美国通用电气公司的人才开发与管理PPT
通用电气GE介绍资料PPT
市场战略
服务
金融服务 租赁服务 信息服务
高技术
飞机发动 机 工程塑料 医疗系统 航天技术
战略实施 通用电气公司将重点扶持三 环以内的的产品和业务，以外的 产品和业务若不能在一定的时间 内通过改进而成为世界第一或第 二的话就将卖掉或关闭。（数一 数二原则） 1.关闭了数百个业务部和生产线 2.撤销了原业务部和战略经营单 位的编制，将全公司产品集中在 三环以内重新组成13个具有强大 竞争力的事业部。
GE公司进行的归核化管理
• 界定业务领域
1982年，韦尔奇采用三个圆圈确 定了高于一般增长幅度的三大事业类 别：高技术、服务和传统事业。其余 企业都需要整顿、关闭或出售。
• 出售企业
不符合目标要求的企业经过整 顿仍无法达到目标的，就将该企业 出售，从该行业中撤出。19811992年间，GE公司出售了大量的行 业和企 业，回收资金总额达110亿 美元。
电视服务
核心业务
家用电器
运输照明
配电与控制 设备 工业电力设 备
马达
体现强化优势
归核化体现了多元化企业扩张的应有节奏，体现了企业资源配置的优先次 序，为中国企业多元化过程中的盲目扩张行为敲响了警钟。 归核化不是多元化 的终止，而是促使企业回归核心业务，并为企业开展以核心能力为基础的多元化 创造条件，它一方面体现了企业资源配置的优先次序，即加强对核心业务的支 持；另一方面体现了多元化企业扩张的应有节奏，即应在某一行业确立竞争优 势，争取“数一数二”的地位，然后在开始在其他领域的扩张。GE公司这么做 了，GE公司取得了成功。 7个发展引擎产生85%利润，消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医 疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团； 4个现金增长点在增长的经 济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服 务集团、保险集团。
美国通用电气的培训体系MicrosoftWord文档.doc
案例评析：六级人才五大法则——美国通用电气的培训体系500强公司中排名前列的美国通用电气公司之所以持久而强大，很重要的原因在于人才培训，尤其是在培训管理人员上的一贯投入。
美国通用电气每年花在培训方面的费用超过6亿美元，约为研究与开发费用的一半。
美国通用电气的培训体系可概括为：“六级人才、五大法则”。
人才六级培训系统美国通用电气管理发展学院是公司最重要的“领导者培训基地”，公司每年向学院拨款10亿美元，每年在此接受培训的人数超过一万人，包括新任经理和高级管理人员。
其培训课程大致可以分成两类：一类是以尚未走上管理岗位但具有领导潜能者为对象的初级课程；另一类则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。
前者分为两个等级，后者分为四个等级。
韦尔奇先生说过：“美国通用电气是由人才经营的。
我的最大成就就在于发现一大批这样的人才。
他们远比大多数公司的总裁更优秀、更精明。
这些第一流领导人才在美国通用电气公司中如鱼得水。
”第一级：在这个类似于金字塔形的人才培训系统中，最基本的是“领导基础”课程，参加学习的主要是在美国通用电气公司工作了6个月~3年、有培养前途的20来岁的年轻职员。
为了培养代表本公司文化的管理人员，美国通用电气公司在培训上面下足了功夫。
“领导基础”课程每年要举办16次，约有八百多人参加，在一星期内打好进一步深造的基础。
具体内容有：答辩技巧、与不同国籍学员组成小组顺利开展教学活动的方法、财务分析方法等。
美国通用电气公司要求所有的管理人员都具备本公司的价值观，尽可能最大限度地保持员工的统一性，增强其作为公司一员的归属意识。
第二级：是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程。
参加这个课程的人都是具有较高的潜在能力、在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。
在这里主要学习经营决策的方法、成长案例分析、评价下属的方法、财务知识等。
曾经接受国培训的一位公司CEO说：“公司不是为了培养普通的管理人才，而是要培养实战性的人才，他能够预料今后可能出现的问题并制定出决策和战略。
通用电气公司组织结构分析
照明设备和推进器
科技集中事业
服务业
组织结构分析
跨国组织战略
跨国公司的组织 结构
骨架
生理
心理
组织 结构改革
构造组织的骨架
从1984年末到1985年末，通用公司解散了事业部， 将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司 ——事业集团——工厂的三级管理体系。各个层次 的管理权限和责任都很明确，分别是投资中心、利 润中心和成本中心。这种层次少、幅度宽平式组织 结构大大提高了控制效率和运营效率。
无边界工作方式行事
价值观
重视全球智力资本 及其提供者
建立明确简单 以客户为核心的目标
视变革为可以 带来增长的机会
ＧＥ价值观的实质
客户
成本
对企业外部价值对象负责任,服务于 社会,承担社会责任;对企业内部价 值对象平等,民主并关注他们的发展
.
