组织与组织工作结构设计的原理.pptx
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组织理论与组织结构ppt课件
矩阵式组织结构
2024/1/16
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5、混合式结构
混合式结构是对以上各种结构的综合运用。
当一家公司拥有多个产品线或市场时,通常会综合职能式、 事业部式结构而组织若干自主经营的单位,同时,有些职能 也被集中在总部控制,以获得规模经济和深度专门化。
混合式组织结构
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6、柔性结构 柔性这一概念在一个组织内部是指具有对意外的变化不断地 反应,以及适时根据可预期的变化的结果迅速调整的能力。
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从总的发展趋势来看,现代组织理论主要有以下几个方面 的特色:
采用系统理论,把组织视为一个复杂的社会技术开放系 统，各个组成部分包括：组织的因素、团体的因素、个 人的因素，这三个方面的因素有机结合、相互作用,形成 一个有效的系统。
对人际关系十分重视，具体表现为三种有代表性的理论： 组织平衡理论、二是交叉角色理论、交叉群体组织理论。
这样,事业部的经理可使其目标直接针对有关的局部市场,他们就能够 对该市场的变化过程作出更准确的估计,并迅速采取相应的反应措施。
事业部式组织结构
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4、矩阵式结构
把一个以项目或者产品为中心构成的组织(横向结构)叠加 到传统的、以职能来构成的组织(纵向结构)之上。
在纵向上,行使的是职能组织的职责权限,在横向上,行使的 则是项目职权。纵横两个方面的排列,即为矩阵组织结构。
主要特点如下： 由各工作单元组成的联盟性的星形多级组织； 一种员工个人能力和非正规网络关系的随机式自由组合； 与企业外的开发商、供应商、分销商结成边界相互渗透的虚 拟企业或称战略联盟。
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【复习思考题】
组织与组织机构 PPT课件
组织结构
组织结构:组织内的全体成员为实现组织目标， 在管理工作中进行分工协作，通过职务、职 责、职权及相互关系构成的结构体系。 组织通常表现为组织结构与组织图。
组织结构图能够揭示什么？
组织图与组织机构
组织图揭露了组织结构的四项重要信息 （Hellriegel, Jackson, and Slocum ） 任务 分工 管理的级层 指挥链
组织原则
授权原则 --为完成组织目标而进行职责和权力下 放的过程。
弹性原则 --规章制度之外，还存在例外的情形。
组织原则
统一命令和指挥原则 指挥链原则 管理幅度原则 分工原则 协作原则 权责对等原则 授权原则 弹性原则
哪个组织原则？
A让我去取一封信函。我到邮局后，由于没有密 码，邮局的工作人员拒绝将此信函交给我。 足球队的队员在组成进攻队形或防守队形。 我的工作经常很混乱，因为我在一个矩阵制的组 织机构中。有时部门领导让我去做某件事情，但 同时项目经理又让我去做另一件事情。 中层管理者说：我想让员工B去寄包裹，但却不 能直接命令他做，我不得不让主管C去下达这个 命令. 这儿发生了一起事故，救护车正在来的路上。D 通知E医生，让她10分钟后到达F急诊室，G准 备病例记录本，H预备好F急诊室。
职责
职权
负责/公信力
上
司
负 责
公 信 力
下
职 权
属
职 责
职责，职权
职权： 因为职务而来的权力，职务上所拥有 的权力。职权往往是被授予的。 职责：担当某一职位，而需要负起的责任。
职权与职位？
组织结构设计及工作分析(ppt80张)
适用：面对多个不同市场或产品类别复杂的大规模组织。
2．事业部制结构形式
公司经理
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
事业部制组织结构形式
（五）矩阵制 1 ．含义。 在 组 织 结
经理
职能 机构
职能 机构
职能 机构
职能 机构
工段或班组
工人
职能制组织结构形式
1．含义
（三）直线——职能制
厂 长
职能 科室 职能 科室 职能 科室 职能 科室
直线职能制是指在组织内 部，既设置纵向的直线指 挥系统，又设置横向的职 能管理系统，以直线指挥 系统为主体建立的两维的 管理组织。
2．优点
既保证组织的统一指挥， 又加强了专业化管理。
3、访谈法
访谈法是通过与工作者面对面的交流获取 相关信息的一种方法。访谈的方式： 对每个员工进行访谈 对员工群体进行访谈 对员工主管进行访谈 访谈法可以获取各种信息，相对比较简单， 迅速，但相当花费时间，成本较高，而且需要 工作者的协作与配合。
示例：访谈法的典型提问方式
构上，把既有按职 能划分的垂直领导 系统，又有按产品 （项目）划分的横 向领导关系的结构， 称为矩阵组织结构。 2 ．优点。 纵横结合 ， 有利于配合；人员 组合富有弹性，利 于员工才能的发挥。 3 ．缺点。 破 坏 命 令 统一原则。 4 ．适用。 主 要 适 用 于突击性、临时性 任务。
组织结构原理PPT资料(正式版)
参与者需要良好的人际交往技能、专门的培训；
兹又在中层建立了团队，这些人很快成为使组织提高利润、 顾客满意度的英雄。尽管一些高层管理者抗议，但是大多 数人都支持提高部门间合作并最终期望加入a农产品公司的 局面。公司在2005年开始的时候利润已经 增长了68%，费用下降了10%，领导团队 开始为更多的环境变化做迅速的反应。
• 组织设计受战略、环境、目标、技术、规模的影响。 • 通常组织结构反应了组织战略，战略的变化导致组织结构相应调整。
