组织行为学案例分析(任正非)
任正非的管理案例
任正非的管理案例
任正非是华为公司的创始人和董事长，他被认为是中国企业管理界的传奇人物。
在他的领导下，华为从一家小型公司成长为世界领先的电信设备供应商之一。
以下是任正非的一些管理案例：
1. 重视员工培训和发展
任正非一直强调员工培训和发展，他认为这是企业成功的关键之一。
华为设立了一个全球性的培训中心，为员工提供培训和发展机会，帮助他们提高技能和知识水平。
2. 推崇自我批评和改进
任正非一直鼓励员工进行自我批评和改进，他认为只有不断地反思和改进，企业才能不断进步。
华为设立了一个“自我批评委员会”，每个员工都可以在这个委员会上进行自我批评，帮助他们发现自己的问题和不足之处。
3. 强调创新和技术领先
任正非一直强调创新和技术领先，他认为只有不断地创新和追求卓越，企业才能立于不败之地。
华为在研发方面投入大量的资金和人力，致力于推动技术的不断进步和发展。
4. 坚持自主发展和国际化战略
任正非一直坚持自主发展和国际化战略，他认为企业只有实现自主创新和走向世界，才能在竞争中立于不败之地。
华为在国际化方面取得了很大的成功，在全球范围内建立了广泛的业务网络和客户群体。
以上是任正非的一些管理案例，他以其独特的管理理念和实践，
成功地将华为打造成为世界领先的电信设备供应商之一。
任正非与员工沟通案例
任正非与员工沟通案例任正非与员工沟通案例：1. 指导员工的发展规划：任正非非常重视员工的个人发展，他会经常与员工进行沟通，了解他们的职业目标和发展需求。
他会根据员工的情况，给予他们相应的指导和建议，帮助他们制定合理的发展规划。
这种沟通方式不仅让员工感到被重视，也能够帮助他们更好地发展自己的职业生涯。
2. 激励员工的工作动力：任正非知道激励员工对于企业的发展至关重要，因此他会定期与员工进行沟通，了解他们的工作情况和需求。
他会通过表扬、奖励、晋升等方式，激励员工的工作动力，让他们更加积极地投入到工作中。
这种沟通方式不仅能够提高员工的工作效率，还能够增强员工的归属感和忠诚度。
3. 关注员工的工作生活平衡：任正非认为员工的工作生活平衡对于他们的身心健康和工作效率都至关重要。
因此，他会与员工进行沟通，了解他们的工作压力和生活需求，帮助他们解决工作与生活之间的平衡问题。
他会鼓励员工合理安排工作时间，提供灵活的工作方式，以便员工能够更好地平衡工作与生活。
4. 倾听员工的意见和建议：任正非非常重视员工的意见和建议，他会与员工进行开放式的沟通，鼓励他们提出自己的想法和建议。
他会认真倾听员工的意见，并根据情况采纳合理的建议。
这种沟通方式不仅能够增强员工的参与感和归属感，还能够为企业的发展提供宝贵的思路和创新的动力。
5. 解答员工的疑惑和困惑：作为企业的领导者，任正非会与员工进行沟通，解答他们在工作中遇到的疑惑和困惑。
他会耐心听取员工的问题，并给予他们明确的回答和解决方案。
这种沟通方式不仅能够提高员工的工作效率，还能够帮助员工更好地理解和适应工作环境。
6. 与员工共同制定目标和计划：任正非认为员工的参与和共享对于企业的发展至关重要，因此他会与员工进行沟通，共同制定目标和计划。
他会与员工明确企业的发展方向和目标，鼓励他们提出自己的建议和想法，并与他们一起制定实施计划。
这种沟通方式不仅能够增强员工的责任感和使命感，还能够提高企业的执行力和创新能力。
组织行为学作业---华为激励制度的功与过
案例：华为激励制度的功与过❖华为技术有限公司成立于1988年，总部在深圳，是一家专门从事通信网络技术与产品研发、生产以及销售公司，2009年华为全球销售收入1492亿人民币，同比增长19%，净利润183亿人民币，净利润率12.2%。
根据收入规模计算，华为已经成功跻身于全球第二大设备商。
它的产品与解决问题方案已经应用于全球100多个国家和地区，全球用户超过10亿。
目前华为员工8万多人。
如此众多的员工，华为是如何进行激励的？狼性的激励文化❖让我们先来看华为突出的企业文化。
华为非常崇尚“狼”，华为缔造者任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
野狼有三个特点：一是敏锐的嗅觉。
二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神。
三是群体奋斗的意识。
一个企业必须具备这三个特性。
❖2001年2月，华为还在发展时任正非就意识到了“华为的冬天”。
提出华为的危机、萎缩和破产一定会来到，以此提高习惯高歌猛进的华为人的抗跌能力，并提出，一家企业只有经历了九死一生还能活着，这才是真正的成功。
❖2004年《狼图腾》一书出版，华为的文化被中国很多企业争相学习。
处于高压力、高工资、高负荷下的华为员工，沉浸在对未来美好的向往中。
1+1+1的激励之道❖华为有1+1+1的说法，即员工收入中工资、奖金、股票分红的比例是相当的，由这三部分组成员工的收入。
❖华为的工资相对于同类公司是比较高的，应届本科生起薪4000元，硕士生税前5000元，进公司后3——5个月一次加薪，200至3000元不等。
同时，华为实行货币化福利，仪式工资卡里的补助，根据工作地点不同800——1000不等；二是每月基本工资15%的退休基金。
❖华为有句话“决不让雷锋吃亏”，华为专门设立了精神激励，如荣誉奖、职权激励等。
