北大纵横--XX公司管理诊断报告
合集下载
北大纵横XX公司人力资源管理诊断报告
招聘渠道
公司员工留任率较高，但部分关键岗位员工流失现象较为严重。
留任率
CHAPTER
03
人力资源问题诊断
薪酬体系问题诊断
公司缺乏系统的培训计划，员工缺乏技能提升机会。
培训计划不足
培训内容与员工实际需求不符，导致培训效果不佳。
培训内容与需求不匹配
缺乏对员工培训效果的评估和反馈，无法指导后续培训改进。
年龄结构
公司员工年龄分布合理，以年轻员工为主，具备一定的发展潜力。
学历结构
公司员工学历水平较高，本科及以上学历员工占比超过80%。
职位结构
公司员工职位分布较为均衡，初级、中级、高级职位比例适当。
薪酬福利分析
薪酬水平
公司薪酬水平在同行业中具备一定的竞争力，但与市场平均水平相比略低。
福利体系
公司福利体系较为完善，包括五险一金、带薪年假、节日福利等。
诊断范围与内容
诊断内容
诊断范围与内容
员工满意度调查与分析；
人力资源政策与流程梳理；
关键岗位人员选拔与培养；
绩效管理与激励机制设计；
薪酬福利体系优化与调整。
培训需求分析与课程设计；
诊断范围与内容
CHAPTER
02
人力资源现状分析
员工结构分析
性别结构
公司员工男女比例均衡，女性员工略多于男性员工。
对公司的期望与建议
完善绩效管理体系
02
建立公正、透明的绩效评价体系，明确考核指标和评价标准，确保考核结果客观公正。同时，加强绩效反馈和辅导，帮助员工提升工作质量和效率。
优化薪酬福利制度
03
根据市场行情和公司实际情况，合理调整薪酬福利制度，提高员工的归属感和忠诚度。同时，建立有效的激励机制，鼓励员工积极创新和贡献。
公司员工留任率较高，但部分关键岗位员工流失现象较为严重。
留任率
CHAPTER
03
人力资源问题诊断
薪酬体系问题诊断
公司缺乏系统的培训计划，员工缺乏技能提升机会。
培训计划不足
培训内容与员工实际需求不符，导致培训效果不佳。
培训内容与需求不匹配
缺乏对员工培训效果的评估和反馈，无法指导后续培训改进。
年龄结构
公司员工年龄分布合理，以年轻员工为主，具备一定的发展潜力。
学历结构
公司员工学历水平较高，本科及以上学历员工占比超过80%。
职位结构
公司员工职位分布较为均衡，初级、中级、高级职位比例适当。
薪酬福利分析
薪酬水平
公司薪酬水平在同行业中具备一定的竞争力，但与市场平均水平相比略低。
福利体系
公司福利体系较为完善，包括五险一金、带薪年假、节日福利等。
诊断范围与内容
诊断内容
诊断范围与内容
员工满意度调查与分析；
人力资源政策与流程梳理；
关键岗位人员选拔与培养；
绩效管理与激励机制设计；
薪酬福利体系优化与调整。
培训需求分析与课程设计；
诊断范围与内容
CHAPTER
02
人力资源现状分析
员工结构分析
性别结构
公司员工男女比例均衡，女性员工略多于男性员工。
对公司的期望与建议
完善绩效管理体系
02
建立公正、透明的绩效评价体系，明确考核指标和评价标准，确保考核结果客观公正。同时，加强绩效反馈和辅导，帮助员工提升工作质量和效率。
优化薪酬福利制度
03
根据市场行情和公司实际情况，合理调整薪酬福利制度，提高员工的归属感和忠诚度。同时，建立有效的激励机制，鼓励员工积极创新和贡献。
北大纵横-BD组织管理诊断报告(PPT 122页)
•科研协调
•科研课题归档审查
一方面不利于调 动二级单位的积 极性和责任感， 另一方面，职能 部门所承担的责 任太大
研
•科研申请准备
究
•建议课题组成员组成
室
•较小权限的过程管理
•课题归档文件的撰写
•课题归档文件的审查
可以考虑将这 些管理职能从 科技发展部向
研究室转移
ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告
•对外界环境变化反应较慢 •可能引起高层决策堆积、层级 超负荷 •导致缺乏创新 •导致部门间缺少横向协调 •对组织目标的认识有限
•适应不稳定环境下的适度变化 •由于清晰的产品责任和联系环节， 从而实现顾客满意 •跨职能的适度协调 •使各分部适应不同的产品、地区 和顾客 •在产品较多的组织中效果更好 •决策分权
的方向发展
军转民的大政策
经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变， 1992年正式提出市场经济