一个企业为获得竞争优势确立一项战略，要设计或者重新设计组织结 构。如：组织采取一项战略，为有限的市场生产一种产品，采取集中 的、职能式结构更有效。组织目标强调内部效率、技术质量。20世纪 80年代早期苹果电脑公司基本上提供一种产品——麦金托什，只卖给 单一类型顾客——计算机经销商。 • 战略随着产品多样化、市场扩展演变。随着多样化，组织结构可能发 展为分权的、事业部式结构，以鼓励灵活性、迅速决策。公司目标强 调对外部环境的适应。20世纪80年代晚期，苹果电脑公司按照地理发 布调整了组织结构，便于在世界范围销售各种计算机。 • 一个企业同时面临提高内部效率、增强外部适应性的需要，他们分别 是职能式和事业部结构的优势，战略要求组织发展成矩阵式结构。
部门的设立是为了完成对公司具有重大战略意义的任务。
• 改善横向联系的结构策略： 技术—例行，相互依存低
跨国公司在不同国家设立自主经营的分部。
• 1.信息系统。应用跨职能的信息系统（计算机信息系统） 团队是一种长期的任务组，经常和专职整合员配合使用。
2技团0术队世— 是纪例一80行种年或长代需而者期早非的期要每例任苹行务果的个，组电职，脑时人能经公间常司间都一和基定专本、认的职上依整提成为存合供员一本现配种合产都金使品用—是问。—麦题Z金e托必n什e，须c只a卖解农给单决产一类，品型顾这公客—使司—计伍不算机兹具经销找备商。到的了。改然革 案因例为： 责Z任e很ne多的ca权农力人产很品少手公。司处。他首先接触部门经理以下的员工，建立一个中 组织设计受战层略、管环境理、目者标、的技术跨、规职模的能影响团。 队，要求他们在各自的控制范围内获 计非划例、 行预性算技—术得或二者元运不体稳系营定（的基资环于境产本，品要或。求者员职后工能处线来理）更这多的些信息团； 队成为大型组织转型的榜样，比 技技职术术能、 、 式环环、境境事、、业如开规规部模模式Z发，，、e强强区到n调调域e组组式订c织织的a不不两货农同同种信信结的产息息合处处，完品理理同的的时成公需需强要要调—司。。产品—检和职从查能或而经者产确营品和认的区域为每几一个个特过定程顾—客—服从务产的品团 队，这些顾客包括种植谷物、大豆的农民等等。后来，伍 进行大规模项目、重要的革新、开设一条新产品线等，可以使用项目团队。
兹又在中层建立了团队，这些人很快成为使组织提高利润、 顾客满意度的英雄。尽管一些高层管理者抗议，但是大多 数人都支持提高部门间合作并最终期望加入a农产品公司的 局面。公司在2005年开始的时候利润已经 增长了68%，费用下降了10%，领导团队 开始为更多的环境变化做迅速的反应。
• 组织设计受战略、环境、目标、技术、规模的影响。 • 通常组织结构反应了组织战略，战略的变化导致组织结构相应调整。
一个企业为获得竞争优势确立一项战略，要设计或者重新设计组织结 构。如：组织采取一项战略，为有限的市场生产一种产品，采取集中 的、职能式结构更有效。组织目标强调内部效率、技术质量。20世纪 80年代早期苹果电脑公司基本上提供一种产品——麦金托什，只卖给 单一类型顾客——计算机经销商。 • 战略随着产品多样化、市场扩展演变。随着多样化，组织结构可能发 展为分权的、事业部式结构，以鼓励灵活性、迅速决策。公司目标强 调对外部环境的适应。20世纪80年代晚期，苹果电脑公司按照地理发 布调整了组织结构，便于在世界范围销售各种计算机。 • 一个企业同时面临提高内部效率、增强外部适应性的需要，他们分别 是职能式和事业部结构的优势，战略要求组织发展成矩阵式结构。
部门的设立是为了完成对公司具有重大战略意义的任务。
• 改善横向联系的结构策略： 技术—例行，相互依存低
跨国公司在不同国家设立自主经营的分部。
• 1.信息系统。应用跨职能的信息系统（计算机信息系统） 团队是一种长期的任务组，经常和专职整合员配合使用。
2技团0术队世— 是纪例一80行种年或长代需而者期早非的期要每例任苹行务果的个，组电职，脑时人能经公间常司间都一和基定专本、认的职上依整提成为存合供员一本现配种合产都金使品用—是问。—麦题Z金e托必n什e，须c只a卖解农给单决产一类，品型顾这公客—使司—计伍不算机兹具经销找备商。到的了。改然革 案因例为： 责Z任e很ne多的ca权农力人产很品少手公。司处。他首先接触部门经理以下的员工，建立一个中 组织设计受战层略、管环境理、目者标、的技术跨、规职模的能影响团。 队，要求他们在各自的控制范围内获 计非划例、 行预性算技—术得或二者元运不体稳系营定（的基资环于境产本，品要或。求者员职后工能处线来理）更这多的些信息团； 队成为大型组织转型的榜样，比 技技职术术能、 、 式环环、境境事、、业如开规规部模模式Z发，，、e强强区到n调调域e组组式订c织织的a不不两货农同同种信信结的产息息合处处，完品理理同的的时成公需需强要要调—司。。产品—检和职从查能或而经者产确营品和认的区域为每几一个个特过定程顾—客—服从务产的品团 队，这些顾客包括种植谷物、大豆的农民等等。后来，伍 进行大规模项目、重要的革新、开设一条新产品线等，可以使用项目团队。
管理学第六章组织原理与组织设计ppt课件
统一指挥原则
每个下属应当而且只能向一个上 级主管直接负责，不能向两个或 两个以上的上级主管负责，以避 免多头领导、政出多门的弊端。
组织设计原则
合理管理幅度原则
一个管理者直接有效地指挥和监督的下 属的数量是有限的，超出这个限度，管 理的效率就会随之下降。因此，必须根 据具体的情况，确定合理的管理幅度。
工作设计
根据工作分析的结果，对各项工作进行合理安排 和组合，确定工作流程、工作标准、工作方法等 ，以提高工作效率和质量。
工作说明书
编制详细的工作说明书，明确各项工作的职责、 权限、工作内容、工作标准等，为组织管理和员 工执行提供依据。
部门划分与整合
部门划分
根据组织目标和业务需要，将组织划分为不 同的部门，每个部门承担一定的职责和任务 ，以实现组织的有效运作。
未来组织将更加注重文化多 样性，尊重不同文化背景的 员工和客户，营造包容性的 组织氛围。
05
员工参与和团队管理
员工参与管理实践举例
员工参与决策
通过员工代表大会、建议箱等方式，让员工参与到公司的 决策过程中，提高员工的参与感和归属感。