华为成立过荣誉部，专门为员工进行考核、奖评等。
只要员工有个某个方面的进步就予以一定的奖励。
❖早在1997年，华为就退出了员工持股计划。
对于一个刚工作2年，本科毕业的技术或市场人员往往可以派发8万股左右，对于一个总监级员工来说，拥有300万公司股票是很正常的。
任正非重视人才的案例
任正非重视人才的案例
任正非是华为公司的创始人和董事长，他非常重视人才，这一
点可以从多个角度来看。
首先，任正非在华为的发展过程中非常重视人才的培养和选拔。
他提出了“以人为本”的管理理念，注重发现和培养优秀的人才。
在华为内部，他倡导“以德为先、以才为本、以绩为重”的人才观，强调要用人而不是炒人，注重激励员工的创新和进取精神。
他还强
调要让员工有成就感，让他们感到自己的价值和贡献得到了认可。
其次，任正非在公司的管理中注重人才的激励和培养。
他提出
了“激励机制要透明、公正、可持续”的管理理念，鼓励员工通过
自身努力获得更多的回报，从而激发员工的工作积极性和创造力。
此外，他还注重为员工提供良好的学习和成长环境，鼓励员工不断
学习和提升自己，使他们在工作中能够不断进步和成长。
第三，任正非在公司的战略发展中重视人才的引进和利用。
他
提出了“要有一支有远见、有智慧、有胆识的管理团队”的战略理念，强调要引进和培养具有国际视野和战略眼光的管理人才，推动
公司的国际化发展。
他还注重吸引全球范围内的顶尖人才，为公司
的创新和发展注入新的活力和动力。
综上所述，任正非重视人才的案例体现在他对人才的培养和选拔、对人才的激励和培养、以及对人才的引进和利用上。
他的管理理念和战略思想都体现了对人才的高度重视，这也是华为能够在全球范围内取得成功的重要原因之一。
组织行为学作业 案例题汇编
组织行为学案例作业一任正非：让洋对手睡不安枕的战略游弋者当被称为是互联网时代的企业思科正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时，它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦虑，头疼不已。
这家企业就是深圳的华为，而它的带头人原来是解放军的一名团级干部，也因此而带有军人作风的任正非。
任正非的经历的确够让人赞叹的。
上个世纪80年代，他自军队转业之后，就来到了当时改革开放最前沿的深圳，最初也打了几年工。
有点积蓄和资源后，他于1987年创立华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的HAX 交换机获利。
当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，可大家活得都不错，很舒服。
但任正非的与众不同此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒服舒服赚钱的生意不做，却非要自己搞研发，做自己的产品。
1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。
如果要评选哪家企业最能代表中国企业在技术研发实力上所取得的成就，毫无疑问就是华为。
截至目前，华为在电讯核心技术方面已经取得了大量专利，并为此赢得了普遍赞誉。
当然华为这一成绩的取得是与其持续、大规模、不计血本的研发投入有密切关系。
华为对外界宣传说，它在研发方面每年的投入为其销售额的10.但据说华为的投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无返顾地用于技术攻关、科研、搞项目。
而且，任正非逼着技术研发部门花钱，你没有把钱花出去，就是你的工作不到位，研发的项目开发的不够深入和广泛。
比如说，华为每年将研发资金的1／3用于3G，共耗资40亿元人民币，先后有3500人参与这一研究项目，这些努力在2003年终于赢得了市场回报。
也正因为有这些，华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂，发展到现在以生产路由器等技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。
任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。
这些已足够让人惊奇，更令人惊讶的，是华为的管理模式仍沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套，这看起来与华为所要打造的新锐的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标，是如此的格格不入，却又能和谐的融合在一起。
组织行为学案例分析
[案例04] 从“头”说起2006年7月9日第18届世界杯决赛在柏林奥林匹克球场打响。
本场比赛对法国队来说可算得上是梦幻般的开局。
意大利队的马特拉齐在禁区内将正在快速推进的弗洛伦特-马卢达摔倒，意大利队被判罚了点球，齐达内主罚命中。
但比赛进行到110分钟时，马特拉齐后场盯防齐达内，两人似乎发生口角，齐达内丧失冷静，突然走进两步头部狠狠地顶在马特拉齐胸口上，意大利后卫应声倒地。
主裁判埃利松犹豫了，意大利队员开始抗议。