国家对科研 院所的管理 方式发生了 根本的转变， 生存和发展 不再以上级 的计划任务 为基础，而 要依靠自身 的实力和活 力获取机会
ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告
6
“适者生存” ，BD顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构， 在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式
ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告
15
在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在 不平衡，表现为对外经营管理职能较弱
•经营管理职能：
协调组织内部生产技术经济活动 与外部环境之间的关系，使之适 应市场需要和变化，提高组织适 应能力和竞争能力，保证经济效 益长期稳定增长的管理职能，是 外向型职能，带有较多的决策性
织
ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告
北大纵横-鲁能积成电子内部管理诊断报告
什么是好的远景目标？
•有崇高的意义—如微软公司的“让每 一张办公桌上都有一台电脑”
•有比较明确的，又是十分具有挑战性 的目标—如市场占有率和年销售额与 利润增长率指标
•简洁、容易对内对外沟通，尽可能做 到人尽皆知
•基于对今后三、五年及十年的市场、 行业与公司发展趋向和理想的认真考 虑与分析
国内一流的电气设备生产企业和国际一流电气公司的提法过于模糊
务资源、技 机会领域中 •确立战略方 •公司资源的 •市场营销策 •执行战略计
术资源、信 竞争对手和 式
重新配置 略
划
息资源、无 公司的优劣 •对所选战略
•人力资源策 •组织实施计
形资源（品 势比较
进行评价和
略
划
牌、知名度） •对机会领域 修正
•生产运营策
的特点Байду номын сангаас分 中的成功企
略
析自身与机 业进行剖析，
•相关产业 （交通、水
•找出我们目 前所面临的 机会和威胁
•对相关行业 的吸引力作 出初步分析
•发掘未来的 机会
利、计算机、
通讯等）的
市场规模、
发展前景、
国家政策、
竞争态势、
技术状况分
析
•从公司的人 •在目前行业 •确立战略重 •组织结构调 •研发部门的 •倡导战略思
力资源、财 和未来要的 点
整
技术研究 维
董事会 总经理
•批准公司的中长期发展战略的职责 •但目前董事会尚无细致研讨鲁能积 成的战略规划
第一百二十四条：董事会每年至少召开两 次会议，由董事长召集
第一百二十八条：董事会会议应当由二分 之一以上的董事出席方可举行，董事会的 决议应该经全体董事的过半数通过
北大纵横XX公司人力资源管理诊断报告
公司缺乏系统的培训计划和员工职业发展通 道，员工缺乏提升自身能力的机会和动力。
绩效管理
薪酬福利
绩效考核体系不完善，存在“大锅饭”现象 ，难以有效激励员工。
与同行业相比，公司薪酬福利缺乏竞争力， 难以吸引和留住优秀人才。
建议下一步行动计划
完善招聘流程
建立有效的面试和筛选流程，提高员工素 质，降低离职率。
优化绩效考核体系
建立完善的绩效考核体系，实行奖惩制度 ，激励员工发挥潜能。
制定培训计划
根据员工需求和公司战略，制定系统的培 训计划，提升员工能力。
薪酬福利改革
参考同行业标准，进行薪酬福利调整，提 高公司竞争力，吸引和留住优秀人才。
THANKS
北大纵横xx公司人力资源管理诊 断报告
xx年xx月xx日
目录
• 诊断目的和背景 • 北大纵横xx公司人力资源管理现状 • 北大纵横xx公司人力资源管理存在的问题 • 建议采取的改别北大纵横xx公 司在人力资源管理 方面存在的问题和 挑战
为公司未来的战略 发展规划提供参考 依据
公司绩效考核中，缺乏明确、量化的考核指标，可能导 致考核结果不公正。
绩效反馈不足
绩效考核后，缺乏对员工绩效结果的及时反馈和指导， 无法帮助员工提升绩效。
激励制度不完善
公司的激励制度缺乏公平性和差异性，可能导致优秀员 工的工作积极性受挫。
薪酬福利
薪酬竞争力不足
公司的薪酬水平与同行业相比偏低，可能影响公司对人才的吸引 力和员工的士气。
员工培训与发展
培训计划与实施