01
员工自主管理
赋予员工更多的自主权和责任，让员工 能够主动参与到工作中，提高工作积极 性和效率。
培养团队领导力
激励和认可团队成员
注重培养团队成员的领导力和管理能力， 让更多的人能够参与到团队管理和决策中 ，提高团队的整体效能。
通过合理的激励和认可机制，激发团队成员 的积极性和创造力，提高团队的士气和凝聚 力。
06
领导风格与沟通技巧
领导风格类型及其对员工影响研究
民主式领导风格
鼓励员工参与决策，注重员工意见和反馈，能够激发员工积极性和创 造力。
组织结构设计与工作分析PPT课件
的相关方面，真正发挥工作分析的作用。
需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，工作分析 是一个连续不断的动态过程，企业决不能有一劳永逸的思 想，不能认为做过一次工作分析以后就可以不用再做了， 而应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，要使工作 说明书能及时地反映职位的变化情况。
PPT典藏
四、工作分析的方法
某企业的组织手册 1．企业的组织结构图； 2．企业的主导业务流程图； 3．企业各部门和各下属单位的职位设置表； 4．企业各部门和各下属单位的职能分解表； 5．重要的组织管理原则。
PPT典藏
（七）以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结 构设计的正确性
企业内部：主要是检查操作的顺畅性，可以通过高、中、 基层干部的满意度来评价
PPT典藏
适用于简单稳定的环境
适用于用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。
目前，我国企业采用最多的就是这种组织结构。
（四）事业部结构（Department system organizational structure）
PPT典藏
不适合于规模较小的企业。
仅当企业规模比较大，而且其下层单位能够成为 一个“完整的企业机构”时才适宜采用这种组织
主要分成四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析 阶段和总结完成阶段。
1、准备阶段
工作分析小组：
（1）确定工作分析的目的和用途。组长：赵（常务副总）
（2）成立工作分析小组。
副组长：曾（HR经理）
（3）对工作分析人员进行培训。 成员：吴（HR专员）
（4）做好其他必要的准备。
钱（HR薪酬专员）
PPT典藏
名博士。招聘时A公司人力资源部承诺为他们提供良好的
工作环境，优越的工作条件和具有挑战性的薪水。
需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，工作分析 是一个连续不断的动态过程，企业决不能有一劳永逸的思 想，不能认为做过一次工作分析以后就可以不用再做了， 而应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，要使工作 说明书能及时地反映职位的变化情况。
PPT典藏
四、工作分析的方法
某企业的组织手册 1．企业的组织结构图； 2．企业的主导业务流程图； 3．企业各部门和各下属单位的职位设置表； 4．企业各部门和各下属单位的职能分解表； 5．重要的组织管理原则。
PPT典藏
（七）以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结 构设计的正确性
企业内部：主要是检查操作的顺畅性，可以通过高、中、 基层干部的满意度来评价
PPT典藏
适用于简单稳定的环境
适用于用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。
目前，我国企业采用最多的就是这种组织结构。
（四）事业部结构（Department system organizational structure）
PPT典藏
不适合于规模较小的企业。
仅当企业规模比较大，而且其下层单位能够成为 一个“完整的企业机构”时才适宜采用这种组织
主要分成四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析 阶段和总结完成阶段。
1、准备阶段
工作分析小组：
（1）确定工作分析的目的和用途。组长：赵（常务副总）
（2）成立工作分析小组。
副组长：曾（HR经理）
（3）对工作分析人员进行培训。 成员：吴（HR专员）
（4）做好其他必要的准备。
钱（HR薪酬专员）
PPT典藏
名博士。招聘时A公司人力资源部承诺为他们提供良好的
工作环境，优越的工作条件和具有挑战性的薪水。
组织结构和组织理论.ppt
第四编 组织心理
一个组织就像一部美妙的乐曲,不过,它 不是单个个人的音符罗列,而是由人们之间 的和声所谱成。
—— 德鲁克
▪ 个体、群体、组织与社会
集合
集合
集合
个体
群体
组织
社会
案例：拯救月球飞船
▪ 你是一名在月球工作小组的宇航员，原计划 在月球光亮的一面与母船会合。然而，由于机械 故障，你们的飞船被迫降落于会合点3２０公里 之外。降落中，大部分装备报废。因为获救取决 于到达母船，宇航员小组必须为3２０公里的路 程挑选携带物。
▪ 2. 以组织性质为分类标准 ▪ 1)正式组织 ▪ 2)非正式组织
正式组织具有下述特征：
▪ 1）经过规划，不是自发形成。其组织结构的特征反映出 一定的管理思想和信念。
▪ 2）有十分明确的组织目标。 ▪ 3）讲究效率，要适当地协调工作，处理人、财、物之间
的关系，以最经济有效的方式达到目标。 ▪ 4）分当角色任务，形成人们之间关系的层次。 ▪ 5）建立权威，组织赋予领导以正式的权力，下级需服从
员承担一个职能。
5．选择、加工信息， 作出管理决定和将决
定传递给执行者的职能是在额定的和估计的可能 范围内进行的。
6．一个工作人员监督和领导不超过干8个人 的工作，同时，这些人的职能是相互联系的。