第四官员阿根廷人达里奥.加尔西亚给了主裁判一个提示，后者迈着坚定的步子回到场上，对法国队队长掏出一张红牌并拒绝了一切争议。
这张红牌在某种程度上断送了法国队最后的希望，齐达内的下场对队友心理上的影响不言而喻。
在后来的点球大战中，特雷泽盖罚丢，法国队遗憾的与大力神杯擦肩而过。
而在齐达内下场前，法国队一直处于进攻态势，但是法国人的不冷静行为，使得本身局面占有优势的法国队最终输掉了比赛。
齐达内是继普拉蒂尼之后法国最伟大的球星，他脚法细腻、优美，球风沉稳优雅，盘球技术干净利落，控球能力出神入化。
他是球队的核心，更是球队的精神领袖。
1998年法国世界杯，齐达内在决赛中用2个诧世的头球锻造了法国队的颠峰时刻，首次夺得大力神杯。
2002年的韩日世界杯，齐达内率领的法国队未能在小组出现。
2006年的德国世界杯决赛，就在110分钟，又是齐达内，又是他的头将我们从回忆中惊醒，可惜他的这一‚头‛不是砸向意大利人的球门，而是砸向马特拉齐的胸膛。
实际上在比赛中用头撞击对手，这对于齐达内而言已不是第一次。
2000年欧洲冠军杯尤文图斯主场同汉堡的生死一战中，齐达内在上半时和汉堡队后卫基恩茨拼抢倒地后用头顶撞对方，被当值主裁红牌逐出并停赛5场。
6年后没有人能料到同样的结局，一代大师就这样结束了自己的职业生涯。
齐达内默默的走下场地，一个人去了更衣室，大力神杯就摆放在通道口的桌上，齐达内从旁边低头走过，没有看一眼。
赛后，齐达内的行为遭到了媒体的质疑。
MBA组织行为学作业任正非案例分析
MBA组织行为学作业任正非案例分析第一篇：MBA组织行为学作业任正非案例分析案例1.让洋对手睡不安枕的战略游弋者一、任正非的个性特征描述大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。
任正非被媒体称为神秘人物，他处事低调，商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。
他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。
他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。
大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏。
从外表看任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。
但他是一个绝不放弃控制权的人，先知先觉从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。
任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。
华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。
二．任正非的哪些个性特征促使取得了成功？今天，华为已经拥有近9万员工，2007年销售规模达到125.7亿美元，超越北电，进入全球通讯设备制造前五强。
2008年，预计华为销售额将达到230亿美元（约合1570亿元人民币），同比增长近44％。
仅从数字上看，华为还很弱小——虽然已经由“土狼”变成了狮子，与那些企业丛林中的巨人相比，还存在着一定的距离，还有更长的路要走。
第一章案例：华为任正非：商业思想家
第一章案例：华为任正非：商业思想家第一篇：第一章案例：华为任正非：商业思想家华为任正非：商业思想家美国《时代》周刊2006年有一期评选出2005年度影响世界的100位名人，华为科技公司总裁任正非是“商界巨子”中唯一入选的中国人。
同一档位的有美国苹果计算机公司董事长兼首席执行官乔布斯、传媒大亨默多克、俄罗斯石油巨头阿布拉莫维奇。
《时代》周刊的评论说，现年61岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1988年创办的华为公司，如今已被电信巨头视为“最危险”的竞争对手。
华为2007年实际销售额125.6亿美元，首次超过北电网络的109.5亿美元，并晋级全球“五强”，分别位于思科（347亿美元）、爱立信（313亿美元）、阿尔卡特朗讯（279亿美元）、诺基亚西门子（210亿美元）之后。
一名跟随任正非多年的老员工介绍，任正非很喜欢读《毛泽东选集》，一有闲工夫，他就琢磨怎样将毛泽东的兵法转化为华为的战略。
而此前，任正非在部队期间就是“学毛标兵”。
仔细研究华为的发展，不难发现其市场战略、客户政策、竞争战略以及内部管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛氏”斗争哲学的烙印。
其内部讲话和宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富煽动性，以至于有人说进入华为的人都被洗脑了。
最典型的一个例子，华为期初“农村包围城市”战略的应用。
1992年，华为自主研发出交换机及设备，当时阿尔卡特、朗讯、北电网络等巨头把持着国内市场，任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，通讯设备价格也直线下降。
1996年，华为看是在全球如法炮制，蚕食欧美电信市场。