员工
股东
企业价值观
社会
经理人
自然环境
ＧＥ价值观经验对中国企业文化建设的启示
companylogo实施三圈战略精简管理层级实行规模裁减美国通用电器公司是世界超级企业之一匹敌者无几如此大型的超级企如果没有特色的组织结构就很难为企业提供持久竞争通用电器在其成功背后离不开其独具特色的组织战略整合companylogo当时的通用电器总裁韦尔奇先生作为通用电器的最主要策划而第三个则属于服务业每一个圆圈中的运作都必须在该领域成为数一数二的佼佼者否则就会有被淘汰的可能任何一个属于圆圈之外的事业单位照明设备和推进器科技集中事业服务业companylogo跨国组织战略跨国公司的组织结构骨架生理心理companylogo组织结构改革1984年末到1985年末通用公司解散了事业部将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司事业集团工厂的三级管理体系
通用电气的目标管理
员工绩效管理模型
通用电气的目标管理
GE的MBO系统
讲诚信、关注业绩 的两维绩效文化
绩效发展
股权奖励 去学院培训
晋升 表扬 区别对待 绩效改进计划 职业发展计划
PPT文档演模板
设定目标
员工个人绩效合约 部门绩效合约
企业绩效平衡记分表 企业目标体系
MBO循环
目标KPI完成评估
C会议 组织检查 绩效诊断 绩效辅导
GE的OS的通用程序
季度业务主 月份业务主题 题
前两个月的业务 最后一个月的 经理执行系统 CEO会议质询系
统
第一季度
全球运营 经理大会 （BOCA） 新举措、
1月份人国人民代表大 会，全球600个运营经 理年会，通过年度经 营计划，宣布启动新 一年MBO计划
启动新一年的 战略实施计划， 季度MBO 全力实施新的 评估会 MBO循环
绩效计划
奖励
领导绩效计划实施过程 结果评估及沟通
沟通反馈
绩效发展
绩效评估结果的应用2： 股权奖金 心理薪酬 培训 区别对待
技能
运营系统 核心价值观
绩效结果应用1： 员工绩效改进计划评估 职业发展计划评估
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通用电气的目标管理
员工绩效=（MBO计划+价值观表现）
企业/部门 当年目标
职位说明书
通用电气的目标管理
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2020/12/19
通用电气的目标管理
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第一篇 GE公司的MBO 第二篇 MBO概要 第三篇 如何设定理想的目标 第四篇 目标实施过程持续追踪 第五篇 目标结果的考核与奖励 第六篇 MBO的引进和推行
通用电气的目标管理
名企人才九宫格案例
人才九宫格案例
究竟采用四宫格、九宫格，还是十六宫格甚至二十五宫格，取决于数据本 身是否有区分度，是否适合做精准分布；同时也取决于我们是否有多样且 有差异的应对策略。一般来讲，使用九宫格需要确保从数据的分布中能够 找到高、中、低的人，并符合正态分布。同时从认知角度上讲，人的记忆 广度是5～9个，过多分类不利于人员的区分，确定差异化策略；过少的分 类不利于发现关键人才，这也是企业实施人才盘点项目时一般都使用九宫 格的原因。
人才九宫格案例
图5-3 GE盘点后人才策略示意图
人才九宫格案例
马云谈人才盘点时曾经说过，阿里巴巴每年有两个最重要的会议：一个是人才盘点会议，另一 个是战略会议。人才盘点会议是排在战略会议之前的，先有人，再有事。同样是选择了“业绩” 和“价值观”这两个维度，阿里巴巴则使用了2×2矩阵，这是一个四宫格，其中“明星”是指业绩突 出、个人能力强、目标和价值观认同度高的员工，这类员工在阿里巴巴会被塑造为典型，鼓励 在明处；“狗”是指工作萎靡、价值观认同度低的员工，这类员工是毫不犹豫被清理的对象；“野 狗”是指为了追求工作结果，而不顾组织利益和价值观的员工；“兔子”是指工作态度好、认同组 织价值观，但是个人能力弱、业绩长期萎靡的员工。基于此分类，阿里巴巴的人才策略执行的 是坚定的“消灭野狗，请走兔子”的人才管理策略（见图5-4）。马云曾经说过：“小公司的成败 在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。大公司里有很多老白兔，不干 活，并且慢慢会传染更多的人。”
人才九宫格案例
图5-2 GE九宫格示意图
人才九宫格案例
这个九宫格充分体现了GE不仅强调业绩，更强调增长型价值观的文化特点。 那些与价值观不符的员工，即使身处高位、有骄人的业绩，也会面临被淘 汰的风险。杰克·韦尔奇在一次GE全球高级领导人参加的大会上讲道：“大 家可能注意到有几个熟悉的人今年没有来，因为他们已经离开了公司。他 们的业绩虽好，但价值观有问题，比如个人英雄主义、不愿团队合作等， 虽然这些人能够在短期内给公司带来效益，可长期是有害的，最终还是决 定让他们离开。”