7．在出现各种条件的情况下，组织属于朝 着简化的方面变革。
8．在各环节之间，在所有必要的场合下， 建立直接的横向关系。
上级，以便贯彻命令。 ▪ 6）制定各种规章制度约束个人行动，要求组织的一致性。 ▪ 7）组织内个人的职位可以取代，不重视个人的独特性。
▪ 非正式组织的特性：
▪ 1）组织的建立以人们之间具有共同的思想、相 互喜爱、相互依赖为基础，是自发形成的。
一个组织就像一部美妙的乐曲,不过,它 不是单个个人的音符罗列,而是由人们之间 的和声所谱成。
—— 德鲁克
▪ 个体、群体、组织与社会
集合
集合
集合
个体
群体
组织
社会
案例：拯救月球飞船
▪ 你是一名在月球工作小组的宇航员，原计划 在月球光亮的一面与母船会合。然而，由于机械 故障，你们的飞船被迫降落于会合点3２０公里 之外。降落中，大部分装备报废。因为获救取决 于到达母船，宇航员小组必须为3２０公里的路 程挑选携带物。
▪ 2. 以组织性质为分类标准 ▪ 1)正式组织 ▪ 2)非正式组织
正式组织具有下述特征：
▪ 1）经过规划，不是自发形成。其组织结构的特征反映出 一定的管理思想和信念。
▪ 2）有十分明确的组织目标。 ▪ 3）讲究效率，要适当地协调工作，处理人、财、物之间
的关系，以最经济有效的方式达到目标。 ▪ 4）分当角色任务，形成人们之间关系的层次。 ▪ 5）建立权威，组织赋予领导以正式的权力，下级需服从
员承担一个职能。
5．选择、加工信息， 作出管理决定和将决
定传递给执行者的职能是在额定的和估计的可能 范围内进行的。
6．一个工作人员监督和领导不超过干8个人 的工作，同时，这些人的职能是相互联系的。
7．在出现各种条件的情况下，组织属于朝 着简化的方面变革。
8．在各环节之间，在所有必要的场合下， 建立直接的横向关系。
上级，以便贯彻命令。 ▪ 6）制定各种规章制度约束个人行动，要求组织的一致性。 ▪ 7）组织内个人的职位可以取代，不重视个人的独特性。
▪ 非正式组织的特性：
▪ 1）组织的建立以人们之间具有共同的思想、相 互喜爱、相互依赖为基础，是自发形成的。
组织行为学之组织结构与工作设计PPT学习教案
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第一节 组织结构的基础
6 正规化（formalization） 在组织内部，工作实行标准化的程度。
二、一般的组织结构模式
1 简单结构（simple structure） 结构不复杂，部门化程度低，控制跨度宽，权力集中于 一人，正规化程度低，是一种扁平式组织，在小型企业 中应用广泛。 2 官僚结构（bureaucracy） 由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的 规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威， 控制跨度窄，通过命令链进行决策。 3 矩阵结构（matrix structure） 职能部门化和产品部门化两种形式的融合。
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第二节 工作设计简介
工作特征模型
核心工作维度
关 键 的 心 理 状态
个 人 与 工 作 结果
技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性
反馈
体 验 到 工 作 的意义 体 验 到 对 工 作结果 的责任 了 解 工 作 活 动的实 际结果
高 度 的 内 部 动机 高 质 量 的 工 作绩效 对 工 作 的 高 度满意 度 低 缺 勤 率 和 流动率
员 工 成 长 需 要的强 度
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第二节 工作设计简介
二、工作重新设计的备选方案
1 工作轮换（job rotation） 当一种活动不再具有挑战性时，员工可以轮换去做另一 项工作，通常这些工作处于同一水平，技术要求也十分 相近。 2 工作扩大化（job enlargement） 对于工作的横向拓展，通过增加员工完成任务的数量和 变化性使工作本身更具多元化。 3 工作丰富化（job enrichment） 对于工作的纵向扩展，增加了员工对于工作在规划、执 行和评估方面的控制程度。 4 基于团队的工作设计
第一节 组织结构的基础
6 正规化（formalization） 在组织内部，工作实行标准化的程度。
二、一般的组织结构模式
1 简单结构（simple structure） 结构不复杂，部门化程度低，控制跨度宽，权力集中于 一人，正规化程度低，是一种扁平式组织，在小型企业 中应用广泛。 2 官僚结构（bureaucracy） 由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的 规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威， 控制跨度窄，通过命令链进行决策。 3 矩阵结构（matrix structure） 职能部门化和产品部门化两种形式的融合。
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第二节 工作设计简介
工作特征模型
核心工作维度
关 键 的 心 理 状态
个 人 与 工 作 结果
技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性
反馈
体 验 到 工 作 的意义 体 验 到 对 工 作结果 的责任 了 解 工 作 活 动的实 际结果
高 度 的 内 部 动机 高 质 量 的 工 作绩效 对 工 作 的 高 度满意 度 低 缺 勤 率 和 流动率
员 工 成 长 需 要的强 度
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第二节 工作设计简介