据称，华为在内部还有例行的民主生活会，不变的主题是批评与自我批评。
《华为基本法》第一条规定，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，是内部机制永远处于激活状态。
”华为固守通讯设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。
任正非的管理理念及案例
任正非的管理理念及案例任正非的管理理念可以总结为以下几点: .1.重视"怪才"、“歪才”: 任正非重视那些思维方式和行为可能超出企业对员工的单-定义标准的人才。
这些“怪才"、“歪才"往往具有更强的创新精神和创意，能够为企业带来独特的想法，并推进公司的创新发展。
2.金钱激励:任正非认为，唯有明确的经济利益，才能更好地激发员工的积极性和潜力。
3.领导者带头:任正非并不是一个传统领导者，他的管理风格是以实践为基础的。
4.重用每一个员工: 任正非提倡公平、公正地评价和重用每一个员工。
以下是一-些任正非管理理念的案例:1.在华为，任正非非常重视员工的人性化需求。
他鼓励员工提出自己的想法和建议，甚至在公司的食堂里设置意见箱，让员工可以匿名提出意见。
这种做法让员工感到被尊重和重视，也促进了公司内部的沟通和交流。
2.在华为，任正非非常注重员工的培训和发展。
他主张对员工进行严格的培训，让他们掌握最新的技能和知识。
同时，他也鼓励员工自我学习和发展，并为他们提供各种资源和支持。
这种做法不仅提高了员工的专业水平，也增强了公司的核心竞争力。
3.在华为，任正非非常关注员工的福利和待遇。
他主张为员工提供良好的工作环境和福利待遇，包括提供住房补贴、医疗保险、健身设施等。
这种做法让员工感到被关心和照顾，也提高了员工的工作积极性和效率。
总的来说，任正非的管理理念是以人为本、尊重员工、注重培训和发展、关心员工福利和待遇等。
这些理念不仅在华为得到了贯彻和实践，也在其他企业中得到了广泛的应用和推广。
制表：审核：批准：。
作业-组织行为学案例分析(第四小组 )20121202
3.1 如果你是胡成中，你会采取什么方式和南存辉竞争？ 是采用和施耐德合资，还是其他的竞争方式？ 面对外界质疑，德力西责无旁贷地挑起了民族产业的 大旗，用胡成中的话讲：“如果一个企业蒸蒸日上，你会 让给别人吗？”如果我是德力西老板胡成中，面对前有同 行业竞争对手正泰苦苦相逼，后有国外巨头施耐德迎面打 压，与其痛苦地挣扎消亡，不如与施耐德进行合资与南存 辉竞争，来争取低压电器市场上更大的主动权。
李一男对华为作出了重要贡献，这是华为上下都是 有目共睹的事情，回想李一男在华为八年工作的的日日 夜夜，与同志们在一起参与研发的一幕幕场景、一个个 瞬间，我都历历在目，永远难以忘记。正是由于李一男 的辛勤劳动和无私奉献，才使公司在SDH光传输设备、 接入服务器、智能网、GSM等设备相继研发成功，公司 在技术创新、产品研发有了长足发展，取得了今天的辉 煌业绩，李一男功不可没。 现在他就要离开我们了，这是我们华为的遗憾。我 充分尊重李一男的个人选择，对他的创业闯劲表示鼓励 和赞赏。想到他，我们华为培养的员工以优秀、卓越的 才能自己创业，我感到欣慰和高兴，他是我们华为的骄 傲。
胡成中与施耐德合作，可谓优势互补，强强联合。 胡成中可以再施耐德身上学到最优秀的生产管理技术； 立刻拥有施耐德的国际化网络销售渠道。对一个国内低 压电器企业来说，当前原料成本不断在提升，产品微利 时代已经到来，出口成为释放产能、规避价格战的有效 途径。而国内企业在出口渠道和技术上处于绝对劣势， 并且国内产品多有侵权问题，加之欧美国家大多设置了 贸易壁垒，这些都成为难以逾越的障碍。国内企业通过 与外企的合作好好地利用合作机会，将获益匪浅，达到 拓展市场和产品线，提升技术实力和管理水平的目的， 这才是与外企合作时应该追求的目标。
要想有效激励员工，我个人倾向用亲情攻略作为激励员 工的方式。首先企业领导应当对下属怀有一颗爱心。这份 对员工的爱，就是尊重、关心、从正面看待员工、帮助员 工成长。当我们真诚地爱我们的员工，把他们视为企业最 重要的人，尊重他们，关心他们，把热情和期望传输了给 他们，他们一定会给你好的回报。 对员工的关心、温暖的亲情攻略能充分调动广大职工 的积极性、自觉性，消除员工的不满，解开员工的疙瘩， 让全体员工感到企业的温暖，必将鼓励全体员工以更加饱 满的精神状态和无限热情投入到各自的工作中。
同心同德案例分析
华为，我以为是中国最具竞争力的企业，是中国民族企业的脊梁。 华为，我以为是中国最具竞争力的企业，是中国民族企业的脊梁。 它的未来只要老任还在CEO的位置上，它就会向高铁一样急速成长， 的位置上， 它的未来只要老任还在 的位置上 它就会向高铁一样急速成长， 而后任正非时代，华为的未来真的要看华为的接班人是谁， 而后任正非时代，华为的未来真的要看华为的接班人是谁，但我想 无论谁接班，华为都将经历阵痛，因为任的影响实在太大。 无论谁接班，华为都将经历阵痛，因为任的影响实在太大。到目前 位置，华为都还没有开始去任正非化的管理方式。 位置，华为都还没有开始去任正非化的管理方式。华为无法在国际 猎头中寻找替代者，因为华为是个土狼成群的狼窝， 猎头中寻找替代者，因为华为是个土狼成群的狼窝，外来的和尚无 法参透，所以华为只有在本土寻找接任者， 法参透，所以华为只有在本土寻找接任者，而目前无论华为的内部 还是整个通讯界都没有任何一个人能够让孙亚芳、徐直军、 还是整个通讯界都没有任何一个人能够让孙亚芳、徐直军、洪天峰 成员信服， 等EMT成员信服，而一旦这样的新人接手又会有怎样的剧变，没有 成员信服 而一旦这样的新人接手又会有怎样的剧变， 人知道，盛极的华为是否会因为接班人的更替而走向衰败， 人知道，盛极的华为是否会因为接班人的更替而走向衰败，还是凤 凰涅槃一般爬到新的高度， 们拭目以待。 凰涅槃一般爬到新的高度，我们拭目以待。
