生产制造型企业的供应链业务流程图
供应链流程介绍(PPT62页)
系 统 整 体 结 构
采购系统
——概述
采购是物料在企业内流动的起点，是从计划、销售、仓 储等部门获得购货需求信息，与供货机构签订订单、采购 货物，传递给需求部门。
采购管理系统通过采购申请、采购订货、进料检验、仓 库收料、采购退货、购货发票处理、供应商管理、价格及 供货信息管理、订单管理、质量检验管理等功能综合运用 的管理系统，对采购物流和资金流的全过程进行有效的双 向控制和跟踪，实现完善的企业物资供应信息管理。 该系 统可以独立执行，也可以制造其他子系统、应付款管理系 统等其他系统结合运用，提供更全面的企业业务流程管理 和财务管理信息。
供应链流程介绍(PPT62页)培训课件培训讲义培训pp t教程 管理课 件教程p pt
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销售系统
——应用流程
客户资料 计划/采购
销售管理
库存管理 存货核算 应收/成本
客户管理
销售报价单
物料管理
缺货预警
合同与订单 销售合同
销售系统—信用管理
信用管理提供企业设置信用标准、制定信用政策，以集中进行 应收账款管理，从而全方位评估客户、职员信用，从而进一步完善 销售管理。 信用管理同价格资料、折扣资料一样，是销售管理系 统的重要的系统资料，是财务和业务管理结合，从而实现销售管理 功能提升的重要标志。
基础设置
客户、职员
信用管理设置
仓存系统应用流程业务单据库存管理总账系统财务单据成本核算销售订单采购订单收料通知单发货通知单生产任务单采购发票销售发票钩稽钩稽出入库核算凭证管理凭证管理成本计算出库单据入库单据库存盘点库存调拨虚仓管理质检管理质检代管库存管理虚仓管理赠品管理仓位管理保质期管理委外加工管理受托加工管理序列号管理即时库存智能查询库存管理虚仓管理业务系统是围绕库存进行管理的而k3系统的仓库不仅指具有实物形态的场地或建筑物还包括不具有仓库实体形态但代行仓库部分功能代表物料不同管理方式的虚拟状态即虚仓
供应链开发与管理流程图
供应链开发与管理流程图本文档将介绍供应链开发与管理的流程图，以帮助您更好地理解供应链的运作方式和管理步骤。
概述供应链开发与管理是指从产品的原材料采购、生产制造、配送到最终销售的整个流程。
一个成功的供应链开发与管理流程能够提高企业的运作效率和降低成本，从而获得更好的竞争力。
流程图以下是供应链开发与管理的流程图：graph LRA(原材料采购)-->B(生产制造)B-->C(产品库存管理)C-->D(产品配送)D-->E(销售渠道)原材料采购在供应链开发与管理的流程中，首先需要进行原材料的采购。
这包括寻找合适的供应商，协商价格和交货时间等。
生产制造一旦原材料采购完成，接下来是产品的生产制造阶段。
该阶段包括生产计划制定、设备投入、生产控制和质量检验等。
产品库存管理生产完成后，产品需要进行库存管理。
这包括对产品数量、质量和存放位置的管理，以确保产品能够及时配送。
产品配送产品配送是供应链的重要环节。
它包括物流运输、仓库管理和订单处理等步骤。
供应商需要确保产品安全地送达到指定的销售渠道。
销售渠道销售渠道是供应链中的最后一环，产品将通过销售渠道销售给最终消费者。
这包括零售商、分销商和电商平台等。
结论供应链开发与管理的流程图中，每个环节都扮演着重要的角色。
通过有效的管理和协调，供应链可以实现高效运作、及时交付和优质服务，从而为企业带来更大的价值和竞争优势。
请注意，以上流程图仅为示意图，并非具体的操作步骤。
在实际应用中，根据不同企业的需求和情况，供应链开发与管理的具体流程可能有所不同。
供应链物流管理流程图
戴尔供应链物流管理流程图姓名：何蓉班级：国贸二班学号：201021300204注释说明：供应物流：供应物流目的在于以最少的资金占用，准时可靠的组织各种原材料的供应。
首先应对市场资源、供货厂家以及市场变化情况等信息进行收集和及时反馈。
通过物流信息系统更新的生产计划和物品库存信息确定①物料需求。
本制造企业采用JIT的采购战略，选择几个或一个供应商进行长期合作，并保持信息交流共享，实现准时交货。
采购运输采用第三方物流进行集中配送。
优势：准时交货的实现从而的要求缩短到达前置时间，提高交货准确性，与供应商的长期合作及高度信息交流共享可减少程序失误，加强计划应变能力，降低风险，使用第三方物流进行集中配送可提高配送效率。
通过①的信息更新达到物流信息一致化，减少材料库存，加快流通。
生产物流：生产物流目的在于是原材料供应、生产计划和设备的利用更加有序协调。
本企业采用现代生产方式下的敏捷制造，通过快速配置各种资源，以有效、协调的方式响应用户需求，实现敏捷化的制造生产模式。