人事管理.ppt
• 2.7、测评
• 取得有助于预测求职者是否可能成为成功管理人员的信息。 • 智力测验 • 业务考试 • 品德测评
• 测评的正确使用
• 测评不能作为惟一的方法，必须参考个人的全部经历 • 测评人员必须明确测评目标、测评的局限 • 在使用测评工具前，应该将这个工具用于内部人员的普及性测量，已
出优劣高低，为薪资分配和员工发展提供依据。 • 激励：确定合理的薪酬、按员工的贡献进行收入分配、奖惩分明。激
励是能提高员工积极性，提高人力资源效益的一系列工作。
2、选拔
• 2.1人力储备力量图
• 将职员分为五类，分类管理。
部门经理
※※※部门助理 ○○部门助理
※※※员工A ※※员工B ○○员工C
※※※员工D ○员工E ※员工F
• 人事工作源于计划，始于计划
• 1.3、人事工作的主要内容
• 规划：确认岗位工作职责；决定员工数量与质量。 • 甄选：即做好招聘工作，确保企业能够获得充足的职位候选人 • 开发/培训：提高员工的知识、技能、素质，增加员工的工作能力。 • 调配：不同职务之间的调配和同类职务之间的晋升。 • 考评：对员工的工作结果、工作表现、工作态度进行比较和评价，分
※※※现在可提升 ※※一年后提升 ※有可能进一步提升 ○○令人满意但不能提升 ○不予考虑
• 人力储备图的优点
• 给出一个组织人员配备的总情况 • 很容易的看出谁是准备被提拔的人员，能很快在组织内部找到岗位 • 表明谁在一年内或较长时间内被提拔 • 显示管理绩效较差的管理人员，并指出了有进行培训或替换的必要 • 了解如果组织没有足够潜力，可以招聘 • 了解临近退休的人员，从而找到他们的接替人选 • 有利于人员调动 • 识别、预防直接上司扣押可提拔下级人员的情况（大企业内很普遍）
电气公司GE的领导力培训体系课件
电气公司GE的领导力培训体系【最新资料，WORD文档，可编辑修改】GE的领导力培训1GE公司简况及其领导力1.1 GE公司简况美国通用电气公司（GE）的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于1878年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1896年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。
它拥有遍布全球100多个国家的6大业务集团，全球员工约为32.9万。
2007年收入达1720亿美元，而利润达225亿美元。
GE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NBC环球。
1.2 GE价值观及领导力GE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。
“想象”意指将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场，培养人才，为股东创造价值；“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。
GE新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GE发展的源动力”。
为实现增长，GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。
为实现这六大要素，GE提出众多管理工具。
如下图：图1：GE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。
关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动；想象力指敢于在人员和想法方面冒险；包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。
2GE公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。
克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。
克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、六西格玛及其他举措，沟通和加强员工对GE及GE 文化的承诺。
GE_人力资源管理解析
梦想启动未来
GE是一家多元化公司，产品和服务范围广阔，从飞机发动机，发电 设备，金融服务，水处理到医疗成像及媒体，全球的GE员工致力于将创 意转化为领先的产品和服务，帮助客户解决最为棘手的问题。
一、GE概况