QUESTION 2
怎样才能让下级与 自己同心同德？ 自己同心同德？
不是所有的下级都一定可以与自己同心同德的，因为在每个人的内心都是有 些躁动的，而人与人的不同是有的人把这种骚动付诸行动，而有的人则把这种骚 动作为工作压力下的意淫。
所以我把我关注的范围缩小为，如何在短期内在工作中让下级与自己同心同德。 所以我把我关注的范围缩小为，如何在短期内在工作中让下级与自己同心同德。
任正非企业文化案例分享
任正非企业文化案例分享任正非是华为公司的创始人和现任董事长，他在华为的发展过程中塑造了独特的企业文化。
下面我将从多个角度来分享任正非和华为的企业文化案例。
首先，任正非注重员工的价值观和行为准则。
他强调诚信、合作、创新和奉献精神，将这些价值观融入到公司的文化中。
他认为只有具备正确的价值观和行为准则，员工才能在工作中做出明智的决策，为公司的长期发展贡献力量。
其次，任正非倡导平等和开放的沟通氛围。
他鼓励员工之间进行积极的交流和合作，无论是在团队内部还是跨部门之间。
他强调要打破层级壁垒，让每个员工都有机会发表自己的意见和建议，并且鼓励员工提出批评和改进的建议，以推动公司的不断进步。
第三，任正非注重激励和培养员工。
他提倡以绩效为导向的激励机制，鼓励员工通过努力工作和创新来实现个人和团队的目标。
他还非常重视员工的培训和发展，为员工提供广阔的发展空间和机会，帮助他们不断提升自己的能力和素质。
第四，任正非强调创新和技术领先。
他认为创新是企业持续发展的关键，只有不断推动科技进步和技术创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
他鼓励员工提出新的想法和创新方案，并且为他们提供必要的资源和支持，以实现技术的突破和商业的成功。
第五，任正非注重公司的社会责任。
他认为企业应该积极回报社会，关注环境保护、教育支持、公益慈善等领域，并且鼓励员工参与到社会公益活动中。
他坚信，只有通过积极的社会责任行动，企业才能赢得社会的尊重和支持，实现可持续的发展。
以上是我对任正非和华为企业文化的多角度全面的回答。
任正非通过塑造这样的企业文化，使得华为成为了一家具有全球影响力的高科技企业。
任正非_参考模板
任正非 2. 开放和包容性
任正非在华为公司中不仅是创始人和领导者 ，他同时也是工程师和科技专家，并总能在 组织中保持一种开放和包容的态度。这种开 放和包容性以及网络化的企业架构使得华为 公司文化在多样性和包容性方面非常突出。 这种特质使得员工们感到在一个开放、支持 和关注员工的工作环境中工作。在这样的工 作环境中，员工们更倾向于投身于工作、创 新、和协作，因此更容易实现组织目标
任正非
3. 关注细节
就像故事所描述的那样，任正非在组织中非常关注细节 。这种特质表现为他做任何事情都非常细心、耐心和注 重面面俱到。这种领导方法促使组织内部的决策和实施 过程更为完善和高效，而不仅是在产品和制造过程中。 此外，这也有助于超越市场对于质量、可靠性和持续性 方面的标准
任正非
4. 注重员工培养
20XX 感谢聆听 批评指导
THANK YOU TO LISTEN TO CRITICISM GUIDANCE
他在华为公司中注重产品质量、工艺细节和注重细节管理，这在一定 程度上推动了公司不断地提升产品的品质和创新性
3
任正非
组织行为特征的分析
1. 目标导向性
任正非是一位非常注重目标的领 导者，他的关注点并不仅仅是公 司的工作结果，而是会从客户和 市场需求出发，去制定组织战略 和方向，传导企业文化。该特征 使得华为能够始终保持领先于市 场的地位，并不断实现自我挑战 和创新20XXຫໍສະໝຸດ 任正非讲师：XXXX
任正非的领导力案例分析答案
任正非的领导力案例分析答案印尼m8项目是华为在海外的第一个融合计费项目,也是通信业界屈指可数的真正的融合计费项目之一。
出于对华为的信任,客户把全网搬迁原有计费系统的项目交给了华为,但也提出了在6个月内交付商用的要求,这几乎只有常规期限的一半。
任务如此艰巨,使无论是一线工作人员还是总部支持团队,都在工作上和心理上承受着巨大压力。
华为前后派四五批研发专家团到现场与客户交流,其中有两次是大规模的,每次都有20多人的专家队伍到场。
其根本目的,就是要弄清楚客户的真正需求,诸如:哪些是最重要的需求,哪些是最紧急的需求,哪些是不必要的功能,等等。
只有不厌其烦地把这些搞清楚,才能实现最终的优质交付,才能体现出华为一贯坚持的“实现客户梦想”的基本原则。
双方五六个团队封闭在酒店里,白天开会,当夜就要输出会议纪要,并进行相互确认。
在此过程中,华为的本地员工发挥了很大作用,他们既是一线工作人员,又担任了翻译和沟通的角色。
研发部门也非常卖力,对客户所提出的问题,他们都尽可能地给予现场解答。
