流程管理与效率
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➢ 流程思想就是企业的核心竞争力，对于企业的长远 发展有着非常重要的意义。
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企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：
对外，面向客户，提高业务流程的效率 对内，面向企业目标，提高管理流程的效率
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流程管理与公司的效率并不矛盾
小公司很少关注流程管理：
原因：一是公司规模小，决策事项相对简单； 二是管理团队一般还没有完全建立，主要决策取决于个别人。
很多公司顾忌流程管理：
➢ 选取并确定阶段里程碑，即确定关键成功因素
➢ 注重跟踪、检查和业绩考核
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流程管理的误区：效率≠效果
企业需要效率，但更需要效果。
流程、效率与效果的关系
1)效率是注重流程的结果，而这种效率也是团队的效率， 而非个人的效率。 2)效果注重的是流程与奖惩，以及联系它们之间的业绩， 因此，效果既注重效率，也注重结果。
流程管理与效率
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流程管理 PM
流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到 端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的 系统化方法。它是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流 程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、 流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种 流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
企业需要效率，但更需要效果。
➢ 当企业进行阶段过渡时，流程再造就成为了解决问 题的关键，所以企业的管理者开始关注流程
➢ 企业管理过渡的确离不开流程，但是企业也不应该 把流程进行神化
➢ 战略规划、组织结构、流程就成为了流程再造的三 大关键因素
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流程管理的误区：效率≠效果
企业需要效率，但更需要效果。
没有效果的效率是徒劳的。
在建立流程时，必须明确： 企业须向效率要利润，通过效率产生效果。
从这个角度，我们可以这么说：
流程是基础性的东西，是企业必须完成的一种结构。
换句话说：
企业的效率是基础的，而效果是必须的。
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流程管理如何做到重视效果？
➢ 要重视流程的合理性和科学性
合理性： 根据企业的核心价值来打造企业流程 科学性： 必须组成一个严格的PDCA闭循环系统
原因：主要是因为很多管理者误把流程管理当作职能管理
职能管理是指根据该部门的职能而负担起的工作，职能管理会造成公司的部 门对立，损害公司的运营效率。
一个公司在发展过程中如果不重视流程管理，迟早会遇到发展的障碍，甚至
是重大决策性失误。当其规模扩大时，一定会产生效率低下和浪费情形。 6/10
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流程管理的误区：效率≠效果
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流程管理的成功因素
➢ 领导全面支持 ➢ 持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训 ➢ 广泛参与 ➢ 实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法 ➢ 注意基础数据的准备
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总结
➢ 流程管理，是保证工作效率提高的关键;企业管理 者只有将流程中的各个节点把握好，才可以让工作 人员的效率迅速提高。
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流程管理的基本特征
企业的流程按其功能可以区分两大类别： （1）业务流程：指以面向顾客直接产生价值增值的流程； （2）管理流程：指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工
作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能 力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。
后果：导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化
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流程管理的步骤
一、确认企业流程 二、流程的层级分类 三、评估公司的企业流程
分为三个重点：首先是人的问题；其次为关键流程的确认及描绘， 特别是建立顾客的关系；第三是检视流程的属性
四、确认所选择的专案与部门流程间的关系
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流程管理的常见问题
原因：（1）传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务 流程已无 法应付业务的挑战。
（2）相当多的企业重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理
企业的内部管理中出现的最为常见的问题： （1）流程管理内容形同虚设 （2）流程管理与企业实际运作脱节 （3）流程与流程之间的割裂
求
企业庞大的组织分工带不来效率的提升，反而成为“绊脚石”。
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流程管理的核心
所谓流程管理，通俗地说，就是按照“流”的
➢ 连续性 ➢ 通畅 ➢ 简捷
原则
流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基 础，企业所有的业务都是需要流程来驱动。
流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为客 户提供更好更快的服务。
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流程管理形成的背景——效率的驱使
20世纪初
机械化大生产发展+企业规模的扩大
“分工理论”:分工导致流程的产生