二、工作重新设计的备选方案
1 工作轮换（job rotation） 当一种活动不再具有挑战性时，员工可以轮换去做另一 项工作，通常这些工作处于同一水平，技术要求也十分 相近。 2 工作扩大化（job enlargement） 对于工作的横向拓展，通过增加员工完成任务的数量和 变化性使工作本身更具多元化。 3 工作丰富化（job enrichment） 对于工作的纵向扩展，增加了员工对于工作在规划、执 行和评估方面的控制程度。 4 基于团队的工作设计
组织结构设计的基本原理
1 有效实现目标与机构精简相结合原则 2 专业分工与协作相结合原则 3 有效幅度与合理层次相结合原则 4 统一指挥与分权管理相结合原则 5 责权利相结合原则 6 稳定性和适应性相结合原则 7 择优选拔与最佳组合相结合原则 8 人才使用与人才发展相结合原则
2024/10/19
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四组织结构及其设计程序
2024/10/19
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本节点睛
人治是个人权力与主观好 恶的化身；而制度化管理则 是借助客观机制管理的形式
——主讲教师的话
2024/10/19
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走进管理
详见案例4 5
• 产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士 打来："我在产科当护士长已经四个月了;我简直干不 下去了 我怎么能干得了这工作呢 我有两个上司;每 个人都有不同的要求;都要求优先处理 要知道;我只 是一个凡人 ……
以;各管理者必须充分尊重别人的职权;以建立融洽的职权 关系 2 协调职权关系 ⑴要互相尊重职权 ⑵加强沟通与配合
不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素 无论是上下级之
20间与24/1;配0/还19合是同级之间;必须注意及时沟通;并加强工作中的支持返回
• 请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论
2024/10/19
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讲授与训练
一 组织职能与组织结构设计 二 组织横向结构设计 三 组织纵向结构设计 四 组织结构的基本形式
2024/10/19
返回
一 组织职能与组织结构 设计概述
一组织职能的概念
二组织职能的基本内容
三组织工作的原则
四组织结构及其设计的程序
• 讨论：
1 有人越权行事了吗
2 是有关人员的责任;还是医院的组织结构的问题
组织ppt课件
是直线制、直线职能制组织形式的基础。
2024/4/12
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2、产品或服务部门化
优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰 的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专 项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产 品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决 策分权等。
缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次 和费用 增加；高素质管理人才缺乏等。
C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人员就 是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组 织目标的实现。
2024/4/12
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与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人 权力
权力
制度 权力
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
2024/4/12
个人专长权
个人影响权 惩罚权 奖励权
职能职权——由直线管理者向自己管辖范围外的 个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度 在一定职能范围内行使的职权。
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3.集权与分权的含义 集权——决策指挥权在组织层级系统中较高层次
上的集中。
分权——决策指挥权在组织层级系统中较低层次 上的分散。
集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有 绝对的分权。
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第二节 组织的部门化
一、组织部门化的基本原则 因事设职与因人设职相结合的原则
使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 分工与协作相结合的原则 精简高效的原则
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二、组织部门化的基本形式与特征比较
1.职能部门化
