深度分销管理模式(1)

• 核心客户利益与义务 • 核心客户的培育（选苗助长，渠道结盟） • 核心客户的维护（业务促进与感情沟通） • 支持核心客户
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三、 核心要素（续）
3. 终端网络
• 根据2:8法则，在任何地区市场上，约20％的零售商 （或客户）主导着约80％的销量。
• 通过市场调查与统计分析，把那些在当地市场上流量 较大的终端零售商纳入我公司的版图，完成整体概念 上的终端网络分布的方案设计。
➢ 集中力量在局部区域市场成为第一，最终在整个区域 市场中成为第一。 1、区域滚动式培育与开发市场 2、切入点选择 3、领先竞争对手 1.7倍
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二、 ARS基本战略方针(续)
1、区域滚动式培育与开发市场
• 把整个公司掌控（经营）的地域划分为大区 • 把大区细分为更小的区域（分公司责任区域） • 把分公司责任区域进一步划小为一个个局部市场 • 展开局部市场第一（No.1）的连续攻势
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2020/11/26
深度分销管理模式(1)
引言
“不同时代企业的销售理念是不同的：20世纪80年代 的销售是战斗的，因为市场是打拼出来的一片江山；20世 纪90年代的销售是战术的，因为市场是策划出来的一方沃 土；21世纪的销售是战略的，因为市场是管理出来的万里 疆域。”
无数企业的成败得失证明，只有销售的“谋 略”/“策划”是不可能保证企业长期成功的，更无助于 企业的核心竞争力的提高和增强。
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A. 实现有效销售
➢ 企业产品进入市场，首先必须与顾客建立联系，把产品卖 给顾客。这一步被许多销售人员和营销专家称为“惊险的 一跃”。
➢ 这一跃是最难的，却也是企业成功与否的关键一步。 ➢ 通过企业整体有组织的努力实现产品透过各种渠道最终被
消费者接受，才能实现企业的最终价值。 ➢ 面对医药行业转型期间的众多竞争，有效销售才是企业生
➢ 中国年人均药品消费水平由1993年的50元增长至1998年的 近150元，年平均增长率约16%。但人均药品消费仅为日本 的1.6%、美国的2.3%。我国如此大的医药商品市场潜力， 所有的医药企业想“分一杯羹”。
➢ 因此，不仅国内众多药厂在这个不断发展的市场上进行者 激烈的竞争，而且面临着进入WTO以后随着关税的减免、 非关税壁垒的废除后国外厂家、药品的冲击。
第三部分 奇正深度分销模式的导入
第四部分 奇正深度分销操作守则
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第一部分
ARS战略理论培训
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一、 ARS战略
Area Roller Sales (ARS)是通过有组织的努力，掌控终端， 提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，取得市场综 合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。
2) 分析客户实绩：分析各责任地区的主要客户（经销商） 对我公司的实绩销售贡献。
3) 对责任地区的主要客户进行ABC分类，根据销售额实 际贡献排序，确定A、B、C三类客户（重要客户、次 要客户、普通客户）。
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三、 核心要素（续）
2. 核心客户的选择与确立（续）
4) 核心客户关系深化
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四、 实施过程
第一阶段
• 在本公司掌控的市场区域内，对自身的经销战斗力进行调查 • 提高区域战斗力，提高销售业绩
第二阶段
• 强化各区域的经销战斗力 • 有意识、有目的地对现有客户进行精耕细作 • 开始制订并实施ARS战略（在切入地域成为No.1）
第三阶段
• 蚕食他公司重要客户 • 对本公司客户进一步精耕细作 • 开拓新客户
命力的不竭源泉，暂时的销量提升（尤其是众多渠道或终 端的存货提升）并不能使企业获得竞争优势。 ➢ 因此，我们必须集中资源、集中力量，建立职业化的销售 队伍去争夺顾客，实现奇正产品的有效销售。
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A. 实现有效销售（续）
奇正藏药
经销商
医院 OTC
有效销售
最终 消费者
图2 实现有效销售
➢ 这些转变对于OTC企业来说更是严峻考验，意味着市场竞 争会更加激烈、零售终端的掌控会更加重要、营销工作会 更加重视。
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二、医药行业的现状
➢ 在医药行业药品从生产商到消费者手中，主要通过三种渠 道：医院、零售终端（主要是OTC）、直销。
➢ 而要让产品到达这三个端点（尤其是医院、零售终端）， 又需要经过各级批发企业。众多的批发企业（16500： 119000）之间又处于激烈的竞争之中（在直销方式下体现 在庞大的销售人员之间的激烈竞争）。
6) 制定区域市场策略
– 品种、价格、服务等策略
7) 市场资源配置、对业务系统运行全面支持 8) 区域目标责任体系的建立
– 确定营销主线，确保营销主线上每个成员朝着一个共同的目 标而努力
