物流行业特点分析

物流行业特点分析

随着我国物流业的发展，物流的从业者数量正在逐步扩大，众多物流公司也得到了蓬勃的发展。在这一过程中，物流业逐渐突现出了该行业的自身特点：

第一，该行业具有服务行业的普遍特点，既：

1．企业所提供产品的主要价值来源于服务（或产品本身即为服务）；

2．企业的竞争力来自于所提供之产品或服务的柔性化、差异化；

3．企业的产品或服务质量很大程度上取决于企业员工的主观能动性、创造性和敬业精神。

第二，物流业具有组织上的松散性和业务流程上的严密性相结合的特点。物流行业中由于大量工作都需要员工发挥主观能动性去完成，在许多环节上需要给予员工充分的授权和比较大的发挥空间，因此在业务各个阶段的组织衔接上较为松散。但是，由于物流业是一个时效性很强的行业，因此要求业务的各个流程之间紧密联系，所以说，具有业务流程上的严密性。

第三，物流业，尤其是在第三方物流等现代化物流项目中，对从业人员素质的要求越来越高。受到经济全球化的影响，目前我国物流业中的众多环节需要与国外客户进行联系，并且许多物流项目都要求货物进行多种运输方式、跨区域、多公司共同合作的流通。因此，对从业人员语言能力、沟通能力、商业礼仪、现场经验以及管理协调能力都有较高的要求。只有高素质的复合型人才才能精确的组织货物进行低成本、高效率的运输，合理安排客户公司的原料或产品输送的时间节点，满足客户的要求。

第四，目前国内物流业存在从业人员素质普遍偏低的问题。受我国物流业长期粗放型运做的影响，众多物流公司的运输方式、运输线路和运输物品的种类都比较单一，在以往的操作过程中对技术的要求较低。因此，在过去的十多年中，物流业从业者的进入门槛一直比较低，虽然近年来这种状况有所改观，但是从整个行业来看，我国物流业员工依然存在水平参差不齐、普遍素质不高的现状。

第五，为业务部门提供支持的“后台”部门从事大量基础性工作，却不创造或较少创造直接利润。物流企业的主要利润来自于销售人员承揽的业务，但是利润的实现却需要操作、客服和结算等后台部门完成大量的工作。如果借用弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）“激励-保健双因素理论”来定义公司中的各个岗位，那么，我们可以将为公司实现直接利润的岗位或部门看为“激励岗位/部门”，而提供基础性服务的岗位或部门则为“保健岗位/部门”。通过对物

流企业的分析我们可以看到，在许多物流公司中，激励岗位的人员要少于保健岗位的人员，在各岗位之间，工作量的多少与最终利润的多寡往往不成比例。

基于物流行业的上述特点，物流企业的管理模式必然也要体现出与传统的工业企业不同的特质，尤其是在人力资源管理方面。对物流企业而言，人才是企业价值的承载者，也是企业最终利润实现的根本途径，因此，物流企业在人才的管理和使用上需要区别于工业企业，拥有符合本行业特点的理论和方法。

由于笔者学识和经历、经验的限制，在这篇文章中势必无法全面的分析物流业人力资源管理的特点。在后文中，我将通过对绩效管理模块的分析，试图探讨一条符合本行业特点和需要的绩效管理道路，从而揭开物流行业人力资源管理的面纱的一角。

从绩效管理的角度来看待物流行业的几个特点，我们可以发现：

第一，物流企业的岗位设置和岗位分析有别于工业企业，岗位职责需要更加的宽泛和灵活。由于物流业中需要对员工进行充分的授权，而业务本身又需要员工发挥主观能动性，随机应变处理各种突发事件，因此，物流企业中即使操作同一项业务，不同员工的工作内容也会不尽相同，甚至有很大的区别。另外，物流企业员工的工作内容不会是一成不变的，他们有可能需要在外部条件发生变化时随时调整自己工作的重心或内容以应对变化。在这种情况下，若试图如同在工业企业中一样，严格按照工作内容来划分岗位，则可能导致两个结果：

1、岗位划分过细。例如，同样是操岗位，按照运输方式的不同可以分为“海运操作”或“空运操作”，按照外部客户的不同又可以分为“与船公司联系的操作”或“与车队联系的操作”。实际上，物流企业的所有工作人员都能够找到与其他人员工作不一致的地方，或者说，都可以按照工作内容归类为一个独立的岗位。这样一来，将无法形成对岗位按照大的类别进行的统筹管理。

2、岗位变动频繁。前面说过，物流企业员工的工作内容可能会根据外部环境的变化而改变。例如，一个销售员可能会因为他的客户的需求发生变化而从主要经营海运产品转变为空运产品，若因此而将该销售员的岗位从“海运销售”转变为“空运销售”，那么组织结构设计的前瞻性将得不到体现，公司对于岗位设计的规划也就失去了意义。

因此，在物流企业中，对于各个岗位的设置和划分必须以“求同存异”为原则，按照企业全局规划的要求，依照工作流程的模块来进行。例如，可以将公司中的基层岗位大体划分为：销售、客服、操作和单证。在这之中，所有单纯进行产品推广的人员都可以归类为销售，包括各种运输方式、各航线、国内或者国际的销售。而主要负责与已有客户进行联系和维护的人员可以归类为客服，主要负责与运输公司进行联系和维护的员工归类为操作，所有的文件工作都属于单证工

作的范畴。之后，在进行岗位分析时，首先确定各个岗位对于公司的贡献度（权重），之后对每个岗位中涉及到的所有工作内容进行详细描述，按照各种工作对公司的贡献度设定二级权重。这样，相同岗位的员工在具体的工作中可以针对不同的内容有所侧重，并根据其所从事的工作的权重和工作量（目标完成情况）确定该员工对企业的贡献度。对于兼任其它岗位工作的员工，也可以根据该员工完成的两种岗位中的数项工作的权重和工作量（目标完成情况）确定该员工的贡献度。例如，我们可以假定操作岗位和单证岗位的工作内容、对应的权数及其目标如下表：

员工贡献度的计算公式为：∑[各岗位权重*∑该岗位内各工作内容的（实际工作量/计划工作量*二级权重）]

员工A的岗位为操作，他的工作内容为订舱，月操作300票。则该员工的贡献度为：10*（300/100*50%）=15；员工B的岗位为单证，但同时兼任部分操作工作。他的工作内容为：订舱和审单，完成情况为：订舱40票，审单120票，则员工B的贡献度为：10*（40/100*50%）+8*（120/100*50%）=6.8。

需要注意的是，在上述例子中，我为了计算和表示的方便，将各项工作内容的工作量都进行了量化，在实际操作中完全的量化是不现实的。因此，对于不方便计算明确工作量的，可以使用指标的形式，例如，完成率100%，或者及时率100%等方式，尽量数据化，从而便于计算。另外，对于各岗位系数所体现的是该岗位对公司的内部贡献度，可以针对各岗位另行设置调节系数，如此一来，当外部环境发生变化，例如，劳动力市场供求发生变化时，能够通过调节系数调整各个岗位的实际得分，进而调整各岗位的工资基数。最后，对于员工的最终得分，也可以设置调节系数。所有调节系数的变动，由公司层面的领导掌握，从而便于进行宏观调节。

第二，物流行业许多工作的流程复杂，并且难以规范化，因此要求有效筛选KPI，对关键点进行监督和考核。物流行业的部分岗位要与众多的企业内部或外