按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相 似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
2024/4/12
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2、产品或服务部门化
优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰 的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专 项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产 品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决 策分权等。
缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次 和费用 增加；高素质管理人才缺乏等。
C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人员就 是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组 织目标的实现。
2024/4/12
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与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人 权力
权力
制度 权力
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
2024/4/12
个人专长权
个人影响权 惩罚权 奖励权
职能职权——由直线管理者向自己管辖范围外的 个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度 在一定职能范围内行使的职权。
2024/4/12
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3.集权与分权的含义 集权——决策指挥权在组织层级系统中较高层次
上的集中。
分权——决策指挥权在组织层级系统中较低层次 上的分散。
集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有 绝对的分权。
8
第二节 组织的部门化
一、组织部门化的基本原则 因事设职与因人设职相结合的原则
使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 分工与协作相结合的原则 精简高效的原则
2024/4/12
9
二、组织部门化的基本形式与特征比较
1.职能部门化
按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相 似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
组织与组织工作结构设计的原理
②有利于调动各事业部的积极性 。
③有利于协调联合与专业化的矛盾，可适应大型 企业的多角化、跨地区的生产经营要求。
缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵， 机构重叠；对管理者要求高。
①从整个企业的角度来看，职能部门设置重复， 会增加管理费用。
②如果控制不力，独立的事业部可能会向“小公 司”发展；此外，各事业 部的本位利益容易不适 当的强化，造成各自为政、协调困难、不利于公 司总体战略目标实现的局面。
第七章 组织
第一节 组织与组织工作 第二节 组织结构的类型 第三节 组织结构设计的原理 第四节 组织的运行 第五节 非正式组织的管理
第一节 组织与组织工作
一、组织的概念 （一）组织的双重涵义 从静态的角度看，“组织”是指有着共同
目标与功能的、由人组成的群体。“组织” 是指一种实体。 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会 组织的要素与活动进行运作的工作行为与 过程。“组织”是指一种活动。
外 部 设 备 事 业 部
软 件 事 业 部
手 持 接 入 事 业 部
信 息 服 务 事 业 部
宽 带 网 络 事 业 部
有 限 公 司
联 想 专 业 系 统 有 限 公 司
供 应 链
采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂
深 圳 分 部
华 北 区
华 东 区
中 南 区
东 北 区
西 北 区
2．设计组织内部的权责关系，建立健全组织 的制度规范体系。
3．科学地配备组织各职位所需人员，并全面 提高人员素质，加强人力资源管理与开发。
4．加强组织协调，推进组织的有效运行，促 进组织的变革与发展。
（三）组织工作的特点 1、组织工作是一个过程 2、组织工作是动态的 3、组织工作受非正式组织的影响
③有利于协调联合与专业化的矛盾，可适应大型 企业的多角化、跨地区的生产经营要求。
缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵， 机构重叠；对管理者要求高。
①从整个企业的角度来看，职能部门设置重复， 会增加管理费用。
②如果控制不力，独立的事业部可能会向“小公 司”发展；此外，各事业 部的本位利益容易不适 当的强化，造成各自为政、协调困难、不利于公 司总体战略目标实现的局面。
第七章 组织
第一节 组织与组织工作 第二节 组织结构的类型 第三节 组织结构设计的原理 第四节 组织的运行 第五节 非正式组织的管理
第一节 组织与组织工作
一、组织的概念 （一）组织的双重涵义 从静态的角度看，“组织”是指有着共同