通过信息系统同客户保持密切联系，对市场需求做出灵活反应，快速配置企业资源，采用先进技术进行生产制造。
优势：以客户为中心，对客户需求做出灵活快速反应，缩短生产前置时间，提高生产效率和设备利用率，提高产品质量，出货效率高效化，减少②物料③在制品的库存积压，降低成本。
保证了物料流动的连续性，实现生产物流在移动中不积压短缺或停滞。
销售物流：销售目的在于在确定的服务水平下用最低的成本最少的环节和最精确时间把产品送达消费者，对产品进行包装后，入库进行检验，确立销售渠道，本企业选择生产者-经销商-消费者和直销模式生产者-消费者两种渠道，再出库发送货物，本企业设立配送中心，集中配送把产品送至消费者手中。
优势：本企业通过对各种销售渠道比较，确定最佳销售渠道，可以使企业迅速及时的将商品送达消费者手中，缩短交货日期，商品入库作业高效化，提高物流服务水平，提高产品的市场竞争力，从而扩大商品销售量，加速资金周转，降低流通费用。
供应链业务流程图的四大基本要素
供应链业务流程图的四大基本要素下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!供应链业务流程图的四大基本要素包括：供应商、制造商、分销商和客户。
供应链管理流程图
供应链管理流程图1.引言供应链管理是指企业从原材料的采购到最终产品的交付过程中，协调各个环节的活动，以实现高效、低成本的供应链流程。
本文将介绍供应链管理的流程图及其各个环节的功能和职责。
2.供应链管理流程图mermaid: truegraph LRA[需求规划] --。
B[采购] --。
C[生产/加工] --。
D[库存管理] --。
E[配送/物流] --。
F[售后服务]B --。
FC --。
FD --。
E3.流程图解析3.1.需求规划需求规划环节是供应链管理的起点。
根据预测的市场需求及销售计划，制定物料采购计划和产品生产计划，以确保供应链的顺畅运作。
3.2.采购采购环节主要包括供应商选择、报价谈判、合同签订和物料采购等活动。
通过与供应商的合作，获取所需的原材料和零部件，以满足生产和加工的需求。
3.3.生产/加工生产/加工环节是将原材料和零部件进行加工和转化的过程，以生产最终的产品。
该环节包括生产计划制定、生产流程控制和质量管理等活动，以确保生产过程的高效和产品的质量。
3.4.库存管理库存管理环节主要负责对生产过程中产生的库存进行管理。
包括原材料、半成品和成品的入库、出库和库存监控等，以实现库存的最优化和成本的降低。
3.5.配送/物流配送/物流环节是将产品从生产地运送至客户的过程。
包括运输方式选择、运输路线规划和物流执行等活动，以确保产品的及时交付和客户满意度的提高。
3.6.售后服务售后服务环节是在产品交付后，为客户提供保修、维修和售后支持等服务的过程。
通过及时响应客户需求和解决问题，提高客户满意度并建立良好的客户关系。
4.结论以上是供应链管理流程图及其各个环节的功能和职责。
通过合理规划和协调供应链管理流程，企业可以提高生产效率、降低成本、增强竞争力，并提供优质的产品和服务给客户。
5.参考文献无。
供应链管理的要点及全部流程图
供应链管理的要点及全部流程图【正文内容】一、供应链管理概述1.1 供应链管理的定义1.2 供应链管理的重要性1.3 供应链管理的目标二、供应链管理的要点2.1 供应链战略规划2.1.1 供应链战略制定2.1.2 供应链网络设计2.1.3 供应链协同规划2.2 供应链流程管理2.2.1 供应链需求计划2.2.2 采购与供应管理2.2.3 生产与制造管理2.2.4 仓储与物流管理2.2.5 客户服务与售后管理2.3 供应链绩效管理2.3.1 绩效指标设定2.3.2 绩效评估与监控2.3.3 绩效改进与优化2.4 供应链风险管理2.4.1 风险评估与识别2.4.2 风险应对与控制2.4.3 风险监控与预警三、供应链管理全流程图（在此处插入供应链管理的全流程图，详细展示从供应商到最终消费者的全过程，包括各个环节及相关流程的连接关系）【附件】本文档涉及附件：1.供应链管理流程图2.公司组织架构图3.相关数据分析报告【法律名词及注释】1.供应商：指向本企业提供原材料、零部件、产品等商品及服务的供应方。
2.销售商：指将本企业产品出售给最终用户的销售方。
3.采购：指本企业从供应商处获取所需原材料、零部件等商品或服务的活动。
4.生产计划：指根据市场需求和供应链能力，制定商品生产的计划安排。
5.物流：指商品从生产地点到销售地点的运输、仓储、配送等物流活动。
6.售后服务：指销售后为顾客提供的技术咨询、维修、退换货等服务。
7.物料管理：指对供应链中各个环节所需物料的采购、库存控制、分发等管理。
8.质量管理：指对供应链中所涉及的物料和产品进行质量控制、检测和改进。