对于客户提出的要求,他们也会仔细地分类整理:可以做的、必须做的、没必要做的、无法做到的,然后坦诚地与客户进行沟通,直到最终达成一致。
由于准确把握了客户的需求,并突出了重点,确保了进度,该项目最终成功地按期交付客户使用,并受到印尼合作方极高的评价。
关于领导,美国前国务卿基辛格博士有一个非常著名的说法:领导就是要让跟随他的人们,从他们现在的地方,努力走向他们去还没有去过的地方。
这一说法很容易理解,但是在具体操作中又对领导者提出了非常高的要求。
因为人不是机器,不会无条件地按照领导的意图去努力工作。
特别是对于以聪明善变著称的国人来说,要做到这一点就更加困难。
目前,华为已经成为一家名副其实的全球化公司,产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区,并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构,拥有全球员工八万多名。
对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说,要具有怎样的领导力才能使它像案例中所描述的那样高效运转呢？近年来,国内的“领导力”培训几乎可以用“火爆”二字来形容,但这些培训大都差强人意——在寓言故事的烘托下,培训师声嘶力竭地兜售表面上五花八门而实质又是上千篇一律的“理念+权谋”的古老传说。
任正非的管理案例
任正非的管理案例任正非的管理案例任正非是华为公司的创始人和董事长，也是领导者和管理者的典范。
他的管理理念和策略使华为成为全球最大的通信设备制造商之一。
以下是一些任正非的管理案例：案例一：全员持股任正非认为，员工是公司最重要的资产之一。
因此，华为采用了全员持股计划，让每个员工都成为了公司的业务合伙人，以鼓励员工创新和创造更好的业绩。
此外，员工也分享公司的财务成果，不仅改善了员工的生活水平，也增强了他们的自信心和投入感。
案例二：创新任正非一直强调创新和研发，始终坚持在技术上处于领先地位。
华为投入了大量资源用于研发和技术创新，每年的研发费用都在公司营收的10%-15%之间。
同时，华为倡导创新文化，鼓励员工自由地提出合理的建议和创新想法，为公司提供源源不断的创新动力。
案例三：严格的招聘标准华为的招聘标准非常严格，任正非认为，招聘的关键是要找到具有聪明才智并充满热情的人才。
华为注重能力、潜力和适应性，而不是教育背景或工作经验。
因此，公司的员工来自不同的背景、专业和文化，他们都有自己的优势，并且都能为公司的发展做出贡献。
案例四：地域和市场战略任正非认为，市场战略和本地化是企业成功的关键所在。
华为拥有世界上最大的研发团队之一，分布在各个不同的地点，以方便更好地了解不同市场的需求以及本地的文化差异。
华为在不同的国家开展本地化战略，以便更好地适应当地的法律、文化和商业模式。
结论：华为取得的成功得益于任正非的创新管理理念和着重于员工、创新、本土化的战略。
华为在全球范围内取得了令人瞩目的成就，未来仍有无限的发展潜力。
组织行为学(华为企业分析)
2017-2018学年第二学期《组织行为学》研究报告}《组织行为学》研究报告（2017-2018学年第二学期）主题：华为总裁任正非—一个为观念而战斗的硬汉小组成员：薛育昕杨伟华李一诺王亭雁刘倩周元姜楠陈跃2018年 6 月 25 日研究报告摘要华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，任正非作为华为公司的主要创始人、总裁。
通过对华为公司和任正非的了解，分析任正非的个性心理及行为，而他的成功也和他本身用于克服困难，吃苦耐劳的性格有关。
任正非在企业发展的历程中，展示了非凡的战术天赋。
同时，还对任正非的群体心理及行为进行分析，包括群体决策、群体规范、群体凝聚力、群体结构、群体沟通与冲突。
还对任正非的领导行为进行分析，包括明确的发展纲领、良好的开端和规范的HR机制。
最后还对任正非所在华为企业进行了企业文化的介绍。
目次第一章、人物和企业简介 (4)1.华为公司简介 (4)2..任正非人物简介 (5)第二章、人物个性心理与行为分析 (7)1.任正非气质分析 (7)2.任正非性格的形成 (8)3.任正非的个体行为分析 (9)第三章、人物群体心理与行为分析 (12)1.群体决策 (12)2.群体规范 (14)3.群体凝聚力 (17)4.群体结构 (20)5.群体沟通与冲突 (21)第四章、人物的领导行为分析 (24)1.明确的发展纲领 (24)2.良好的开端是成功的一半 (24)3.规范的HR机制 (25)第五章、人物所在企业的企业文化分析 (27)1.华为的“狼性”企业文化 (27)2.狼性文化是柄“双刃剑 (28)3.分析及感想 (29)第一章、人物和企业简介1.华为公司简介华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为保健因素案例分析
华为保健因素案例分析想要搞清楚这个问题，我们先引入一个理论，就是组织行为学家赫茨伯格提出的双因素理论。
这个理论认为激励员工的因素分为两种，保健因素和激励因素。
像工作条件、人际关系、基本工资、福利这些因素都是保健因素。