托马斯· 阿尔瓦· 爱迪生 (Thomas Alva Edison)是举世 闻名的美国电学家和发明家， 被誉为“世界发明大王”。爱 迪生一生共有约两千项创造 发明，为人类的文明和进步 作出了巨大的贡献。1890年 组建的爱迪生通用电气公司 （Edison General Electric Company）。
尽管韦尔奇和GE本身在过去20年达到了 很高的高度，但韦尔奇却一直强调GE是一 个无边界的学习型组织，一直以全球的公 司为师。他说：“很多年前，丰田公司教 我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推 动了我们学习六个西格玛；思科和Trioloy帮 助我们学会了数字化。 这样，世界上商业精华和管理才智就 都在我们手中，而且，面对未来，我们也 要这样不断追寻世界上最新最好的东西， 为我所用。”
1960年加入通用电气 （GE）塑胶事业部。1971年 底，韦尔奇成为GE化学与冶 金事业部总经理。1979年8 月成为通用公司副董事长。 1981年4月，年仅45岁的韦 尔奇成为通用电气公司历史 上最年轻的董事长和首席执 行官。
一、GE概况
"本世纪最优秀的公司领导"著名管理大师彼得· 德鲁克赞誉韦尔奇。
找到优秀的管理人员，给他们足够的资源 和权力，让他们去充分的发挥。
提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可 思的薪资，让他们来为你经营企业。 毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该 去能够发挥他们特点的公司。 ——杰克•韦尔奇
美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示(doc 11页)
美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。
这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。
一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速发展的关键GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。
这个班子的突出特点是：一是精干高效。
GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。
公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。
尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。
公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。
可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。
二是结构合理。
公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。
这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。
三是授权到位。
公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。
比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责管理。
四是相对稳定。
通用电气公司1892年成立以来的110年中，共产生了9位董事长。
如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职13.75年。
五大跨国公司的人力资源开发
是加大人力资源开发投资力
慧零戳 麴经蕊 豢习终群肖跨毽经营
度。 西门子管理者 认为 刨新是公司的 命脉 ， 技术是造福人类的力量 、 领先的 技术是立于不败之地 的保障 。 因此 ． 他 们始终把人才开发 ． 推动科技进步作 为公司发 展的首选之策 。 从世 界上第 台指针式发报机 的诞生到现代高科 技太 阳能芯 片的生产 ， １０多年的 在 ０ 科技发展与较量 中， 西门子 在同领域 始终是一路领先 。 该公司 现有员工 中 大学以上学历者 已超过 ５％。 ０ 目前 ， 每 年还要接 收 ３０ ８Ｏ名新大学生 ， 仅用于 这批学 生的继续教育 费 ， 公司每年就 要核拨 ３亿马克。 另外 ， 公司每年还要 投入 ７ 亿美 元和 ４００名人员专 门 ０ ．０ ５ 用于研究与发展 ， 接本领域 的挑 以迎
维普资讯
五 大
－ 一 ： 圜通用 电气公 司的人 力 美