北大纵横xx公司的员工培训计划主要由各部门自行安排，缺乏统一的规划和 管理。培训内容主要围绕岗位技能和专业知识的提升展开，但培训形式较为 单一，缺乏多样性。
北大纵横—东华工程—管理诊断hxd
部门绩效是部门作为一个单元在组织中表现出的 工作效率和效果； 部门领导既要对部门的产出负责也要对部门内部 的管理负责，所以部门领导绩效除包括部门绩效 外，还包括管理绩效和内部绩效
把部门考核与部门领导考核混为一体 不利于准确评价部门的绩效
北大纵横－东华股份管理诊断报告
17
表现二：对中层干部的考核，相关文件存在冲突， 缺乏统一性
部门员工满意度 部门合作满意度
能 勤
20%
20%
各部门据此提 出本部门的工 作目标 领导审定后， 编入思考周材 料汇编
北大纵横－东华股份管理诊断报告
11
缺乏对计划完成情况的严格的考核和相应的奖惩 使计划流于形式
以前的人事考评 新颁布的考核办法
问题分析
• 对计划完成情况没有 严格考核使计划缺乏 严肃性
• 年初工作的计划的不科学、 不严密性也使对计划的考 核缺乏依据 • 最终形成了没有科学严密 的，计划无法考核，而考 核不严格以使计划流于形 式的恶性循环
负责对领导交办的紧急或临时任务进行过程跟踪和催办， 发现问题及时汇报 负责对部门月度工作汇报的收缴、汇总统计工作
独立的计划部门或岗位是保证计划工作正常高效进行的组织保证
北大纵横－东华股份管理诊断报告
14
科学完善的考核体系是组织目标实现的重要保证
职责
考核 薪酬和激励 薪酬发放 岗位职责 绩效考核 奖金分配 正员 确工 的饱 努满 力的 方工 向作 热 情 、 结果
问题分析
由于领导与员工没有制定详实的工作计划 和标准，也就失去了检查的依据
检查和督导是领导对员工 的工作进行过程控制的必 要措施
部门领导无法对员工的工作进行必要的过 程控制，无法对部门工作的整体掌控，
北大纵横—北京华北光学仪器有限公司人力资源管理诊断报告
•82年－99年前接收 大中专毕业生共390 人，至2002年底， 留下59人，流失率
高达85%。
•2000年至2002年共 接收77人，至2002 年底流失7人，流失
率9%
•资料来源：人事部资料
•问：您认为公司目前人员管理面临的主要问题
•8
但另一方面，很多员工感到现有的工作并不适合 自己，人事不相宜的现象降低了工作的效率
•以人为本, 注重结果
•绩效考评和激励 •绩效考评 •激励
•薪资福利 •工资 •奖金 •福利
•社会认可； 提高竞争意识； 提高服务意识
•13
从而导致公司在人力资源管理的各个方面都存在 着不足，形成不良循环
•人力资 源规划
•没有根据公司的发展战 略进行人员的需求与供给 分析，制定人力资源规划
方案
•工作分析
❖ 近六成的被调查员工认为自己的才能在 目前岗位没有很好发挥或甚至完全没有发 挥
❖ 近四成的被调查员工对自己的工作现状
不满意
•9
人浮于事的现象也蔓延在公司内部，在增加了人 力成本的同时也影响了公司业务的正常运行
•问：您认为哪些部门中哪些岗位上存在人浮于事的现象？
•10
从员工整体来看，人心不稳，没有把个人的目标 与公司的发展结合起来
•培训与 开发
•14
从职能设置上看，目前公司的人事部门仍然停留在传统 的人事管理上，而且人事管理部分职能也缺失
•基本缺乏
•投入力度不 够、分散在 其他部门、 实施效果不 好
•现在的主 要工作
•工作分析 •人力资源战略规划
•职业生涯设计 •激励设计 •招聘与培训 •绩效考核 •薪酬管理
•人事档案
•人事调配
•12
其根本原因在于公司没有基于战略建立科学的人 力资源管理体系
高达85%。
•2000年至2002年共 接收77人，至2002 年底流失7人，流失
率9%
•资料来源：人事部资料
•问：您认为公司目前人员管理面临的主要问题
•8
但另一方面，很多员工感到现有的工作并不适合 自己，人事不相宜的现象降低了工作的效率
•以人为本, 注重结果
•绩效考评和激励 •绩效考评 •激励
•薪资福利 •工资 •奖金 •福利
•社会认可； 提高竞争意识； 提高服务意识
•13
从而导致公司在人力资源管理的各个方面都存在 着不足，形成不良循环
•人力资 源规划
•没有根据公司的发展战 略进行人员的需求与供给 分析，制定人力资源规划
方案
•工作分析
❖ 近六成的被调查员工认为自己的才能在 目前岗位没有很好发挥或甚至完全没有发 挥