9.成本控制：指通过降低生产、物流、管理等环节的成本来提高供应链效益。
【文档结尾】1、本文档涉及附件，请查阅附件内容以获取更详细的信息和数据。
2、本文所涉及的法律名词及注释仅供参考，具体含义应根据当地法律法规进行解释和适用。
3、感谢阅读本文档，希望对您的供应链管理工作有所帮助。
企业供应链详细管理流程图
对沃尔玛公司组织结构的调查与分析公司简介沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。
沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。
沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种组织结构图描述（1）沃尔玛总部组织结构图沃尔玛公司总部实行组织扁平化传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。
在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。
该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。
但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。
金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。
同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。
世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。
在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
沃尔玛公司总部实行管理分权化管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。
也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。
分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。
这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。
奇瑞汽车有限公司的供应链业务流程再造
奇瑞汽车有限公司的供应链业务流程再造一、供应链上游企业流程再造奇瑞汽车有限公司对供应链上游企业流程进行在再造，主要表现在质量管理与零件规格包装、原材料运输与组织、零件外包三个方面。
在质量管理与零件规格包装上，原先的流程是从供应商到制造商再到转换产品包装和产品质量管理，最后才是生产线，改造后的流程中转换产品包装和产品质量管理被提到了最前面。
在原材料运输与组织方面，则是在供应商和制造企业之间增加了地区承运商。
在零件外包方面，将零部件外包加工厂进一步进行整合协调，使得完成标准化、通用化的零部件及模块的生产。
其各部分流程如下图所示：图1 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业质量管理与零件规格包装现状图2 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业质量管理与零件规格包装再造后图3 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业原材料运输与组织现状图4 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业原材料运输与组织改造后图5 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业零件外包现状图6 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业零件外包改造后二、供应链主机厂部分流程再造设计奇瑞汽车有限公司的企业内部物流原本是属于企业自己运营管理的，但是为了降低自身运营成本，加强对制造企业内部物流的管理，该企业在审慎的选择后，将该企业内部物流过程外包给第三方，但是保留管理第三方权限，以及出入库记录权限和厂家零件结算权限。
奇瑞公司认为，流程改造后同时应将管理重点转向整个供应商的协同管理上。
具体举措是：（1）对外要建立同供应商间的协同平台。