开 发
人数的 １ ％ １ ％）主要学 习 内容有 ： ０ ５ 。 计 划方寨 的决定方 法 、 成功经营案例 的学习 、 如何评价部下 、 财务知识等 ２、 班 人 才开发 高级 （） １经理 人员培训 与开发 。 第三级 为高级班 ． 主要培训对象是经理 ． 他们 平均有 在通用 电气公司工作 ８ １ 年 ＿０ 的实践经验 ． 另外应具备持有本 公司 股 票 的资格者 该级培 训对 象有 ３ ％ ０ 不是美籍人 ． 学习主要 内容是经营 战 略的制定方法 。 怎样管理跨 国公司 ， 对 当前本公司面临的课题你如何拿出解 决的方法等 科 目 本级 培训班 １ 年举 办７ ， 次 每次约 １０ 时间为 ３周。 ０ 人， （ 全球经营者的培训与开发 。 ２ ） 第 四级 为全球经营管理 者的 培训 ， 主要 培 训人 员是通 用 电气公 司的现 任董 事， 每年举办 ３ 。 次 每班 蚰 人， 培训期 为 三周 ， 参加者 一般要求至少有 ８ 年 以上工作经验 。 制造 １ 销售 、 日常运营 、 人 事等部门的管理者均可 参加 。 习 学 领导者所应具备的政治 、 经济 、 社会的 知识及 最新形 势动态 、 有关公 司的经 营发展前景等 。 最高 级培 训班 学员 还有一 项独 特 的实践课 ， 由通用 电气公司各个 即 事 业部 的 负责人作 为赞 助者 拿出资 金， 委托 学员将本部门提 出的课题制 作成具体 的解决方案或计划 。 类似在 实际 中花钱请智囊团或咨询机构提供 服务 ， 以此提高学员的实践能力。 美 国通 用 电气 公 司通过 独特而 卓 有成效的人才培训和开发之道 ， 使 自己在全球跨国公司 之间竞争 日趋复 杂、 激烈的今天 ， 了完全领先的优 取得 势， 而且这个优势仍将不断扩大下去。 之二 ： 德盈西门子公司的人力资 源 开发 德国西 门子公司是世界著名 的跨国公司 。 迄今 已有 １０ ５ 多年历史 ， 业 务以 电子 电器 为 主 ， 涉及 能源 ， 交 通． 、 通讯 信息 、 医疗等 １ 多个大的商 ０ 务领域 ， 蚰 万名员工 ， ５ 多个国 有 在 ｏ 家建有 ４ ０多个生产厂家 ， 中国就 ０ 仅 有其合资和独资企业 蚰 多家。 西门子 公司成功的奥秘 之一就是重视人力资 源开发。
美国通用电气公司
战略变化
第三阶段：电子商务（21世纪）
背景环境：互联网时代的到来，导致企业必须改变传统的运营方式，互联网的
冲击将通用电气置身一场令人难以置信的体制变革中，通用电气面临有史以来 最大的机遇。
战略选择:通用电气要在最短的时间内迅速转变成一个全面电子商务化的公司。 资源和战略能力：可以利用通用的技术，品牌和实现能力来推动电子商务进
50年代初，该公司就完全采用了 “分权的事业部制”。当时，整个 公司一共分为20个事业部。每个事 业部各自独立经营，单独核算。
1963年，当波契(Boych)接任董事 长时，公司的组织机构共计分为5个 集团组、25个分部和110个部门。 当时公司销售正处于停滞时期，五 年内销售额大约只有50亿美元。
免
SBU级 从环境、竞争、资 源实力出发，制定 自己的经营战略和
有关策略
功能级 通过政策与执 行计划的制定 实施战略规划
1981—至今事业优化组合
34%
From 2014
1981年GE的组织结构改革大体经历了 三个阶段
1. 以组织的扁平化为重心,从1981年韦尔奇接任 GE开始,到1990年左右大体结束,通用也称之为 “零层管理”。
01
1、进行了上百起并购， 剥离与置换:
1992年，完成航天业务 并购交易，获得马丁.玛 丽埃塔公司25%的股份； 1994年将该股份全部出 售，获得30亿美元。
02
2、进入信息产业和金 融服务业：
1986年，通用电气公司 收购著名的美国广播公司 （NBC），涉及传媒业， 其业务收达40亿美元。在 90年代后期，通用资本事 业部开始涉足计算机服务 和寿险，并向海外投资数 十亿美元
03
3、进入与其制造业相 关的服务业：
美国通用电气公司的人才开发与管理PPT
梦想启动未来
一、GE概况
世界上最大的提供技术和服务业务 的跨国公司。目前，公司业务遍及 100多个国家，拥有员工315， 000个人，产品规格达25万多种。 从家用电器到工业控制，从金融服 务到媒体娱乐，从飞机制造到医疗 服务，GE旗下12个事业部成为各 自市场上的领先者，9个事业部入 选《财富》500强，连续3年被 “财富”杂志推选为“全球最受欢 迎的公司”。GE是至今为止仍在 道· 琼斯工业指数上版的一家长寿企 业。被《金融时报》评为“世界最 受尊敬的公司”；被《福布斯》杂 志评为“全球超级50强”之首。 现任现任董事长及首席执行官 (CEO)是杰夫· 伊梅尔特。
1960年加入塑胶事业 部，1971年冶金与化 学事业部总经理。 1979年8月副董事长， 1981年4月成为GE历 史上最年轻的董事长和 首席执行官。
