组织设计课后题

第一章

1.组织的定义是什么？

是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统。

2. 封闭系统不依靠其外部环境；它是自治的，封闭的，是与外部世界隔离的。尽管不可能存在真正的封闭系统，但是早期的组织研究还是集中在内部系统上。早期的管理思想包括科学管理、领导风格、工业工程都是采用封闭系统的方法，因为它们认为外部环境是理所当然的因素，并且假定可以通过内部设计使组织更加有效。

开放系统必须要和环境相互作用以便生存；它在消耗资源的同时也在向环境输送资源。它不能封闭自己，必须不断地变换并且适应环境。必须与环境互动以求得生存的所有系统都是开放系统。人类就是一个开放的系统。地球、中国、学校也都是。

3.人类可以通过学习获得新的智慧，并衍生出许多新的想法。而现在的机器人只能根据人类编写的命令来循规蹈矩的执行应该做的事情。这对管理者来说就意味着管理的困难性增加，因为必须保证被管理的人照着自己所要求的做，但人心隔肚皮，谁也不知道对方是怎么想的。所以管理者必须付出足够的筹码才能相对的使被管理者按照自己的要求去做。

4.“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。

5.这种说法如果能真正的做到是最好的，可以最大的调动每个人。可以说这种说法是符合当前构建和谐社会的大要求的。可是这种想法是建立在每个人都是自觉地，无私的，然而这一点根本不可能。所以说这种说法最后也无法实现。

6.从阶级压迫来说，封建社会相对而言要缓和一些，也就是下层人民权利增大。从经济上来说，封建社会的劳动力相对而言更加解放，下层人民劳动积极性增加，这催进了社会经济的发展。从文化上来说，由于经济的发展，人的精神生活更加丰富.

7.资本主义经济制度有着反映自身的经济规律，剩余价值的产生及其增值的规律，是资本主义的基本经济规律。而剩余价值的产生只能在生产过程中产生，即不在流通领域，但是又必须以流通领域为条件。根据这一条件，资本要发生增值，资本家必须在货币-商品阶段购买到一种特殊的商品，这种商品的使用价值是价值的源泉，而且能创造比这种特殊商品自身价值更大的价值。这种特殊的商品就是劳动力。因此，劳动力成为商品是货币转化为资本的前提，资本主义的经济制度是雇佣劳动制度。

8.

第二章

一般讲，高层管理者指明组织发展方向。他们设定组织目标，并制定组织实现这些目标的战略。

第三章

1. 组织结构的定义包含3方面关键要素：①组织结构决定组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主官人员的管理幅度②组织结构确定将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式③组织结构包含确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。前两个要素规定了组织的结构框架，即纵向层级，第三个要素是关于组织成员之间的相互作用关系。

组织图能够表示组织结构，用组织图可以表现组织设立哪些职位，各职位如何组合起来构成部门，以及谁向谁报告工作。组织结构反映在组织图上，我们可以从组织图上看到组织结构上看不到的内部结构。组织结构图是对组织的一整套基本活动和过程的图象化的表现。很大程度上帮助我们了解一个组织是如何运行的，它不仅说明了组织的各构成部分和相互关联的方式，而且也展现了各职位、各部门是如何整合为一个整体的。

2.规则与计划是对经常反复出现的问题制定出规则和程序，使员工知道如何应对，无需请示主管人员。其中，规则提供了一种标准的信息源，使员工能够在无须事事都进行实际沟通的情况下协调地开展工作，而计划则为员工提供相对持久的信息，让员工可以根据计划分配的资源范围内独立地进行工作。

3. 在复杂的商业环境下，大公司应用混合型结构，可以将职能型、事业部型、区域型、横向型与虚拟网络型结构的特点结合起来，以适应特定的战略需要，利用了各种结构的优点，同时克服了某些缺点。混合型结构倾向于在迅速变化的环境中得到应用，因为它给组织提供了更大的灵活性。常用的一种混合型结构是将职能型结构和事业部结构的特点结合起来。另一种混合方式是将职能型和横向型结构的特点结合起来。