目标与功能的、由人组成的群体。“组织” 是指一种实体。 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会 组织的要素与活动进行运作的工作行为与 过程。“组织”是指一种活动。
外 部 设 备 事 业 部
软 件 事 业 部
手 持 接 入 事 业 部
信 息 服 务 事 业 部
宽 带 网 络 事 业 部
有 限 公 司
联 想 专 业 系 统 有 限 公 司
供 应 链
采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂
深 圳 分 部
华 北 区
华 东 区
中 南 区
东 北 区
西 北 区
2．设计组织内部的权责关系，建立健全组织 的制度规范体系。
3．科学地配备组织各职位所需人员，并全面 提高人员素质，加强人力资源管理与开发。
4．加强组织协调，推进组织的有效运行，促 进组织的变革与发展。
（三）组织工作的特点 1、组织工作是一个过程 2、组织工作是动态的 3、组织工作受非正式组织的影响
第七章组织结构与组织设计.pptx
组织设计就是指完成组织结构的设计过程。 现代的看法：开放的社会技术系统
1、开放 2、社会－技术 3、整合
二、整体的组织系统
目标
系统
完成的工具
作出运用 决策和
实际操作
相互协调
各种系统构成 个人
正式组织 非正式组织 环境因素
组织设计 和
组织结构
组成
组织表象（外在的）
目标 技术
结构
财政来源
技巧和能力
最大不足是没有体现专家的作用，没有管理分工， 使主要管理者工作繁忙，并且组织经营情况有赖于 主要管理者的稳定。
车间
车间
厂长
直线制组织机构图
班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组
车间
2.职能制
是在直线管理的同时，根据不同的业务范围， 设立相应的职能机构。
职能制有利于提高企业的专业化管理水平， 减轻直线主管人员的工作负担。
四、组织设计的分类
按照组织内部的职能进行组织设计 按照组织运行的地区特征进行组织设计 按照产品进行组织设计 按照用户或消费者进行组织设计
战略 strategy
技术 skill
七S理论
结构 structure
共同的 价值观 shared value
人员 staff
制度 system
作风 style
三、比较评价：
1、现代设计依然考虑传统设计原则 2、现代设计更具有灵活性和应变能力 3、开放的社会系统，而传统的社会系统则是封闭的 4、小型化发展
但最大不足容易形成多头领导，使下属无所 适从，造成管理的混乱。
职能制组织机构图
厂长
职能部门
职能部门
车间 职能组
班组长
1、开放 2、社会－技术 3、整合
二、整体的组织系统
目标
系统
完成的工具
作出运用 决策和
实际操作
相互协调
各种系统构成 个人
正式组织 非正式组织 环境因素
组织设计 和
组织结构
组成
组织表象（外在的）
目标 技术
结构
财政来源
技巧和能力
最大不足是没有体现专家的作用，没有管理分工， 使主要管理者工作繁忙，并且组织经营情况有赖于 主要管理者的稳定。
车间
车间
厂长
直线制组织机构图
班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组
车间
2.职能制
是在直线管理的同时，根据不同的业务范围， 设立相应的职能机构。
职能制有利于提高企业的专业化管理水平， 减轻直线主管人员的工作负担。
四、组织设计的分类
按照组织内部的职能进行组织设计 按照组织运行的地区特征进行组织设计 按照产品进行组织设计 按照用户或消费者进行组织设计
战略 strategy
技术 skill
七S理论
结构 structure
共同的 价值观 shared value
人员 staff
制度 system
作风 style
三、比较评价：
1、现代设计依然考虑传统设计原则 2、现代设计更具有灵活性和应变能力 3、开放的社会系统，而传统的社会系统则是封闭的 4、小型化发展
但最大不足容易形成多头领导，使下属无所 适从，造成管理的混乱。
职能制组织机构图
厂长
职能部门
职能部门
车间 职能组
班组长
组织结构与组织工作PPT
组织结构的重要性
明确职责和权力
组织结构能够明确各个部门和岗 位的职责和权力，使员工清楚自 己在组织中的位置和作用，从而
更好地履行职责。
提高管理效率
合理的组织结构能够减少管理层次， 优化管理流程，提高管理效率，使 组织更加灵活和高效。
促进组织发展
组织结构能够适应组织发展的需要， 随着组织规模和业务的变化而变化， 从而促进组织的持续发展。
通过优化业务流程和管 理流程，提高组织的运
营效率和响应速度。
创新驱动
鼓励创新思维和行动， 推动组织在产品、服务、 管理模式等方面的创新。
05
组织文化与组织绩效
组织文化的定义与功能
组织文化的定义
组织文化是指组织内部共同遵循的价 值观念、道德准则和行为规范，是组 织的核心精神和灵魂。
01
02
导向功能
通过大幅度调整和重构组 织结构，迅速实现变革目 标。
混合式变革
结合渐进式和激进式变革 的特点，有计划、有步骤 地推进组织变革。
组织发展的策略
组织文化建设
通过建立共同价值观和 行为准则，增强组织的
凝聚力和向心力。
人力资源开发
通过培训、激励等方式 提高员工的素质和能力， 为组织发展提供人才保
障。
流程优化
组织结构与组织工作
contents
目录
• 组织结构概述 • 组织设计要素 • 组织工作过程 • 组织变革与发展 • 组织文化与组织绩效 • 案例分析
01
组织结构概述
组织结构的定义
01
组织结构是组织内部各个组成部 分之间所确立的关系形式，它决 定了组织中各个岗位的职责、权 力和相互关系。
02
组织结构是组织设计和管理的核 心内容，它决定了组织的效率和 效果，是实现组织目标的重要基 础。
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（四）组织工作要回答的问题 第一，决定管理宽度 第二，决定各类型部分划分的因素 第三，把各种业务工作指定给既定部分时，要考虑
