时间管理

1.项目目标与四大约束：
项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目范围管理称为项目管理的四大管理2.项目进度管理的过程
1.活动分解和定义
2.活动排序
3.活动历时估算
4.项目进度计划编制
5.进度控制
6.活动资源估计
3.项目活动之间的相互联系主要有以下四种：
1.硬逻辑关系
例如：建一座厂房，首先应进行基础施工，然后才能进行主体施工
2.软逻辑关系
例如：项目施工组织设计的人员不同，设计的结果也会存在差异，那么施工工序的先后安排就不一样。

3.项目的假设前提和约束条件
4.外部依存关系
4 项目生命周期所包含的内容：
1.项目的时限
2.项目的阶段
3.项目的任务
4.项目的成果
名称解释：
1.项目的可交付成果：一种可见的、能够验证的工作成果或事项
2.里程碑：是指项目中一些重大事件的完成，通常是指一个主要可交付成果的完成，它是
项目进程中的一些重要标记，是在计划阶段应该重点考虑的关键点。

里程碑既不占用时间也不消耗资源，仅仅是一些重要的标志。

5 项目生命周期的各种阶段以及主要任务
1.项目自启动
2.项目规划期
3.项目执行期
4.项目结束期
6 项目生命周期的特征
1.项目资源的投入具有波动性
2.项目风险程度逐渐变小
3.项目干系人对项目的控制力逐渐变弱
7 典型的工作建设项目的生命周期描述：
1.阶段1（做出建设项目的决策）：可行性研究（项目建议书、可行性研究、初步设计、
项目批准）
2.阶段2（主要承包商合同已签署）：计划与设计（技术设计、造价预算、计划安排、合
同订立、详细计划）
3.阶段3（完成实施的建设）：实施（构件制造、构件发运、土建工程、安装工程、试车）
4.阶段4（全面投入使用）：交付使用（最终试车完毕、进行使用阶段）
8 工作分解结构：在项目范围管理领域提出的核心概念，它是由构成并界定项目总体范围的
项目要素和项目工作包，按照一定的原则和分类遍组所构成的一种层次型结构。

WBS将项目的交付物自上而下逐层分解成易于识别和管理的若干元素，由此以结构化的组织体系和形式图像定义了项目的工作范围。

9 工作包：是一项分立的任务、活动、工作或者具体的事物，是完成一项具体工作所要求的一个工作单元。

10 模板：具体来说，使用模板就是在一个已完成项目的活动清单的基础上，根据新项目的各种具体要求、限制条件和假设前提条件，通过在模板上增减项目具体活动和方法，分解和定义出新项目的全部具体活动，从而得到新项目的活动清单的这样一个过程。

11 项目活动清单：在对项目活动的进一步细化分解的基础上所生成的，是项目所要开展的各项具体活动说明文件。

它是项目活动界定所给出的最主要的输出信息和文件。

项目活动清单必须无一遗漏地包含项目中所要执行的所有活动。

12. 详细说明：项目活动清单的细节说明是指用于支持和说明项目活动清单的各种具体文件与信息。

包括已经给定的项目假设前提条件和对项目限制因素的说明与描述，以及项目活动清单的各种解释说明的信息或文件等。

1. 强制性依赖关系（例如：工程建设项目一般要经历设计、建造、验收等必要环节，顺序不能乱来；印刷稿件必须先校对、后印刷，等等）
2. 自由依赖关系（例如：宴会算一个项目，主人和支持人喜好厌恶极大程度上决定着宴会的议程和内容）
3. 外部依赖关系（信息系统的试运行不但需要项目组开发的软件，也需要外部供应商提供的硬件设备）
4. 工作依赖关系的确定方式
15. 绘制网络图：前导图法箭线图法（ADM）、其他网络图方法、网络图模板/参考模板15.1 前线图法用箭头表示活动、用节点连接箭线以示相关性，这种网络图又叫网络图。

ADM 一般仅利用结束-开始这种逻辑关系，并且必要时用虚工作线表示活动间逻辑关系，虚活动表示的是活动间的依赖关系，它实际上不是项目的一项活动。

为了正确地描述活动之间的各种逻辑关系，双代号网络图必要时需要引入虚活动，它没有历时，不需要自由，用虚线表示，通过引入虚活动，可以间接地将其他三种活动的逻辑关系表示出来。