本世纪最优秀的公司领 导 得· 德鲁克
—彼
毫不迟疑的去掉不合格的经理，他们应该 去能够发挥他们特点的公司
二、GE对领导人选拔和培养概述
领导人的培养是一套系统工程 招聘杰出人才 业绩文化与共同的价值观
提供挑战性的工作 所有权的理念，责任制，负责某项工 作，即全负责
完善的考评体系
持 续 的 培 训
二、GE对领导人选拔和管理概述
确立“领导者是公司最重要产品”的理念 建立一套培养领导人才的基本原则 给人才培训提供充足的财力支持 采取以内部为主、从基履培养的策略 高层领导亲自挂帅，身先士卒抓培训 采取“干中学、学中干”的培养方法
双赢机制
当有越来越多的手下被往上提拔
的时候，培养他们的经理也会在 九宫格的业绩考评中得到高分
实践是选拔高管的有效标准
GE通用电气EHS与HOP(人与组织绩效)管理系统
• GE公司致力于不断创新、发明和再创造，将创意转化为 领先的产品和服务。
• GE由四大业务集团构成，每个集团都包括多个共同增长 的部门。
• GE的业务推动着全球经济发展和人们生活条件的改善。 • GE的4个全球研发中心吸引着世界上最出色的技术人才，
品牌百强榜排名19
史蒂夫拉姆齐 - 副总裁，企业环保项目 • 1990年加入公司，之前是环境检察官和私人律师- 没有安全经验 • 我刚到的时候听到：“GE是安全性相当好”
GE的企业文化
核心价值观
GE永远推崇三个传统---坚持诚信 注重业绩 渴望变革
诚信在GE里体现为两个方面：开展业务必须遵守所在国家的法律法规，长期致力于人类发展的贡 献。在地球变暖和环境污染加剧等背景下，GE对诚信的坚守，为企业带来了崇高的声誉。
• 17,800台发动机在8100架飞机上飞行， 262
141
每年运送6.6亿客英里的里程
35
• 每年医学扫描2.3亿人
7
82
• 3000台涡轮发电机创造了全球近1/3的电
16
力
• 致力于诚信文化，由可衡量的业绩驱动
• 2019年财富世界500强排行第48
位， 2019年10月Interbrand发布的全球
司的EHS文化精髓。在GE公司无论是CEO、高级管理层，还是一线工人，也无论从事什 么类型的工作，EHS都是GE员工职责的一部分。这种全民参与的文化从员工第一天进入 GE公司就会受到熏陶直到成为其行为准则的一部分。而且这种文化也体现在GE公司的 EHS管理制度中。
GE的品牌口号与创新
GE的品牌口号是：
由GE 总部设计集团EHS 组织机构、总部和子公司的职责和权限分配、环境、健康安全（EHS）委员会 的运行机制、总部管控的领域（全球一体化的管理体系、法律法规符合性，等）、管控方法（EHS审核、 定期的会议和研讨、EHS 管理评审的频率和方法、EHS 绩效考核的方法、汇报的内容和频率，等）。 GE 的各业务集团总部和工厂均设有EHS 专职管理部门或岗位，工厂的EHS 岗位需要同时向工厂厂长和 总部EHS 部门汇报。
GE_人力资源管理
一、GE概况
韦尔奇初掌通用时，通 用电气的销售额为250亿美 元，盈利15亿美元，市场价 值在全美上市公司中仅排名 第十，而到1999年，通用电 气实现了1110亿美元的销售 收入（世界第五）和107亿 美元的盈利（全球第一）， 市值已位居世界第二。在韦 尔奇执掌通用电气的19年中， 公司一路迅跑，并因此连续 3年在美国《财富》杂志 “全美最受推崇公司”评选 中名列榜首。
负责人的领导，同时又受人事部门
负责人领导。
三、人员招聘
GE对人才有三方面的要求：
公司新招录的大学 毕业生最低工资是 年薪2.5万美元。
社会上急需的专业 学生和不急需的专 业学生年薪相差1万 美元左右。
三、人员招聘
如何进入GE：
四、激励与惩罚
公司用奖优惩劣来调动职工的工作热情，基本方式包括
提高工资、晋升职务、发放奖金以及期权期股等手段来表扬
1960年加入通用电气 （GE）塑胶事业部。1971年 底，韦尔奇成为GE化学与冶 金事业部总经理。1979年8 月成为通用公司副董事长。 1981年4月，年仅45岁的韦 尔奇成为通用电气公司历史 上最年轻的董事长和首席执 行官。
一、GE概况
"本世纪最优秀的公司领导"著名管理大师彼得· 德鲁克赞誉韦尔奇。
360°领导能力评估表
特 远景 关注客户/质量 诚信 责任/承诺 沟通能力/影响力 共享/无边界 团队建设/授权 知识/专业技能/智力 主动性/速度 全球化思维
1 2 3 4 5
点
行为标准
经理
同事
下属
其他
等级标尺：需要重点提高的
出众的长处
重用A类 培养B类 去除C类
模范人物
优秀 业绩者
通用电气公司的人力资源管理
通用电气公司的人力资源管理推荐文章公司新职员入党申请书范文热度：公司茶话会主持人主持词热度：公司个人自传范文热度：企业给员工的年度考核评语热度：公司廉洁从业心得体会范文热度：通用电气公司(通用电气neral Electric Company, 通用电气，NYSE：通用电气)，台译奇异，是美国一家提供技术和服务业务的跨国公司。