❖ 近四成的被调查员工对自己的工作现状
不满意
•9
人浮于事的现象也蔓延在公司内部，在增加了人 力成本的同时也影响了公司业务的正常运行
•问：您认为哪些部门中哪些岗位上存在人浮于事的现象？
•10
从员工整体来看，人心不稳，没有把个人的目标 与公司的发展结合起来
•培训与 开发
•14
从职能设置上看，目前公司的人事部门仍然停留在传统 的人事管理上，而且人事管理部分职能也缺失
•基本缺乏
•投入力度不 够、分散在 其他部门、 实施效果不 好
•现在的主 要工作
•工作分析 •人力资源战略规划
•职业生涯设计 •激励设计 •招聘与培训 •绩效考核 •薪酬管理
•人事档案
•人事调配
•12
其根本原因在于公司没有基于战略建立科学的人 力资源管理体系
北大纵横XX公司人力资源管理诊断报告
组织结构调整
公司近年来进行了多次组织结构调 整，旨在提高运营效率和管理效能 。
岗位设置及职责分析
岗位类别
公司岗位分为管理类、专业技 术类和操作类三大类别。
岗位职责明确
公司各岗位的职责相对明确， 但在某些环节存在职责交叉或
空白。
岗位设置合理性
公司的岗位设置基本符合业务 需求，但部分岗位的工作量较
大，需要进一步优化。
人员规模与结构分析
人员规模
公司人员规模适中，具有一定的弹 性。
年龄结构
公司员工年龄结构合理，中青年员 工占比高。
学历结构
公司员工学历结构以本科和硕士为 主，高学历人才储备丰富。
专业结构
公司在各专业领域均有高级别人才 支撑，但部分专业人才存在缺口。
03
人力资源管理体系诊断
招聘与选拔体系
招聘与选拔体系管理
绩效管理工作
绩效计划
明确各部门的绩效计划， 设定合理的考核指标和目 标值，确保公司战略目标 的分解和落实。
绩效辅导
为员工提供持续的绩效辅 导和反馈，帮助员工更好 地理解自己的工作表现和 公司对他们的期望。
绩效考核与激励
定期对员工进行绩效考核 ，根据考核结果进行奖励 或惩罚，激励员工更好地 发挥自己的潜力。
招聘与选拔体系完善
总结词
科学化、规范化和精准化
详细描述
建立完善的人才招聘与选拔体系，制定科学规范的选拔标准和流程，提高人才选 拔的精准度和成功率。同时，加强企业品牌建设和雇主形象塑造，吸引更多优秀 人才的关注和加入。
培训与发展计划完善
总结词
系统化、针对化和拓展化
详细描述
建立完善的培训与发展计划，针对不同层级和岗位的员工，制定系统的培训 计划和拓展项目，提高员工的专业素质和综合能力。同时，加强培训效果的 评估和反馈，不断提高培训质量和效果。
公司近年来进行了多次组织结构调 整，旨在提高运营效率和管理效能 。
岗位设置及职责分析
岗位类别
公司岗位分为管理类、专业技 术类和操作类三大类别。
岗位职责明确
公司各岗位的职责相对明确， 但在某些环节存在职责交叉或
空白。
岗位设置合理性
公司的岗位设置基本符合业务 需求，但部分岗位的工作量较
大，需要进一步优化。
人员规模与结构分析
人员规模
公司人员规模适中，具有一定的弹 性。
年龄结构
公司员工年龄结构合理，中青年员 工占比高。
学历结构
公司员工学历结构以本科和硕士为 主，高学历人才储备丰富。
专业结构
公司在各专业领域均有高级别人才 支撑，但部分专业人才存在缺口。
03
人力资源管理体系诊断
招聘与选拔体系
招聘与选拔体系管理
绩效管理工作
绩效计划
明确各部门的绩效计划， 设定合理的考核指标和目 标值，确保公司战略目标 的分解和落实。
绩效辅导
为员工提供持续的绩效辅 导和反馈，帮助员工更好 地理解自己的工作表现和 公司对他们的期望。
绩效考核与激励
定期对员工进行绩效考核 ，根据考核结果进行奖励 或惩罚，激励员工更好地 发挥自己的潜力。
招聘与选拔体系完善
总结词
科学化、规范化和精准化
详细描述
建立完善的人才招聘与选拔体系，制定科学规范的选拔标准和流程，提高人才选 拔的精准度和成功率。同时，加强企业品牌建设和雇主形象塑造，吸引更多优秀 人才的关注和加入。
培训与发展计划完善
总结词
系统化、针对化和拓展化
详细描述
建立完善的培训与发展计划，针对不同层级和岗位的员工，制定系统的培训 计划和拓展项目，提高员工的专业素质和综合能力。同时，加强培训效果的 评估和反馈，不断提高培训质量和效果。
北大纵横某企业管理模式诊断报告
工具部
40%
成套部
轻纺部
20%
水泵部
0%
1998年 1999年 2000年 2001年