当这些因素恶化的时候，员工会对工作产生不满，但是当这些因素很好的时候，员工只是会消除不满，并不会因此更加积极的工作；激励因素包括像被认可、被尊重、自我实现这样一些更高层次的因素，这些因素是会让员工产生更多的工作满意感，促使他们积极的工作，比如说奖金就是自动带着绩效被认可，员工被尊重的内涵，所以会激发员工的积极性。
所以全员持股是福利还是激励的时候，员工会认为手里的股权到底是保健因素还是激励因素。
为什么在不少公司里面，全员持股很容易被看成是福利呢？很简单，第一个原因是全员持股是普惠式的，只要待够时间，大家都有，拿到股权也没什么特别的；第二个原因是，股权的获得和兑现往往跟绩效关联度不大，员工表现好或者不好没什么影响，自然也就不会积极；第三个原因是，既然是全员，人就很多，而股权资源有限，这样分到每个人手上钱就很少，这就是激励不足，甚至有的员工还会抱怨股权少，反倒形成了负激励。
华为的虚拟股权怎么做到激励效果的？这对于很多公司来讲，尤其是人力资本为主的高科技公司来讲，还真是个两难，一方面因为同行企业都在给员工股权，员工持股变成行业标配，不给员工股权就留不住人，另外一方面，给大家发股权好像也没有太大激励效果。
你看，不给还不行，给了还没用，股权越来越成为一个典型的保健因素。
那么，有没有什么办法，让这个保健因素成为激励因素呢？我们来看看华为是怎么做的。
1990年，华为第一次提出内部持股的思路，当时给员工参股的价格是每股1块钱，以税后利润的15%作为股权分红。
这其实是一种内部融资的方式，增加了公司现金流，而且也绑定了创业团队。
进入到2000年以后，华为经历了第一次经济寒冬，员工的股权被调整成虚拟股权，也就是在原来分红的基础上，把公司净资产的增值部分也拿出来和员工分享，但是员工没有投票权，也不能转让和出售。
任正非 领导力
360掌门人周鸿祎则表示，自己跟任正非之间不知道差了多少个马云，跟马云中间也不知道差多 少个任正非，这俩都是他膜拜的对象，人家可以把公司管的很强，对他来说他就缺乏这种管理的能力。 华为1987创立，当时资本只有两万一千块，创始人任正非44岁，正处于“人生路窄”、生活所迫的 情形中。
三、 超越的义利观念。 作为华为的创始人，任正非在“义利观”上实现了超越。他强
调企业是功利性组织，企业的使命首先是活下去，如果没有利润， 企业就会死亡。企业也是社会性组织，必须守法经营、合法纳税、 创造就业。他要求华为员工要热爱祖国、热爱人民、热爱华为， 关心国家和民族的前途命运。在利益的分配上，和一般的企业老 板不同，他把个人利益看得比较轻，愿意和员工分享公司发展创 造的财富。无论是从华为的股权结构还是华为的薪酬制度上，任 正非都做到了最大限度的分享。在法律制度还不规范的时候，华 为的全员持股制度已经开创了中国企业的先河。
任正非今年74岁了，依然每天工作十几个小时。他认为自己还不算 成功，华为才刚刚开始。
30年前你来华为看，会觉得华为是家快关闭的工厂。他们是利用 两台万用表加一台示波器在一个烂棚棚里面起家的。曾经也是落后工 厂，落后到比珠三角的加工厂还可怜。如今，它已经成为引领世界的 企业，加工厂遍布全球，估值8000亿元不止。
是否存在“领导力特质”
其次，我们认为，“领导力”也是可以后天学习的。 任正非的领导才能与自身的性格有关，同时因为他的军旅生 涯，让他处事雷厉风行，坚决管果断。所以一个人的领导才能是 可以培养的；在任正非的讲话中，经常可以看到诸如“统 帅”“将军”“正规军”“土八路”“新兵蛋子”“炮火”等军 事词汇。他把战争的知识和理论应用到华为中，且在谋略、布局、 团队、士气各方面都发挥到了极致。他不仅活学活用毛泽东的军 事思想，而且学习克劳塞维茨的《战争论》思想和乔良的《超限 战》理论。他把自己多年养成的军队作风融入华为的企业文化之 中，使华为成了像军队一样目标统一、纪律严明、作战勇猛的高 效企业组织。
最新组织行为学案例分析(任正非)
精品资料组织行为学案例分析(任正非)........................................案例一：让洋对手睡不安枕的战略游弋者一、试对任正非的个性特征进行描述答：对任正非的个性特征描述如下：（一）专业的坚持：如果没有专业的眼光，在那个只要开公司傻瓜都能赚到钱的暴利时期，怎么可能如此费心费力来搞研发。
（二）现实的智慧：1、任正非选择农村包围城市，这是一种高超的战略，这不能不说是他的过人的智慧。
2、选择与电信商合资与他们形成利益共同体是一石数鸟。
3、内部银行与员工持股，把发出去的高工资大部分又收回到公司名下，增加了公司的现金流，减少了公司对资金需求的压力，同时也体现了对员工的重视，增加凝聚力。
4、严格的军事化培训和管理制度，洗去“少爷”、“公主”们身上的骄气、娇气，胡罗卜与大棒并举，确保团队的效率与稳定。
5、借技术和产品优势，打好政治牌和外交牌，一个民营企业的产品能短短几年内就成为国家对外交往中资本和技术输出的一张牌，没有高超的智慧就不可能达到的。
（三）高超的谋略：任正非毕竟是四十三岁才开始创业，已经有了丰富的人生阅历和经验，有激情更有谋略，表现在对毛泽东思想的活学活用，这些在《华为的红旗到底能打多久》、《创新：华为发展的不竭动力》、《活下去，企业的硬道理》、《华为的冬天》、《北国之春》、《向美国人民学习什么》等文章和讲话中都能反映出来，尤其是在与外商争夺国内市场上是，不惜代价，寸土不让，应验了由小到大，由弱到强的战略、战术思想。
