美国通用电气公司的人才开发与管理PPT

1960年加入塑胶事业 部，1971年冶金与化 学事业部总经理。 1979年8月副董事长， 1981年4月成为GE历 史上最年轻的董事长和 首席执行官。
本世纪最优秀的公司领 导 得· 德鲁克
—彼
毫不迟疑的去掉不合格的经理，他们应该 去能够发挥他们特点的公司
二、GE对领导人选拔和培养概述
领导人的培养是一套系统工程 招聘杰出人才 业绩文化与共同的价值观
创立：通用电气公司的历史可追溯 到托马斯· 爱迪生，他于1878年创 立了爱迪生电灯公司。1892年， 由老摩根出资把爱迪生电灯公司和 汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立 了通用电气公司(GE)。
一、GE概况
杰出的CEO杰 克· 韦尔奇 我的工作就是给最优秀的人最好的机会， 并且把公司的资源做最好的分配，其他的 事情就不用管太多了 找到优秀的管理人员，给他们足够的资源 和权力，让他们充分的去发挥。 提拨和奖励最优秀的员工，给他们不可思 议的薪资，让他们来为你经营企业。
美国通用电气公司的人才开发与管理
梦想启动未来
一、GE概况
世界上最大的提供技术和服务业务 的跨国公司。目前，公司业务遍及 100多个国家，拥有员工315， 000个人，产品规格达25万多种。 从家用电器到工业控制，从金融服 务到媒体娱乐，从飞机制造到医疗 服务，GE旗下12个事业部成为各 自市场上的领先者，9个事业部入 选《财富》500强，连续3年被 “财富”杂志推选为“全球最受欢 迎的公司”。GE是至今为止仍在 道· 琼斯工业指数上版的一家长寿企 业。被《金融时报》评为“世界最 受尊敬的公司”；被《福布斯》杂 志评为“全球超级50强”之首。 现任现任董事长及首席执行官 (CEO)是杰夫· 伊梅尔特。
3.3活力曲线（末位淘汰法则）
利用这张正态分布图，很容易区分出业绩排在前面的20%的 员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的1 0%的员工（C类）。
四. 二
评估与考核：
GE的年度C会议——干部评估和组织检查会议 1.参加人员：董事长（上任：杰克 · 韦尔奇，现任杰 夫· 伊梅尔特）；副董事长；人力资源部总经理；各个 事业集团的负责人。
GE的ABC管理法 员工绩效表现和发展如何得到回报呢？
业绩奖励
A、B、C、 三类员工 区别对待
A类员工 100%股权 学院培训 提拔
B类员工 再给予第 二次机会
C类员工 必须立即 走人
激励
激励机制可分为内在激励和外在激励。前者包括对工作本身的兴趣、价值， 挑战性以及工作者的责任感、成就感和荣誉感，类似精神激励。后者指对 工作绩效给予一定的工资资金福利以及提升机会，类似物质鼓励。两者的 作用均为正强化——让企业所需的行为能够重复出现或加强。
提供挑战性的工作 所有权的理念，责任制，负责某项工 作，即全负责
完善的考评体系
持 续 的 培 训
二、GE对领导人选拔和管理概述
确立“领导者是公司最重要产品”的理念 建立一套培养领导人才的基本原则 给人才培训提供充足的财力支持 采取以内部为主、从基履培养的策略 高层领导亲自挂帅，身先士卒抓培训 采取“干中学、学中干”的培养方法
（1）绩效改进计划评估和职业发展计划 评估；
（2）股权奖金，心理薪酬，培训，干部 选拔，职位晋升。
五
Part Five 激励和惩罚
我们的工作就是给最优秀的人最好的机会，并且把公司 的资源做最好的分配，就是这样，其他的事情就不用管 太多了。 ——杰克韦尔奇
中国有极具潜力的人才市场，但企业的用人观念尚显陈旧，钱， 不能解决一切问题。最主要的，是要建立起一套完善的激励机 制。 ——麦考尔
双赢机制
当有越来越多的手下被往上提拔
的时候，培养他们的经理也会在 九宫格的业绩考评中得到高分
实践是选拔高管的有效标准
轮岗
eg:现任CEO伊梅尔特
拔高
才能过人的员工，GE会把他们安排在目前能力可能还达不到的岗 位。甚至，有些很快就能适应这一岗位的员工，GE会把他们派往 更高一个层级 在这种拔高的岗位实践中一再证明自己的实力而后脱颖而出。
基本人才培训流程
人才培训制度的五大法则
忘掉资历，忘掉经验 培养下属是义务 掌握普遍“真理” “能者”就必须“多劳” 屡败屡战，必有所成
人才培训的内容
第一级：能力训练营 第二级：CLP(commercial leadership program ) 第三级：MDC计划（manager development course） 第四级：新人经理发展项目(NMDP)
第五级：BMC计划（business management course）
第六级：EDC计划（executive development course ）
四 .一：人事评估工作准则：诚信、业绩、 变革
年终评估时，GE公司的每个员工都会根据年初签订的《个 人年度绩效合约计划》进行自评，具体是填写一个四张纸的表。 第一页：员工个人填写“个人工作记录” 第二页：个人简历（个人填写） 第三页：对照年初目标填写任务完成情况，并且还要填写自己 在那些项目较强，哪些方面需要提高，今后如何发展等内容 （个人填写） 第四页：由主管经理填写，几乎与第三页纸一样，经理会根据 一年的管理，给出考核结果，填完后，经理还要和员工面谈， 目的是使员工知道自己的苦读，并且要有说服力，让员工心服 口服。
激励机制