注：以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用
资料来源：**内部资料分析
但在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下 滑，并对利润产生直接影响
单位：万元
50000
3500
45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000
5000
3000 2500 2000 1500 1000 500
**换汇成本的价格制定标准只是在做与不做中权衡，受制于外商与供应商，自身缺乏对 利润的控制能力，只能通过对交易的选择来影响利润。在竞争日趋激烈的市场中，可选 择的余地将越来越少，最后将被迫降低利润要求，从而使企业的盈利能力受到影响。做 品牌使**在部分地区具备一定程度的价格影响能力，从而控制利润水平。
•业务运作制度 •财务内控制度 •决策制度
•任务分解到 个人
•根据任务目 标要求进行人 员配置
•控制目标完 成过程与结果
整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价 值，同时获得利润，****长期以来以外贸为主
价值增值过程
研发
采购 制造 质检 物流 国际 国内 批发 零售 售后
贸易 贸易
服务
一体化企业
宁波
第四周 29/10-04/11
北京
员工访谈，高层 访谈，资料分析
问卷调查，工作分析， 供应商访谈，集中讨
论，资料补充
撰写建议报告初稿， 专家讨论
第五周 05/11-08/11
宁波人（公司内部34人，供应商5家， 国家有关经济部门1人）
北大纵横—东华工程管理诊断(郑)
北大纵横－东华股份管理诊断报告 19
原因之三：职责分工不合理，不仅造成组织效率 低下，而且形成对资源的争夺（以人员调配为例）
项目控制部 要人
报价和项目经理部 要人
技术部 要人
专业室主任
要如何协调和平衡
如图为工艺管道室6月份接到的任务单
类型
下单部门
数量
零星 任务
报价和项目经理部 技术部
6份
11份，多为 协助报奖
通
补渠
充道
沟
中层阻碍 中层过滤
通
渠
道
基层只得到
基层意见、观 少量信息 点
问卷调查结果 3-14、还有一 些失真的统计
北大纵横－东华股份管理诊断报告 16
也使沟通效率下降。
问卷调查结果： 2-10
双方上级沟通
上级
上级
员工
员工 直接协商
制度化沟通
制度化建 设不足， 倒U型沟 通影响效
率
沟通方式：
制度化沟通
项目控制部
5份
施工
项目控制部
4份
可研
项目控制部
3份
项目控制部和别的部门有一些任务 都要我做，我的资源不太好协 调。……我觉得应该统一下达比较好。
有一个不太好的倾向 ，项目控制部 为主，技术部和报价部也在做人员的 调度，相当于一个人员有三个部门给 他调，好的给谁，不好的给谁 。
项目控制部 设计项目经理
主要是对项目成员考核权的 缺乏，使项目经理必须通过 专业室或项目控制部才能实 现对人员的管理与协调
专业室
专业负责人
设/校/审人员
专业室
专业负责人
设/校/审人员
专业室
专业负责人
设/校/审人员
原因之三：职责分工不合理，不仅造成组织效率 低下，而且形成对资源的争夺（以人员调配为例）
项目控制部 要人
报价和项目经理部 要人
技术部 要人
专业室主任
要如何协调和平衡
如图为工艺管道室6月份接到的任务单
类型
下单部门
数量
零星 任务
报价和项目经理部 技术部
6份
11份，多为 协助报奖
通
补渠
充道
沟
中层阻碍 中层过滤
通
渠
道
基层只得到
基层意见、观 少量信息 点
问卷调查结果 3-14、还有一 些失真的统计
北大纵横－东华股份管理诊断报告 16
也使沟通效率下降。
问卷调查结果： 2-10
双方上级沟通
上级
上级
员工
员工 直接协商
制度化沟通
制度化建 设不足， 倒U型沟 通影响效
率
沟通方式：
制度化沟通
项目控制部
5份
施工
项目控制部
4份
可研
项目控制部
3份
项目控制部和别的部门有一些任务 都要我做，我的资源不太好协 调。……我觉得应该统一下达比较好。
有一个不太好的倾向 ，项目控制部 为主，技术部和报价部也在做人员的 调度，相当于一个人员有三个部门给 他调，好的给谁，不好的给谁 。
项目控制部 设计项目经理