（四）雷厉风行的军人作风：任正非的军旅行生涯使得其有能把政治的责任感与商业的进行有机结合，狼群式的市场拓展模式、培训机制、企业管理模式，把一群“散漫、自由、富于幻想、不安份、喜欢浅尝辄止的创新”的一群天之娇子，汇聚在华为的大旗下，这是IT行业大部分企业做不到的。
二、任正非的哪些个性特征促使取得了成功？答：任正非凭借着专业的坚持、现实的智慧、高超的谋略、雷厉风行的军人作风促使他取得了成功。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例一：让洋对手睡不安枕的战略游弋者
一、试对任正非的个性特征进行描述
答：对任正非的个性特征描述如下：
（一）专业的坚持：如果没有专业的眼光，在那个只要开公司傻瓜都能赚到钱的暴利时期，怎么可能如此费心费力来搞研发。
（二）现实的智慧：
1、任正非选择农村包围城市，这是一种高超的战略，这不能不说是他的过人的智慧。
2、选择与电信商合资与他们形成利益共同体是一石数鸟。
3、内部银行与员工持股，把发出去的高工资大部分又收回到公司名下，增加了公司的现金流，减少了公司对资金需求的压力，同时也体现了对员工的重视，增加凝聚力。
4、严格的军事化培训和管理制度，洗去“少爷”、“公主”们身上的骄气、娇气，胡罗卜与大棒并举，确保团队的效率与稳定。
5、借技术和产品优势，打好政治牌和外交牌，一个民营企业的产品能短短几年内就成为国家对外交往中资本和技术输出的一张牌，没有高超的智慧就不可能达到的。
（三）高超的谋略：任正非毕竟是四十三岁才开始创业，已经有了丰富的人生阅历和经验，有激情更有谋略，表现在对毛泽东思想的活学活用，这些在《华为的红旗到底能打多久》、《创新：华为发展的不竭动力》、《活下去，企业的硬道理》、《华为的冬天》、《北国之春》、《向美国人民学习什么》等文章和讲话中都能反映出来，尤其是在与外商争夺国内市场上是，不惜代价，寸土不让，应验了由小到大，由弱到强的战略、战术思想。
（四）雷厉风行的军人作风：任正非的军旅行生涯使得其有能把政治的责任感与商业的进行有机结合，狼群式的市场拓展模式、培训机制、企业管理模式，把一群“散漫、自由、富于幻想、不安份、喜欢浅尝辄止的创新”的一群天之娇子，汇聚在华为的大旗下，这是IT行业大部分企业做不到的。
二、任正非的哪些个性特征促使取得了成功？
答：任正非凭借着专业的坚持、现实的智慧、高超的谋略、雷厉风行的军人作风促使他取得了成功。
三、成功企业家应具备哪些个性特征，任正非是否具有这些特征？
答：成功的企业家应具备：1、战地指挥家。
2、胸怀坦荡。
3、团队组建、信念的传播能力。
4、感染力和凝聚力。
5、“做大梦”的能力。
6、同情心。
7、
预知能力。
8、医治能力。
9、致力培养员工的成长。
10、建立网络能力。
任正非同样具有这些特征。
四、参考《我的父亲母亲》、《华为的冬天》、《北国之春》三篇在互联网上可以找到的文章，阅读后说说你对任正非的印象。
答：每一位成功的企业家身上都有自己的个性特征。
华为公司之所以能有今天，这与任正非的专业智慧和坚持是分不开的。
同时任正飞有着远大的抱负和崇高的使命，同时也不乏浪漫主义的情怀，否则就不可能有华为的今天。
军人出身的任正非坚韧、有偏执狂精神，但不乏胸怀与远见。
“忧劳兴国，逸豫亡身。
”任正非感谢生活给自己的馈赠。
穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。
他认为：“华为最基本的使命就是活下去。
”在高技术领域活下去更需要超凡的毅力。
任正非甘愿把自己藏于九地之下。
商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。
别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。
他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，而具有敢于胜利的大勇，总能对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而精辟分析。
华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出，一个历经人生冷暖的灵魂,从最低的山谷,走到了人生的正午,避开喧闹,获得一种静观。
看事、看人、看物都有了别样的视野。
他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、谈战略、话做人。
他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。
任正非是一条为了观念而战斗的硬汉，他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的文章，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。
他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能被广大公众所接受，大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏！
任正非正是凭借着清晰的战略规划、超前的指导思想、优秀的个人才华，独特的企业文化，打造了一个跻身电子信息百强企业之首的“华为集团”。