也是是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
下面一起看下通用电气公司的人力资源管理。
20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济的过渡。
在通用电气公司的各项管理经验中，如何培养领导人才是一个非常重要的方面。
文章以通用电气公司的转型事件为案例，对通用电气公司的领导人才培养经验作出分析，寻找通用电气公司人力资源管理的真谛。
通用电气公司原走一个典型的传统制造型企业，20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济的过渡，创造了利润持续增长的骄人业绩，为全球所瞩目。
在通用电气公司的各项管理经验中，如何培养领导人才是一个非常重要的方面。
案例分析：对通用电气公司的领导人才培养经验作出分析，以求更准确地把握通用电气公司人力资源管理的真谛。
一、确立“领导者是公司最重要产品”的理念通用电气公司的领导者认为自己最擅长的事，就是培养领导者。
通用电气公司由于长期重视领导人才的培养，不但懂得人力资源是信息时代企业最重要的资源，而且懂得领导人才作为企业的核心人力资本必须放到首要位置考虑，坚持“领导者是公司最重要产品”的理念，松下公司曾提出“造产品先要造人”，而通用电气公司更进一步，实行“造人先造领导者”的信条。
企业战略决定了企业未来发展方向与前途，是一项十分重要的管理，可是正确的企业战略既来自高水平的领导者，也需要恰当的领导者去实施、实现，否则就会落空。
韦尔奇在20世纪80年代制定了“第一，第二”战略之后，正是因为从底层培养了大批忠实执行企业战略和坚持企业价值观的领导者，才保证了通用电气公司战略目标的实现。
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梦想启动未来
一、GE概况
世界上最大的提供技术和服务业务 的跨国公司。目前，公司业务遍及 100多个国家，拥有员工315， 000个人，产品规格达25万多种。 从家用电器到工业控制，从金融服 务到媒体娱乐，从飞机制造到医疗 服务，GE旗下12个事业部成为各 自市场上的领先者，9个事业部入 选《财富》500强，连续3年被 “财富”杂志推选为“全球最受欢 迎的公司”。GE是至今为止仍在 道· 琼斯工业指数上版的一家长寿企 业。被《金融时报》评为“世界最 受尊敬的公司”；被《福布斯》杂 志评为“全球超级50强”之首。 现任现任董事长及首席执行官 (CEO)是杰夫· 伊梅尔特。
基本人才培训流程
人才培训制度的五大法则
忘掉资历，忘掉经验 培养下属是义务 掌握普遍“真理” “能者”就必须“多劳” 屡败屡战，必有所成
人才培训的内容
第一级：能力训练营 第二级：CLP(commercial leadership program ) 第三级：MDC计划（manager development course） 第四级：新人经理发展项目(NMDP)
3.3活力曲线（末位淘汰法则）
利用这张正态分布图，很容易区分出业绩排在前面的20%的 员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的1 0%的员工（C类）。
四. 二
评估与考核：
GE的年度C会议——干部评估和组织检查会议 1.参加人员：董事长（上任：杰克 · 韦尔奇，现任杰 夫· 伊梅尔特）；副董事长；人力资源部总经理；各个 事业集团的负责人。
1960年加入塑胶事业 部，1971年冶金与化 学事业部总经理。 1979年8月副董事长， 1981年4月成为GE历 史上最年轻的董事长和 首席执行官。
本世纪最优秀的公司领 导 得· 德鲁克
—彼
毫不迟疑的去掉不合格的经理，他们应该 去能够发挥他们特点的公司
二、GE对领导人选拔和培养概述
领导人的培养是一套系统工程 招聘杰出人才 业绩文化与共同的价值观
创立：通用电气公司的历史可追溯 到托马斯· 爱迪生，他于1878年创 立了爱迪生电灯公司。1892年， 由老摩根出资把爱迪生电灯公司和 汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立 了通用电气公司(GE)。
一、GE概况
杰出的CEO杰 克· 韦尔奇 我的工作就是给最优秀的人最好的机会， 并且把公司的资源做最好的分配，其他的 事情就不用管太多了 找到优秀的管理人员，给他们足够的资源 和权力，让他们充分的去发挥。 提拨和奖励最优秀的员工，给他们不可思 议的薪资，让他们来为你经营企业。
（1）干部认同GE 的价值观要根据实际表现来评 估：