主要是对项目成员考核权的 缺乏，使项目经理必须通过 专业室或项目控制部才能实 现对人员的管理与协调
专业室
专业负责人
设/校/审人员
专业室
专业负责人
设/校/审人员
专业室
专业负责人
设/校/审人员
企业诊断-北大纵横-鑫科集团组织管理诊断报告 精品
2021/3/15
目前组织形式的形成因素分析
客观因素
➢集团刚刚成立,各方面业务处于全面展开的初 期; ➢集团从中小公司的职能型结构发展至大企业 集团构架需要相应的过渡; ➢企业目前一种业务占主导的地位没有发生变 化,职能型组织有利于对主导业务的管理;
主观因素
➢对下层授权和信任不足; ➢企业高层对于大型企业总部对业务单元管理 的经验不足; ➢员工和中层管理者对于完全自主经营自主决 策的管控模式需要逐步适应和调整
鑫科公司组织的 分析诊断
组织的静态结构分析
鑫科公司目前的组织结构 框架不清晰，指挥、隶属 层次关系不确定，一些岗 位和职责虚置，一些部门 有人浮于事的现象
组织的动态运营分析
从鑫科公司组织的动态运营来看，鑫科公司的运营缺乏执行力 ，上下之间授权不充分，组织运转效率低下，公司制度建设相 对落后等
2021/3/15
报告1
机密
鑫科集团资源与能力分析报告 （组织诊断部分）
北大纵横管理咨询公司 2005年1月
ALLPKU诊断
组织是企业的肌体，企业组织的设置必须考虑多个方面的影响 因素
组织员工的价值观、 态度、期望、能力 等都会对组织结构
的设计造成影响
随着组织规模的不断扩大，组织 的管理体制会顺序面临领导危机、 自主危机、控制危机，促使组织
➢事业部以业绩向公司高层负 责，职能部室以职能发挥对事 业部的进行服务。
鑫科集团目前的组织结构，本质上是职能性组织
➢目前的鑫科集团下属的事业部尚未成为真正意义上的 事业部，未独立经营、单独核算，未按利润进行考核。
2021/3/15
职能式组织适用性：
o 小型或中型规模 o 一种或少数几种产品（业务）
2021/3/15
目前组织形式的形成因素分析
客观因素
➢集团刚刚成立,各方面业务处于全面展开的初 期; ➢集团从中小公司的职能型结构发展至大企业 集团构架需要相应的过渡; ➢企业目前一种业务占主导的地位没有发生变 化,职能型组织有利于对主导业务的管理;
主观因素
➢对下层授权和信任不足; ➢企业高层对于大型企业总部对业务单元管理 的经验不足; ➢员工和中层管理者对于完全自主经营自主决 策的管控模式需要逐步适应和调整
鑫科公司组织的 分析诊断
组织的静态结构分析
鑫科公司目前的组织结构 框架不清晰，指挥、隶属 层次关系不确定，一些岗 位和职责虚置，一些部门 有人浮于事的现象
组织的动态运营分析
从鑫科公司组织的动态运营来看，鑫科公司的运营缺乏执行力 ，上下之间授权不充分，组织运转效率低下，公司制度建设相 对落后等
2021/3/15
报告1
机密
鑫科集团资源与能力分析报告 （组织诊断部分）
北大纵横管理咨询公司 2005年1月
ALLPKU诊断
组织是企业的肌体，企业组织的设置必须考虑多个方面的影响 因素
组织员工的价值观、 态度、期望、能力 等都会对组织结构
的设计造成影响
随着组织规模的不断扩大，组织 的管理体制会顺序面临领导危机、 自主危机、控制危机，促使组织
➢事业部以业绩向公司高层负 责，职能部室以职能发挥对事 业部的进行服务。
鑫科集团目前的组织结构，本质上是职能性组织
➢目前的鑫科集团下属的事业部尚未成为真正意义上的 事业部，未独立经营、单独核算，未按利润进行考核。
2021/3/15
职能式组织适用性：
o 小型或中型规模 o 一种或少数几种产品（业务）
2021/3/15
北大纵横--××××公司人力资源管理诊断报告(第一阶段)(2)
只限于岗前简 单培训，在职 培训少且缺乏 针对性，没有 形成规范化运 作的培训制度
组织及岗位 设计不明晰
吸引优秀人才
或缺乏，员
保留优秀人才
工权责不清， 人才需求不
发展优秀人才
明确
薪酬结构不合理，岗贴与奖
金按行政级别系数发放，不
能体现岗位价值和多劳多得，
激励
造成员工的不公平感以至无 法起到激励作用
考核指标制 定缺乏科学 依据，无法 真正反映员 工业绩，而 且考核结果 常常不兑现
管理方式：人事管理只是
人事部门的管理，忽略了高 层经理人员与直线人员的人 事管理职责；注重级别
理念：人力资源是一种成
本，人事管理的任务是控制 这种成本；以权力为中心， 规范、制约和压抑个性
