卖场营运管理的八项重点(经典精髓)

卖场营运管理的八项重点

风华正茂

引言：所谓管理，就是管和理的过程，既要管又要理，两手都要抓，兼而有之，相互协调，相互补充，从而达到管与理的兼容，实现管中有理，理中有管。而所谓营运现场，就是营业一线，就是与顾客、导购员打交道的前沿，就是要抓好“人货场”。什么是业务，编者认为当品牌引进来，最大的业务管理就该是抓好“人货场”!正所谓：火车跑得快，全凭车头带。所以，营运现场管理人员，对于做好门店的现场营运管理工作至关重要。

结合自身管理经验和参加培训学习，对门店营运现场管理的日常工作重点和容易忽视的细节也有了一定的见解，下面与大家一一进行分享。

主要人内容如下：

一、管理者意识；二、货品管理；三、卖场管理；四、销售目标管理；五、销售技巧培养；六、促销活动组织；七、会员管理；八、售后管理。

大家乍一看，也没有什么不同啊，卖场管理无外乎就是这些事啊！其实，大家仔细看，今天我讲得首先是管理者意识，只有你自己把自己当成“管理者”了，有了“管理者意识”了，才能够有了管理的“信念”，才能够“置身其中”，做一个“局内人”。之后，开始做货品

管理，有了货品我们就可以把场面撑起来，着就有卖场管理了，再接着就要有销售目标了，有目标后当然需要有导购的技能来销售，为了提高销售就要搞促销，持续推进和提升销售就要注重对顾客的管理，特别是对于VIP会员顾客的管理，最后就是要关注售后管理，这也是一个循环。

一、管理者的角色认知——管理者意识

一个企业的组织系统分为决策层、管理层和执行层。作为卖场营运管理者，自然属于管理层和执行层。所以，一定要首先明确这个定位，也就是知道自己扮演的角色，知道自己该管的“一亩三分地”。

（一）要决心让现场因你而不同

作为管理者，我们在工作中要树立“这个门店、这个品类、这个柜组、这个品牌会因我而不同”的工作信念和坚定信心，要经营出自己的特色，要学会创新管理，创新不是“特立独行”，创新是价值再造，是通过智慧创造出意想不到的价值。

（二）要给自己“客观原因不是原因”的暗示

工作中，要学会“不为失败找理由，作为成功找方法”，给自己不能找借口的暗示。

市场瞬息万变，作为中基层管理人员的我们，成绩只能用业绩来说话，所以，在汇报工作时，所有的客观原因都是苍白无力的。大家能做的就是要不断的磨练自己，学会拥有敏锐的市场眼光，及时的与领导碰撞经营思维的火花，及时提出合理化的见解，落地调整经营策略，推动业绩指标的高效完成。

（三）有目标计划，做让领导放心的管理者

在决策者的思维里面，有时候不怕你没有完成指标，怕的是管理者们没有清晰明了、客观实际的工作计划，所以，作为中基层的管理人员在陈述自己的下一步工作时，要细化具体工作、工作完成节点、数据预估，这些才是领导最希望听到的。

二、货品管理

（一）商品库存量管理

“巧妇难为无米之炊”，充足的货品是销售提升的前提；衡量货品库存量是否达标不能只看是否达到公司的库存硬性标准，还要参考该专柜的销售指标（同比、环比）；另外，库存商品应该是应季商品，即有效库存。过季商品的库存量越大，说明库存管理和商品管理存在问题。而对于品牌宣传和销售更是于事无补。

（二）货品补充

一般来说，品牌厂商会根据专柜的销售量来进行补货，如果专柜销售不佳，那么补货量就少，补货量越少，新款越少，会导致销售越来越不好，就形成了恶性循环。在这种境况下，与供应商搞好关系，得到其货品支持，将是销售起死回生的重要手段。我们把通过与供应商积极沟通争取来的货品，称为“感情货”。这种情况下，管理人员就要运用自己的沟通能力和“共赢思维”，搞好与供应商的协调，让货品丰富起来。

（三）货品结构

有了充足的货品，那么货品的结构将是销售提升的关键，除了科学的价格结构、款式结构外，对于同城共有品牌的货品管理，我们还要该争取做到应季新款货品我们有1-2款全城最低价格，同时做到有数款独有货品。

三、卖场管理

（一）商品陈列

商品陈列是一门艺术，做好商品陈列，需要我们培养卖场规划能力、卖场色彩协调能力、卖场照明配置能力、服装搭配的能力、陈列器具的了解和使用能力、陈列主题创意能力、陈列情况的分析、评估和管理能力等等。

且不说专业的陈列如何操作，现实管理中，常常有专柜重复陈列、陈列随天气更新不及时、货架摆放不合理等基本问题。我们基层管理人员也许没有非常专业的陈列知识，那我们就需要谦虚的向大品牌店长请教，将所学知识运用到小的品牌管理上面。按照要求，品牌陈列至少一周更换一次，要在每周的周四前更新完毕。

（二）卖场卫生

卖场卫生，看起来是卖场管理中一项很小的工作，但是卖场卫生却是最能反映卖场管理到不到位的指标。卖场卫生管理中最难的就是卫生打扫的及时与否，当出现临时垃圾，作为管理员、导购我们都应该义不容迟的参与打理。“义不容辞”的及时清理卫生，应该是我们管理人员和每位员工必须养成的习惯。更不能认为这只是保洁员的工作，也不能只让员工干，这应该是大家齐抓共管的事情。

（三）精神面貌

卖场管理人员和导购们的穿着打扮可以通过硬性要求达到光鲜艳丽的效果，但是大家的精神面貌却不是硬性要求就能改变的。在日常管理中，我们需要在营业前开展丰富多彩、有活力、有意义的精神提升活动，让每位员工带着激情、带着快乐工作，让整个卖场“动”起来。

四、销售计划目标管理

（一）指标层层分解

“指标层层分解”，不是一句简单的工作口号，它要求我们结合同期数据、本期节气、品牌调整等因素进行科学合理的分解。如果盲目的进行不合理的分解，将会毫无意义，反而会对于员工的士气和整体指标达成起到阻碍的作用。

（二）指标的持续跟进

很多管理人员将指标分解后，都是在电脑或者表格上睡大觉，跟进不及时。管理人员对于指标的跟进不应该只是说到嘴上，应该真正的时时刻刻落实到行动上，每天上午要对前一天的指标完成进行分析，及时拿出跟进和解决措施。作为品牌管理来讲，每天都应该回顾当月指标完成情况，以及拖欠指标该如何弥补，要找对方法助推业绩。

（三）销售刺激与激励

指标的跟进不应只有我们单方向的努力，我们要学会采取灵活的刺激手段和激励措施，在同档次的品牌间开展销售比赛，在不同的柜