评估要素： 愿景 以客户/质量为中心 正直 承担义务 沟通/影响 共享所有权/无边界 团队的建设者/授权 知识/技能/智慧 创新速度 全球智慧
（2）360°人事考察：
客户
上级
自己
下级
同级
2.业务方面的评估：
通过C会议，组织检查，绩效诊断， 绩效辅导来完成。然后把绩效结果应用 在两个方面：
二：高层人才选拔
九宫格
高层人 才选拔 体系
“自掘 坟墓”
Байду номын сангаас
实践
“九宫格”里选人才
高管培养准备工作：“自掘坟墓”
“板凳队员”(Bench Strength)培养
高管自己推荐继承者 上级和HR部主要负责讨论接班人问题
• • 明天就能顶替的人 现在资历和能力尚缺，未来两三年 内够接替的人
提供挑战性的工作 所有权的理念，责任制，负责某项工 作，即全负责
完善的考评体系
持 续 的 培 训
二、GE对领导人选拔和管理概述
确立“领导者是公司最重要产品”的理念 建立一套培养领导人才的基本原则 给人才培训提供充足的财力支持 采取以内部为主、从基履培养的策略 高层领导亲自挂帅，身先士卒抓培训 采取“干中学、学中干”的培养方法
（1）绩效改进计划评估和职业发展计划 评估；
（2）股权奖金，心理薪酬，培训，干部 选拔，职位晋升。
五
Part Five 激励和惩罚
我们的工作就是给最优秀的人最好的机会，并且把公司 的资源做最好的分配，就是这样，其他的事情就不用管 太多了。 ——杰克韦尔奇
中国有极具潜力的人才市场，但企业的用人观念尚显陈旧，钱， 不能解决一切问题。最主要的，是要建立起一套完善的激励机 制。 ——麦考尔
激励机制
按业绩付薪制 高待遇制 私人风险投资基金（股权）制 制度化与公平化
授权管理 人与岗位最佳匹配制 轮职选拔机制 “自由化”工作方式
惩罚
对业绩不好职工的处理，公司不是简单的辞职了事，而是首先搞清他们 工作不好的原因，然后再给予他们六个月的机会，帮助他们改进自己的 工作。在这六个月内，对他们提出很具体的工作数量定额和质量要求， 每周向其上司口头汇报工作情况，每月向管理部门写出工作有无改进的 书面报告，六个月后写出全面的工作总结。最后只有实在达不到公司要 求的，才进行解雇。
2.会议地点：各事业集团所在地。
3.评估的范围和内容： 一是事业集团中层以上干部。这些人又分为不同 的层次，比如说高级经理和其他的优秀干部、模范干 部。 二是事业集团业务评估检查（包括财务指标和非 财务指标的完成和发展趋势),这种组织检查实质上是 财务业绩评价和企业组织管理检查。
评估内容：
1.维护价值观：适用于普通员工的晋升和录用，是软 指标。
3.2九宫格综合评估体系
九宫格是由增长 型价值观和业绩两个 纬度组合而成的，业 绩和价值观的考评各 分成三等，即需要改 进、满足期望值和超 出期望值，在由两个 象限组成的九个格子 中，每个格子都反映 了被考评人在业绩和 价值观中的表现处在 哪一位置。
如果将九宫格简化成四格，其实也反映了企 业内部的四种人，即业绩和价值观都优秀，业绩 不行价值观优秀，业绩优秀价值观不行，业绩和 价值观都不行。针对这四种人GE分别给出了四种 解决方案(如图)。
GE的ABC管理法 员工绩效表现和发展如何得到回报呢？
业绩奖励
A、B、C、 三类员工 区别对待
A类员工 100%股权 学院培训 提拔
B类员工 再给予第 二次机会
C类员工 必须立即 走人
激励
激励机制可分为内在激励和外在激励。前者包括对工作本身的兴趣、价值， 挑战性以及工作者的责任感、成就感和荣誉感，类似精神激励。后者指对 工作绩效给予一定的工资资金福利以及提升机会，类似物质鼓励。两者的 作用均为正强化——让企业所需的行为能够重复出现或加强。
第五级：BMC计划（business management course）
第六级：EDC计划（executive development course ）
四 .一：人事评估工作准则：诚信、业绩、 变革
年终评估时，GE公司的每个员工都会根据年初签订的《个 人年度绩效合约计划》进行自评，具体是填写一个四张纸的表。 第一页：员工个人填写“个人工作记录” 第二页：个人简历（个人填写） 第三页：对照年初目标填写任务完成情况，并且还要填写自己 在那些项目较强，哪些方面需要提高，今后如何发展等内容 （个人填写） 第四页：由主管经理填写，几乎与第三页纸一样，经理会根据 一年的管理，给出考核结果，填完后，经理还要和员工面谈， 目的是使员工知道自己的苦读，并且要有说服力，让员工心服 口服。
双赢机制
当有越来越多的手下被往上提拔
的时候，培养他们的经理也会在 九宫格的业绩考评中得到高分
实践是选拔高管的有效标准
轮岗
eg:现任CEO伊梅尔特
拔高
才能过人的员工，GE会把他们安排在目前能力可能还达不到的岗 位。甚至，有些很快就能适应这一岗位的员工，GE会把他们派往 更高一个层级 在这种拔高的岗位实践中一再证明自己的实力而后脱颖而出。