哪些因素 第四，组织中存在哪些职权关系 第五，为什么应该把组织中的职权分散到组织结构
的各部分 第六，委员会在组织中处于什么地位 第七，管理者应该如何把组织理论应用到实际工作
中
各职能部门的领导。
机构
机构
职能 机构
职能 机构
2．优点
有利专业管理职能的充分 发挥。
3．缺点
工段或班组
破坏统一指挥原则。
4．适用
上图所示的这种原始意义 上的职能制无现实意义。
工人 图4.2 职能制组织结构形式
（三）直线——职能制
1．含义
直线职能制是指在组织内
经理
2．优点
部主任
沟通迅速；指挥统一；责任明源自。部主任部主任3．缺点
管理者负担过重；难以胜 柜组长 柜组长 任复杂职能。
柜组长
4．适用
图4.1 直线制组织结构形式
适用于小型组织。
(二)职能制
1．含义
在组织内设置若干职能部
经理
门，并都有权在各自业务
范围内向下级下达命令。
也就是各基层组织都接受 职能 职能
(3)每个组织成员都具有组织人格和个人人格两 个方面，因而必须对组织目标和成员个人目标 加以区别。成员的组织人格是指个人为了实现 组织的共同目标而采取合理的行动；个人人格 是指为了满足个人目的而采取合理的行动。组 织目标是外在的、非个体的客观目标；
个人目标则是内在的、个体的主观目标。个人 之所以对组织目标作出贡献，并非组织目标就 是他的个人目标，而是他觉得有利于实现其个 人目标。管理者应努力克服组织目标和个人目 标的背离，正确处理好个人利益与集体利益和 国家利益的关系。
（二）共同目标 这是针对每个组织成员来说的，是协作愿望的必要前
提。没有目标就没有协作，同时也无法了解和预测组 织对个人的要求和它的决策内容。企业组织的目标一 般包括收益目标、稳定发展目标等。组织成员个人的 行动与决策要与这些目标统一起来，就必须注意以下 四个方面的问题： (1)组织目标不仅要得到各组织成员的理解，而且 必须为各个成员所接受。 (2)各个成员在理解目标时，协作性的理解和主观性 的理解会发生矛盾。协作性理解是指组织成员脱离个 人立场从组织的整体利益出发客观地理解组织目标； 主观性理解是指以个人的主观想法来理解组织目标。 当组织目标单一而具体时，二者发生矛盾的机会较少； 当组织目标复杂而抽象时，二者就时常发生矛盾。管 理者应当努力克服这一矛盾，让组织成员感到确实存 在一个共同的目标。
(4)组织为了适应环境的变化，求得生存和发展， 必须经常改变目标。
（三）人员职责 （四）协调关系 （五）交流信息(信息沟通) 是将共同目标与协作愿望联系起来使之成为一个有机整体的动
态过程，它是一切活动的基础。通过信息沟通，使成员了解组 织目标，产生协作愿望，采取合理行动。组织中的信息沟通必 须依据以下原则进行： (1)要使组织成员明了信息沟通的渠道，并使之习惯化、固定 化，更多地强调职位而较少强调个人； (2)每一个成员必须与组织有明确的正式沟通渠道； (3)信息沟通的路线必须尽可能地直接或短捷； (4)必须经常运用完整的信息沟通路线，以免发生矛盾和误解； (5)作为信息沟通中心的各级管理人员必须称职，要具有综合 能力； (6)当组织在执行职能时，信息沟通的路线不能中断； (7)每一个信息沟通都必须具有权威性，提高高级职位的权威 性，是提高组织信息沟通有效性的一个重要手段。
第七章 组织
第一节 组织与组织工作 第二节 组织结构的类型 第三节 组织结构设计的原理 第四节 组织的运行 第五节 非正式组织的管理
第一节 组织与组织工作
一、组织的概念 （一）组织的双重涵义 从静态的角度看，“组织”是指有着共同
目标与功能的、由人组成的群体。“组织” 是指一种实体。 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会 组织的要素与活动进行运作的工作行为与 过程。“组织”是指一种活动。
四、组织工作
（一）组织工作的含义
从狭义上讲，组织工作是指建立健全组织体 系的工作过程；从广义上讲，组织工作是 为了实现组织的目标而把分散的组织要素 按照一定的目的，要求以一定的秩序和相 互关系连结起来，也就是建立一种组织机 构并使之运转的过程。
（二）组织工作的基本内容
1．设计组织结构，建立组织系统。
2．设计组织内部的权责关系，建立健全组织 的制度规范体系。
3．科学地配备组织各职位所需人员，并全面 提高人员素质，加强人力资源管理与开发。
4．加强组织协调，推进组织的有效运行，促 进组织的变革与发展。
（三）组织工作的特点 1、组织工作是一个过程 2、组织工作是动态的 3、组织工作受非正式组织的影响
（五）组织工作的分析方法 1、业务活动分析 2、决策分析 3、关系分析
第二节 组织结构的类型
一、传统的组织结构类型
（一）直线制
（二）职能制
（三）直线—职能制 （四）事业部制
（五）矩阵制
（六）控股制
（七）网络型
（八）多维立体制
二、委员会制
(一)直线制
1．含义
直线制是指组织没有职能 机构，从最高管理层到最 基层，实行直线垂直领导。
三、组织的类型 营利性组织和非营利性组织 以盈利为目的，不以盈利为目的。 公共组织和私人组织 所有者，对外开放（上市公司），私营企业 生产型组织和服务型组织
通过组织产品的生产和销售来获取利润的组织 通过组织提供一些服务来获取利润
正式组织和非正式组织
正式组织是为实现组织目标而设立的职能机构，这种组 织对于个人具有强制性，古典组织理论研究的就是这 种组织。另一方面，人们在共同工作过程中，会产生 共同的情感，会自然形成一种行为准则、形成一种惯 例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。非 正式组织不一定具有明确的目标，但有着共同的利益、 习惯或准则。非正式组织常出于某些共同的情感要求 而采取一些共同的行动。“非正式组织”与“正式组 织”有很大的区别：在“正式组织”中是以效率的逻 辑为标准，而在“非正式组织”中是以感情的逻辑为 标准的。“正式组织”与“非正式组织”共同存在， 相互依存，对生产效率的提高都有很大的影响。