目标导向
制度保障
发挥员工特长、招聘过程体 吸引 现公司的文化和整体形象
制定人力资源规划、职位说 明书、招聘程序设计，招聘
设立过多管理层级，信息传输缓慢、不畅， 上下级有效沟通少，缺乏团队意识
追求权力和个人利益，缺乏整体观念，不 能从大局出发相互协作，相互支持力度小
80.00%
74.26%
60.00% 47.52% 40.00% 22.77% 20.00%
41.58%
42.57%
35.64%
22.77%
15.84%
0.00%
• 从问卷中可以看出，人浮于事的现象已经存在于公司的各个部门、各层次员工中间 • 访谈中有员工指出公司现在80％的人在做20％的工作，有的员工反映上班时间有人打扑克、 聊天，甚至有的员工抱怨上班时没时间逛街……这些都反映出人浮于事的现象已经蔓延到整 个公司，影响着公司的工作效率
资料来源：调查问卷
北大纵横-—西安秦川—管理诊断丁1028 (3)
国家提出保军转民的政策
兵总积极响应
执行国家政策
满足上级要求
上民品项目
项目亏损的责任？
2018/9/29 北大纵横－西安秦川管理诊断报告 9
此后的经营管理不善更加速了秦川整体效益的下滑
• •
民品项目不完整 缺乏对民品市场的研究
•
•
不懂民品销售
缺乏有效的激励和约束机制
•
•
决策者和责任者错位，领导频繁更替
投资前作充分的市场研究和 分析，投资价值和风险分析， 资金成本和现金流量分析
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
32
应收帐款管理办法不合理
缺乏帐龄 分析
安全
损失的确 认不及时
没有规范 的信用政 策
确认 损失
信用 政策
没有有效的信 用管理办法， 没有客户的信 用资料
重 点 领 域 管 理 控 制
运 营 监 控
2018/9/29
财务预算管理
财务分析评价
固定资产管理
信用管理
23
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
当前，财务管理中最迫切的问题是开源节流，为 此可以考虑盘活现有资产
2002年12月31日资产情况（万元）
应收帐款
其他应收款 预付帐款 存货 其中：原材料 产成品 其他流动资产
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
11
对北方秦川而言，军品和民品属于无关多元化业务
相关多元化 无关多元化
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
12
无关多元化时存在六种风险
技术 风险 技术风险 市场风险 无关多元化 风险种 类 知识产权 风险 市场 风险 财务 风险 管理团 队风险 知识产 权风险 控制能 力风险
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第12-21天 11/28-12/7
第22-26天 12/8-12/12
第27-31天 12/13-12/17
项目启动 资料搜集 内部研讨
各级人员访谈 资料搜集整理
问卷设计 调查问卷发放
资料消化
内部研讨 问卷分析 撰写报告
组织结构设计 管理流程设计
工作分析培训 职务说明书编制 确定下阶段计划
访谈阶段
•加入WTO后，纺织工业的发展为ＸＸＸＸ 工业提供了较大的市场空间
•我国ＸＸＸＸ工业在扩大内销和增加出口 的拉动下，市场需求将继续保持增长
•ＸＸＸＸ是棉纺大省，周边地区的短纤需 求也很旺盛
• 民营企业产能快速膨胀，且存在投资省 、人工成本低以及经营机制灵活等优势
• 结构性供过于求，市场竞争更加激烈， 会造成产品价格回落
.A..
A
A
A
A
A
R&D,人力资源,资本运营,国际化,质量,品牌……
没有明确战略导致的困惑
如何确定年度 计划、季度计
划？
哪些是我们必 须确保的客户 、产品和领域
？
资源有限哪些业 务和品种该获得
优先权？
为哪些业务服务 ？如何更好地服
务？
在计划的三个层面上，战略计划的缺失使经营计划 和作业计划的制定、执行、评价与改进缺乏依据
?
战略的重要性？
➢战略是整合企业内外部 各项资源的导向 ➢清晰的战略是企业取得 成功的重要保证
?
战略主要解决什 么问题？
➢我们要向何处去？ ➢我们为什么要去那里？ ➢我们应该如何去？
?