及时准确地了解供应商的相关信息，并控制计划的状态和计划的可执行性，同步掌控物流状态；（2）对内有必要对需求计划进行精细管理，要建立一套柔性的计划管理模式，对日常生产计划实施区间管理，建立生产计划的合理波动空间，同时让供应商接受该理念，以便及时捕捉市场机会；（3）积极推动基于需求的准时化供货系统建设，完善电子看板系统和信号灯要货系统，及时响应生产线生产。
奇瑞汽车有限公司供应链内部物流过程改造前后流程图如下所示：图1 奇瑞汽车有限公司供应链内部物流过程改造前图2奇瑞汽车有限公司供应链内部物流改造后三、供应链下游企业流程再造设计奇瑞汽车有限公司在对供应链下游企业流程再造设计中，在不同区域加设了一些仓库，方便了不同区域的供货，缩短了运输时间减少了运输的成本。
供应链管理流程图
供应链管理流程图1. 介绍在现代商业环境中，供应链管理是企业成功的关键因素之一。
本文档旨在提供一个详尽的供应链管理流程图范本，以帮助企业了解和优化其物料采购、生产制造、配送和售后服务等方面。
2. 物料采购过程2.1 确定需求：根据销售预测和库存情况确定所需物料数量。
2.2 寻找合适的供应商：通过市场调研或招标选择最佳的物料来源。
2.3 协商价格与条款：与选定的供应商协商并达成满意双方都能接受的价格及交货条件。
2.4 下订单：向选定的供应商下发正式订购通知，并确保相关信息准确无误。
3 生产制造过程这个章节将进一步分为以下子章节：- 原材料入库: 将从上述第二部分获得到原材按规格进行分类储备；- 加工组装: 根据产品设计要求对原材加工处理, 并完成组装;- 质量检验: 对已经加工好且组装完毕商品进行质量把控;4 配送过程4.1 订单处理：根据客户订单进行分拣和打包。
4.2 物流安排：选择合适的物流方式，如快递、海运或空运，并与相关供应商协调交货时间。
4.3 运输跟踪：监控商品在配送过程中的实时位置并提供给客户。
5 售后服务- 客服支持: 提供售前咨询及售后技术支持；- 维修保养: 对于出现问题产品, 及时维护以延长使用寿命；6 法律名词及注释：a) 合同法-指对当事人之间权利义务关系作准则性规范;b) 著作权法-是一种通过立法来确保个体创造者享有其所创建之原始文学艺术品等知识产业成果而加以鼓励和推动;7 本文档涉及附件:在此处所有相关文件名称，并说明每个文件的内容概要。
例如：“附件1: 销售预测报告”，“附件2: 物料采购清单”。
企业供应链详细管理流程图
供应链管理系统流程一、基础信息：1、原材料供应商：新增几个供应商2、生产企业：3、物流公司：4、销售公司：二、商务订单流程忝销售公司向生产企业发出采购信息。
进入系统（新增）生产企业基础资料（财务管理）费用项目管理产品销售价格（新增）物流配送中心进入系统基础资料（新增）几个销售公司进入系统基础资料（财务管理）商品价格设置（批发管理）增加批发商销售公司采购合同管理采购合同财务审核生成采购订单生产企业（产品销售）产品销售订单确认生产企业接到销售公司的订单后，进行原材料采购、产品生产等一系列作业。
入本公司仓库对采购进来的原材料进行库位分配，存放本公司仓库（也可存放在物流公司仓库）。
根据订单生成原材料采购清单，可指定或者比较选择原材料供应商。
商务订单（生成订单）原材料采购信息原材料供应商各供应商根据生成的采购清单进行报价。
原材料供应商报价原材料采购合同指定或选择原材料供应商与之签订合同。
供应商合同管理（合同签订）生成采购订单根据采购合同正式采购原材料。
原材料发货原材料采购入库原材料仓库检验原材料入库（财务）生成采购应付款采购付款采购付款余额查询入本公司仓库销售公司选择货物及车辆，进行装车配送配载。
由物流公司将产品装箱、贴条码后配送到销售公司。
入物流公司仓库本公司仓库领为加快生产，可分配任务到各车间。
生产任务单生产领料单原材料出库生产任务分配产品生产产品完工（财务）制造费用管理计算产品生产的制造成本。
产品检验物流公司产品入库产品出库配送配载配送发车车辆返回确认费用结算采购订单入库（库存管理）仓库采购入库财务—采购结算并付款采购统计商品库存查询产品销售批发销售批发财务审核（库存管理）批发销售出库（财务管理）销售收款POS零售网上销售注册会员网上购物（零售管理）网上订单确认（财务管理）网上销售财务审核（库存管理）网上销售出库连续很多天都是天亮之后才睡觉。
别人问我，你晚上不睡觉都在干嘛。
我马上回答，写稿啊，书稿还没交呢。
供应链业务流程图
供应链业务流程图1.采购流程识别需求：根据市场需求和销售预测，确定所需产品的数量和规格。
寻找供应商：通过供应商调研和报价比较，选择合适的供应商。
发起采购订单：向供应商发送采购订单，包括产品数量、价格、交货地点等信息。
收到订单确认：确认供应商已经收到订单并同意交货。
收货和验收：收到交货后进行验收，确保产品数量、质量和规格与订单一致。
支付供应商：按照约定的付款方式和时间，支付供应商货款。