按业绩付薪制 高待遇制 私人风险投资基金（股权）制 制度化与公平化

授权管理 人与岗位最佳匹配制 轮职选拔机制 “自由化”工作方式






惩罚
对业绩不好职工的处理，公司不是简单的辞职了事，而是首先搞清他们 工作不好的原因，然后再给予他们六个月的机会，帮助他们改进自己的 工作。在这六个月内，对他们提出很具体的工作数量定额和质量要求， 每周向其上司口头汇报工作情况，每月向管理部门写出工作有无改进的 书面报告，六个月后写出全面的工作总结。最后只有实在达不到公司要 求的，才进行解雇。
3.2九宫格综合评估体系
九宫格是由增长 型价值观和业绩两个 纬度组合而成的，业 绩和价值观的考评各 分成三等，即需要改 进、满足期望值和超 出期望值，在由两个 象限组成的九个格子 中，每个格子都反映 了被考评人在业绩和 价值观中的表现处在 哪一位置。
如果将九宫格简化成四格，其实也反映了企 业内部的四种人，即业绩和价值观都优秀，业绩 不行价值观优秀，业绩优秀价值观不行，业绩和 价值观都不行。针对这四种人GE分别给出了四种 解决方案(如图)。
二：高层人才选拔
九宫格
高层人 Hale Waihona Puke Baidu选拔 体系
“自掘 坟墓”
实践
“九宫格”里选人才
高管培养准备工作：“自掘坟墓”
“板凳队员”(Bench Strength)培养
高管自己推荐继承者 上级和HR部主要负责讨论接班人问题
• • 明天就能顶替的人 现在资历和能力尚缺，未来两三年 内够接替的人
（1）干部认同GE 的价值观要根据实际表现来评 估：
评估要素： 愿景 以客户/质量为中心 正直 承担义务 沟通/影响 共享所有权/无边界 团队的建设者/授权 知识/技能/智慧 创新速度 全球智慧
（2）360°人事考察：
客户
上级
自己
下级
同级
2.业务方面的评估：
通过C会议，组织检查，绩效诊断， 绩效辅导来完成。然后把绩效结果应用 在两个方面：
2.会议地点：各事业集团所在地。
3.评估的范围和内容： 一是事业集团中层以上干部。这些人又分为不同 的层次，比如说高级经理和其他的优秀干部、模范干 部。 二是事业集团业务评估检查（包括财务指标和非 财务指标的完成和发展趋势),这种组织检查实质上是 财务业绩评价和企业组织管理检查。
评估内容：
1.维护价值观：适用于普通员工的晋升和录用，是软 指标。