战略的缺失导致公司的重大决策缺乏依据，无法根据
战略配置资源、选择竞争领域以确定公司的地位，并 获得竞争优势
公司 整体 发展 战略
• 市场行情波动太大，企业经营风险加大
•有可能争取到行业主管部门和地方政府的 扶植
•国内经济保持较高的发展速度
• 昌丰公司的债务问题可能会影响到ＸＸ ＸＸ公司经营的稳定性
• 原料价格持续上涨，盈利空间愈来愈狭小
•国家将继续实行有利于扩大内需的积极财 政政策和稳健的货币政策
• 技术进步将不断降低行业进入门槛，可 能会吸引更加多的潜在竞争者
员工对ＸＸＸＸ行业的前景较为乐观，但在看待 公司未来前景时，持相对保守的态度
问：您认为ＸＸＸＸ行业的前景如何 ？
问：你对企业的发展远景及未来展望有信心吗？ 资料来源：内部资料、内部访谈、问卷分析
调查显示：近六成的员工 认为ＸＸＸＸ行业的前景比 较好，但只有四成的员工对 企业的发展远景基本有信心 ，注重严重制约了公司长期 稳定、良好的经营
高管访谈：5次 中层访谈：23次 一般员工访谈：21次 共计： 49次
调查问卷
发出问卷：200份 回收问卷：180份 有效问卷：180份
撰写报告
高层访谈：2次 补访：次 共计：次
汇报
第一阶段工作成果
1. 《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工业有限公司管理诊断报告》 2. 《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工业有限公司问卷调查报告》 3. 《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工业有限公司组织结构及管理流程设计报告》 4. 《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工业有限公司职务说明书汇编》
员工是当前改革和未 来战略的实践者，树
立信心十分重要
员工认为制约公司发展的内部管理主要因素是缺乏有 效的激励机制、政策缺乏连续性和组织机构庞大
问：您认为制约公司发展的内部管理主要因素有哪些？
战略诊断
战略诊断
组织结构 运作、财务 人力资源 诊断 及营销诊断 管理诊断
企业文化 诊断
总论
战略管理
从组织效用的发挥来分析，战略是组织前进的指明灯 ，是支持企业增长的首要因素
战略诊断
战略诊断
组织结构 运作、财务 人力资源 诊断 及营销诊断 管理诊断
企业文化 诊断
总论 战略管理
自成立以来，公司的生产经营一直在低谷徘徊，资 产重组以后，在新领导的带领下开始呈现回升态势
销售额
净利润
毛利润
毛利润率 4.14%
15.80%
16.10%
6.38%
2.67%
8.06%
但是，对比ＸＸＸＸ企业取得成功的主要关键因素 ，ＸＸＸＸ现有的资源和能力还存在较大差距
战略规划、组织机构和管理控制组成战略管理的金三角
组织各项功能的 分类与组合
组织的管理者影 响组织中的其它 成员以落实组织
战略的过程
战略规划
战
略
管理
的
金
三角
公司自成立以来，由于股权变更频繁，决策层缺乏稳 定性，公司的发展一直缺乏清晰的战略规划作指导
战略是什么？
公司战略是在充分评估公 司所处的各种环境因素的 基础上制定出的长期规划 与方向性纲领
宏伟的远景目标是为了… •对组织提出挑战，使之不满足于现 状，从而确保不断的发展
•鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工 觉得前景广阔
•创造大量的创新机会，为员工提供 发展的平台
•形成以业绩为主导的企业文
财务
管理
营销
战略
管理
技术 管理
运作 管理
发展战略是组织在资源稀缺条 件下的行动方向选择
业务 战略 职能发 展战略
使命Mission
战
公司为什么存在
略
展 望
远景Vision 应成为一个什么样的公司
业务范围
－客户 －产品 －地域
核心价值 确认
－分析企业 优劣势
－确定核心 价值
核心价值 实现步骤
－价值链定 位 －如何实现
核心价值
确定战略 实施阶段
－何时介入 －何时扩张
总体经营 目标
－营业收入 －利润 －资本收益 －净现金流
问：您认为未来5年ＸＸＸＸ企业取得成功的关键因素是什 么？
前五项关键因素均是竞争对 手难以模仿的，而这也正是Ｘ ＸＸＸ目前急需培植和提升的 资源和能力
资料来源：调查问卷、内部访谈
容易模仿
•现金 •设备
能被模仿 •规模经济
不能被模仿
难以模仿
•能力优先 •品牌忠诚度 •公司的声望
•专利 •垄断资源或 特许权（如 开采权）
核心竞争 力
尽管公司目前还存在一定的优势，但易复制的优 势和难以模仿的劣势形成了鲜明的对比
主要优势
运输成本优势(短纤市场）、员工素质较高 、设备较先进和政府关系好
主要劣势
产能较小、管理基础薄弱、市场开拓能 力、技术开发能力和高成本
高速成长的ＸＸＸＸ市场给公司发展带来了 新的机遇和威胁
面临的机会
存在的威胁
北大纵横--XX公司管理 诊断报告
2020年4月25日星期六
重要说明
•本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论 •本报告旨在对ＸＸＸＸ的管理水平进行诊断， 不针对任何部门和个人，仅供ＸＸＸＸ决策层 和经营层参考
第1-3天 11/17-11/19
第3-8天 11/20-11/24
项目进程
第9-11天 11/25-11/27