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三、 核心要素（续）
2. 核心客户的选择与确立
1) 核心客户：在某区域市场掌握着一定的销售网络，具 有一定的经营能力，并对我公司的销售贡献具有现实 和未来的意义的客户。寻找并维持与核心客户的结盟 与合作是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键 所在。
1. 通过以上分析可以看出，医药行业所面临的问题实质 上不是由整体医药市场上的供求饱和引发的，而是由 于长期的非市场化运作和转型期间造成的医药流通渠 道中的无序竞争、恶性竞争所引起的。
2. 因此，解决问题的逻辑在于实现药品流通渠道整体的 运行效率。其核心要点：
➢ 实现有效销售 ➢ 实现“奇正价值链” ➢ 超越竞争对手 ➢ 提高整体运行效率
特点、服务状况、员工素质等 – 经销商情况：经销商实力、经营业绩、经营特点、服务状况、
老板及员工素质等 – 零售商情况：所销市场范围内零售商名录和基本资料等
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三、 核心要素（续）
1、区域市场的划分
5) 分析区域市场竞争趋势和市场变化。
– 与主要竞争对手优劣势比较 – 竞争趋势动态分析
• 在发育核心经销商客户的同时，与那些主流终端零售 商建立联系，说服这些零售商从我公司的核心经销商 客户处统一进货，完成以配送补货为特征的初始网络。
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三、 核心要素（续）
3. 终端网络（续）
• 把握我公司核心经销商客户与终端零售商三者的共同 利益基础：就是增加销量或销售收入；提高经销商、 零售商主推我公司产品的毛利水平与毛利率。
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一、医药行业背景（续）
➢ 在我国现行药品流通领域中企业多、规模小、效率低、秩 序乱（据2000年统计资料显示现有药品批发企业16500家， 零售企业119000家），流通结构极不合理。医药市场无序 竞争、过度竞争现象严重。
➢ 从行业管理方面，随着医疗行业“医、药”分家、公费医 疗制度改革、对药品实行处方药和非处方药（OTC）分开 管理等等，医药行业的市场化步伐正在加快，很多“中国 特色”的传统营销方式将不再有效。
三、 核心要素（续）
1、区域市场的划分
1) 市场全面调研（全国到区域到城市的潜力／环境／竞 争对手／消费者／产品等）
2) 市场分析／预测／区域目标定位 3) 区域市场地理划分 4) 重点区域市场数据库的建立
– 市场容量（现实的和潜在的需求量） – 消费者偏好：品牌、品种、价格、购买地点偏好等 – 竞争对手：主要竞争对手的实力、网络体系、经营业绩、经营
信息与知识、经验的共享） • 考核与激励
2) 客户顾问自我管理——主抓三个环节
• 行动计划 • 工作写实 • 时间管理
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三、 核心要素（续）
4. 客户顾问——营销人员的职业化（续）
3) 过程管理
• 掌握信息： ➢ 是否去了该去的地方 ➢ 是否见了该见的人 ➢ 是否干了该干的事
• 辅导（传教士、教练员、策划家、救火员） • 调整和控制
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二、医药行业的现状（续）
➢ 零售终端
“医、药”分家之后，非处方药和很多处方药都 面临着走上零售终端直接接受消费者的选择。由于 没有了权威指导（医生），消费者可以自由选择， OTC药品就更接近于消费品了。
由于药品的特殊性——谁也不敢冒“吃错药”的 危险。药品企业这两年将面临严峻的考验：谁能有 效地掌控终端，使消费者产生信赖感，谁就将取得 竞争优势。
实现目标——地域No.1
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第二部分
深度分销基本模式
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一、医药行业背景
➢ 药品是世界贸易额增长最快的的产品之一，世界医药市场 的规模逐年提高，从1970年的217亿美元增长至1998年的 3300亿美元，年平均增长率在7%以上，预计2002年将达到 4110亿美元。
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二、医药行业的现状（续）
➢ 直销
前几年的“三株”、“红桃K”等产品都成功应 用了这种方式，但是这种方式销售队伍庞大、对人 员素质要求高、管理难度大、销售费用高。
更重要的是，这种方式的持久性差，难以产生长 期的企业竞争优势。不适合大多数药品的销售要求。
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三、解决问题的基本思路
➢ 目标与结果偏差 ➢ 行为纠正 ➢ 政策调整
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三、 核心要素（续）
4. 客户顾问——营销人员的职业化（续）
4) 客户顾问的主要职责
• 向核心经销商客户传授全套行之有效的管辖终端网络的 经验与规范，由核心客户依靠自己的队伍与资源，对下 辖的网络零售商提供服务与支持。
• 客户顾问在继续指导与帮助核心客户的同时，围绕着新 市场开拓与新产品推广活跃于零售终端，并与网络零售 商保持联系。
➢ 在这样的流通组织结构下，批发企业之间在相互竞争、零 售终端之间在相互竞争，甚至各办事处之间、业务人员之 间也在相互竞争。窜货、库存积压、降价等现象就成为必 然。