分工越细，操作越简单，越有利于提高工作效率
80年代后
产品个性化 生产复杂化 企业经营多元化 高科技的发展 劳动力不满足于从事单调、简单的重复性工作——分享决策权的要
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企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：
对外，面向客户，提高业务流程的效率 对内，面向企业目标，提高管理流程的效率
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流程管理与公司的效率并不矛盾
小公司很少关注流程管理：
原因：一是公司规模小，决策事项相对简单； 二是管理团队一般还没有完全建立，主要决策取决于个别人。
很多公司顾忌流程管理：
➢ 选取并确定阶段里程碑，即确定关键成功因素
➢ 注重跟踪、检查和业绩考核
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流程管理的误区：效率≠效果
企业需要效率，但更需要效果。
流程、效率与效果的关系
1)效率是注重流程的结果，而这种效率也是团队的效率， 而非个人的效率。 2)效果注重的是流程与奖惩，以及联系它们之间的业绩， 因此，效果既注重效率，也注重结果。
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流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到 端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的 系统化方法。它是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流 程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、 流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种 流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
企业需要效率，但更需要效果。
➢ 当企业进行阶段过渡时，流程再造就成为了解决问 题的关键，所以企业的管理者开始关注流程
➢ 企业管理过渡的确离不开流程，但是企业也不应该 把流程进行神化
➢ 战略规划、组织结构、流程就成为了流程再造的三 大关键因素
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流程管理的误区：效率≠效果
企业需要效率，但更需要效果。
没有效果的效率是徒劳的。
在建立流程时，必须明确： 企业须向效率要利润，通过效率产生效果。
从这个角度，我们可以这么说：
流程是基础性的东西，是企业必须完成的一种结构。
换句话说：
企业的效率是基础的，而效果是必须的。
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流程管理如何做到重视效果？
➢ 要重视流程的合理性和科学性
合理性： 根据企业的核心价值来打造企业流程 科学性： 必须组成一个严格的PDCA闭循环系统
原因：主要是因为很多管理者误把流程管理当作职能管理
职能管理是指根据该部门的职能而负担起的工作，职能管理会造成公司的部 门对立，损害公司的运营效率。
一个公司在发展过程中如果不重视流程管理，迟早会遇到发展的障碍，甚至
是重大决策性失误。当其规模扩大时，一定会产生效率低下和浪费情形。 6/10
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流程管理的误区：效率≠效果
12
流程管理的成功因素
➢ 领导全面支持 ➢ 持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训 ➢ 广泛参与 ➢ 实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法 ➢ 注意基础数据的准备
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总结
➢ 流程管理，是保证工作效率提高的关键;企业管理 者只有将流程中的各个节点把握好，才可以让工作 人员的效率迅速提高。
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流程管理的基本特征
企业的流程按其功能可以区分两大类别： （1）业务流程：指以面向顾客直接产生价值增值的流程； （2）管理流程：指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工
作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能 力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。
后果：导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化
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流程管理的步骤
一、确认企业流程 二、流程的层级分类 三、评估公司的企业流程
分为三个重点：首先是人的问题；其次为关键流程的确认及描绘， 特别是建立顾客的关系；第三是检视流程的属性
四、确认所选择的专案与部门流程间的关系
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流程管理的常见问题
原因：（1）传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务 流程已无 法应付业务的挑战。
（2）相当多的企业重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理
企业的内部管理中出现的最为常见的问题： （1）流程管理内容形同虚设 （2）流程管理与企业实际运作脱节 （3）流程与流程之间的割裂
求
企业庞大的组织分工带不来效率的提升，反而成为“绊脚石”。
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流程管理的核心
所谓流程管理，通俗地说，就是按照“流”的
➢ 连续性 ➢ 通畅 ➢ 简捷
原则
流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基 础，企业所有的业务都是需要流程来驱动。
流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为客 户提供更好更快的服务。
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流程管理形成的背景——效率的驱使
20世纪初
机械化大生产发展+企业规模的扩大
“分工理论”:分工导致流程的产生
分工越细，操作越简单，越有利于提高工作效率
80年代后
产品个性化 生产复杂化 企业经营多元化 高科技的发展 劳动力不满足于从事单调、简单的重复性工作——分享决策权的要