16. 额定能力：它是指在理想的条件下，所获得的自由的最大产出量
17.有效能力：它是指在综合考虑活动分配计划编制和进度安排的约束、维修状况、工作环境以及使用的其他资源的条件下可以获得的资源最大产出量。

18. 按照项目活动资源的可获得性来进行分类：
1.可以重复使用的资源
2.不可再生资源
3.可补充的资源
19.估计项目活动资源需求时需要考虑的因素：
1.资源的适用性
2.资源的可获得性
3.项目日历和资源日历
4.资源质量
5.资源使用的规模经济和规模不经济
6.关键活动的资源需求
7.活动的关键资源需求
8.项目活动的时间约束和资源成本约束的集成
9.资源蕴含的风险
10.活动资源储备
20．项目活动资源需求估计方法：
1.专家调查法（专家个人判断、专家会议、德尔菲法）
2.资料统计法
3.统一定额法
4.三点技术
5.项目管理软件法
21. 统一定额法：指使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去定制项目资源计划的方法。

所谓统一标准定额是指由权威部门制定的为完成一定量项目工作所需消耗和占用的资源质量和数量限额标准。

22.三点技术：？P134
23.项目工期估算方法：
最早开始时间：ES是指某项活动能够开始的最早时间。

最早结束时间：指某项活动能够完成的最早时间。

最早结束时间等于最早开始时间加上该活动的估算时间
24. PERT基本公式和参数P155
25. p166 计算题
26.项目时间计划编制方法：
1.数学分析
2.甘特图法
3.时间压缩法
4.仿真方法
5.资源平衡方法
6.项目管理软件
7.选择编制方法
27．项目时间计划书
1.里程碑图
2.甘特图
3.加入时间信息的网络图
4.以时间为基准的网络图
5.电子表格
28. 项目时间计划的优化：
1.时间压缩法
2.时间-费用优化法
3.时间-资源平衡法
29.P203 双代号网络图
30.企业环境方面的原因：
1. 顾客需求的变化
2. 供应商不能按照约定的质量或者数量提供原材料
3.竞争对手的原因
4.政策法规方面的原因
5.其他原因
31.推迟完工的原因：
1. 利益相关方对项目的最终结果提出了新的要求
2.环境中意外情况的出现
3.对完成项目的时间要求不再紧迫
32. 提前完工的原因
1.顾客的要求
2.实施情况好于预期
3.原有时间计划流出了较大的调整空间
4.客户奖励措施
33.提前完工的方法
1.加大资源的投入
2.加大工作强度
3.通过优化实现
4.快速跟进
5.外包
35.项目经理在项目各阶段的重要工作
1.启动阶段。

项目经理的主要工作时撰写项目背景描述文件。

2.计划阶段。

是对项目管理过程的目标和行为进行规划。

项目计划的编制是项目管理过程中最关键的任务之一。

项目经理牵头制定出总体性的计划，提出达成项目目标的指导性方案，项目成员据此拟定具体的行动计划，最后团队讨论通过。

3.组织实施阶段，在执行计划的过程中进行指导、调整和控制。

项目经理在此阶段应该掌握的与时间管理有关知识和技能包括：能够真正实施一些控制机制来测量、记录、报告活动相对于已有的进度和计划的实施情况；进行持续的状态分析和选择性分析，来识别偏差和预测对进度变化的影响。

4.收尾阶段，此阶段得到结果并取得正式认可。

项目经理应重点关注项目的验收或其他项目收尾任务。

36.项目经理时间管理的原则
1.学会授权
2.关注过程的改进，而非具体的事务
3.将培训时间放到计划中
4.考虑任务切换所需的时间
5.运用80/20法则
6.专注原则
B类：B类工作占工作总数量的30-40%，每天5件之内
C类: C类工作占工作数量的40-50%
38.执行工作时间计划应该注意的几个问题
1.避免习惯性拖延时间
2.学会拒绝
3.根据时间计划的执行情况不断调整时间计划。