4. 传统的以效率为中心的组织设计是以纵向型结构为主，任务专业化，严密的层级链，规

则纵多，重视控制和正式的报告制度，很少设有团队或任务小组，决策集权化。现代的学习型组织设计以横向型结构为主，任务共担，层级弱化，规章跳了较少，重视面对面的沟通，设有很多的团队和任务小组以及非正式的分权决策。

5. 任务小组是短期内有效的横向联系手段，跨部门的任务小组像一个临时委员会，由与某一问题相关的各部门的代表共同组成，对临时任务很有效。团队是最有力的横向联系方式，是一种长久性的任务小组，当部门间的活动需要在一段长时期内取得强有力的协调时，设立跨职能团队就是常用的方法，

6. 联络员是促进直接接触的一种方式，他隶属于一个部门，但负责与其他部门进行沟通并实现协调，使公司活动高效有序进行。

整合人员的创设仅以促进协调为任务的专门的职位或部门，与联络员不同，它并不隶属于任何一个要加以协调的职能部门，它是独立于各个部门之外，负责多个部门之间的协调，专职整合人员通常有一个经理这样的头衔。

7. 横向型结构是一种最新的组织方式，它是按照核心流程来组织员工的，组织通常通过再造转化为横向型结构，而再造指的是重新设计组织结构，使其纵向型结构转化为按横向工作流和流程来组织，一般拥有众多的团队，且团队是最强有力的横向联系手段。

8. 职能型组织结构是组织自下而上按照相同的职能来组织各种活动。职能型结构是将所有与特定活动相关的人的知识和技能合并在一起，从而为组织提供纵深的知识。当深度技能对于组织目标的实现至为重要，或者当组织需要通过纵向层级链进行控制和协调，以及当效率是成功的关键因素的时候，职能型结构是最佳模式，即横向协调需要量较少的情况下，这种结构是相当有效的。职能型结构只有将决策推到最高层后才能使涉及多部门的问题得到解决。职能型结构最适合只有一种或少数几种产品的组织。

9.①存在跨产品线共享稀缺资源的压力。这类组织一般具有中等的规模，中等的产品线，这些产品线之间存在人力和设备灵活调用和共享的压力。

②环境压力使组织需要提供两方面或更多方面的关键产出，如深度发展的专业技能（职能型结构）和不断更新的产品（事业部型结构）。要求在两个方面保持权力平衡。

③组织的环境不仅复杂，而且充满不确定性。外界的频繁变化和部门之间的高度依存要求组织无论在纵向还是横向上都具有较高的协调和信息处理能力。

10. 通过品牌经理职位培养未来经理是实践经验培养方式，加入实践过程中，切身感受经理在公司活动中的职责与义务以及管理者应具备的思想素质，慢慢培养公司人员，胜任经理一职，将在实践过程中学到的知识与经验用于未来的管理实践中。这个组织可能是矩阵型组织结构，矩阵型组织结构与专职整合人员相似，跨部门整合部门，促进横向协调。

11. 横向组织结构主要是为了发挥组织的快速、灵活、经济的优势，组织对外部信息的

获取和内部的信息的传递要求很高，这样企业就能尽快适应环境做出科学决策，所以强调开放性；权力下放，是组织的需要，因为授权延误了时间，另一方面权力下放，有利于发挥员工的积极性和创造性；组织文化更为重要，因为组织各成员要为组织目标而努力，在权力下放以后，组织更多地依靠共同的理念、思想或理想来运作，因此组织文化有为重要。协调、评审、拍板、解决大问题、做出决策、指导各部门工作的完成

第六章

1.名词解释：计算机集成制造，手艺技术，工程技术，工作扩大化，工作丰富化，职

务轮换，中介型技术。

A计算机集成制造（computer-intergrated manufacturing CIM）有时也叫做高级制造技术、敏捷制造、未来工厂、智能工厂或者柔性制造系统。计算机集成制造通常由三部分构成：

1.计算机辅助设计（CAD)