来调动全体员工的积极性，就一定能够抵御住成本不断上涨带来的压力。

企业运用阿米巴模式总结来实现降低成本，贯彻“销售额最大化、费用最小化”的经营原则时，需要着重把握“何谓正确”的经营原点。也就是说，企业该降的成本一分都要节约下来，不应该降的费用一块都不能少花，例如人工费，员工的工资不但不能随便降，还得依据实际情况不断增加。

阿米巴模式总结是一套通过全员智慧的降本增效系统解决方案，是实现企业与员工共同富裕的经营方式。

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