2.生产流程生产计划：根据订单需求和生产能力，制定生产计划。
订单排程：根据生产计划，将订单分解为不同的生产任务，并进行优先级排序。
原材料准备：根据订单要求，准备所需的原材料。
生产加工：按照产品制造的工序和流程，进行产品的生产加工。
质量检验：对生产出的产品进行质量检验，确保产品符合规格和要求。
产品包装：对生产完成的产品进行包装，以便运输和销售。
3.物流流程订单发运：根据订单要求，安排产品的发运。
运输安排：选择合适的运输方式和运输工具，安排产品的运输。
运输跟踪：跟踪产品的运输情况，确保产品按时到达目的地。
仓储管理：对产品进行仓储管理，包括入库、出库和库存管理。
配送和交付：根据客户要求，安排产品的配送和交付到客户。
售后服务：提供产品的售后服务，包括维修、退换货等。
4.销售流程销售订单：根据客户需求，接收和处理销售订单。
订单确认：确认销售订单的准确性和可行性。
产品发货：根据客户要求和订单信息，发货产品。
和付款：开具并向客户发送，客户根据信息进行付款。
客户服务：提供客户售前、售中和售后的服务支持。
客户关系管理：建立和维护客户关系，提高客户满意度。
以上是供应链业务流程图的主要环节，通过清晰地了解和掌握供应链的业务流程，可以更好地进行供应链管理和优化。
供应链管理(全)完美版PPT
竞争战略与供给链战略
竞争战略 竞争战略是根据顾客对产品的质量、价格、 交货时间、产品多样性的不同要求，针对一个或多 个顾客群设定目标，目的在于提供能满足顾客需求 的产品和效劳。 案例：德国的奔驰公司，广西的柳微，服装公司
迈克尔·波特把企业内外价值增加的活动分为根本活动和支持性活动，根本活动涉及企业生 产、销售、进料物流、发货物流、售后效劳。支持性活动涉及人事、财务、方案、研究与 开发、采购等，根本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
由此产生如何组织、协调、方案、管理供给链各个 个体，各个组织的关系称为企业面临的重要课题
供给链流程观点
顾客
顾客订单循环
零售商
补货循环
分销商
制造循环
制造商
采购循环
供给商
供方阶段推销产品
买方向供方或第三方返还的逆向物流
买方阶段发出订单
Hale Waihona Puke 买方阶段接收供货供方阶段接收订单
供方阶段提供货品
每个循环有根本相同的子流程，但每个循环之间还是存在区别： 〔1〕在顾客订单循环中，需求发生在供给链的外部，并且不确定。 在其它循环中，尽管需求也不确定，但可以根据其它供给链的政策反映出来。 〔2〕供给链个循环中的订单规模不同。
Cooper et al (1997) Mentzer et al (2001)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整 个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业 的长期绩效。
供给链管理定义：就是利用系统科学和管理科学的方法对整 个供给链中各参与组织、各部门之间的物流、信息流、资金 流进行方案、协调和控制等，以最大限度满足顾客的需求， 提高整个供给链的盈利能力。
制造行业企业运作全景示意图
订单冲减
订单需求
主生产计划 （ＭＰＳ） 基础数据 BOM/库存/PO 工艺路线
需求计划管理
采购计划
物料需求计划 （MRP） 生产排程
装 配R 计 进度反 划 馈
财务管理 技术管理 质量管理
R
部件加工
P O
生产计划管理
库房领 料
装配制造
物流运输
采购管理
物料管理
生产管理
物料采购计划
采购计划
生产排程
R
装配制造
物流运输
R
部件加工
PO
库房领料
车间管理 库房领料
仓储
物流发 运
采购计划
采购管理
R
交期承诺 采购管理 ASN VMI
物料管理
需求预测
仓储管理
物料配送
供应商协同
补货计划
R
VMI
供应商
需求预测 采购管理
库房领 料
物流 发运
客户关系管 商机管理 理
线索管理
仓储
R 交期承 R
诺
ASN VMI
仓储管理
物料配送
客户管理
供应商协同管理 补货计划 VMI
供应商协同
供应商
淘宝、京东等 自营B2C 分销商 分销与电商管理
客户
制造业供应链+计划生产流程体系（红圈是流程重点管控点）
销售员/经销商
预测计划
制造业供应链+计划生产流程体系（红圈是流程重点管控点）
产品生命周期管理
概念
产品数据管理 计划 开发
预测计划
销售运作 计划
试制
业务计划
战略与市场管理 业务策略 产品分析 市场分析 订单管理 销售合
供应链管理系统构成及操作流程(带流程图)
供应链(购销存)管理系统构成及操作流程（带流程图）供应链(购销存)是用友ERP-U852管理软件的重要组成部分,它突破了会计核算软件单一财务管理的局限,实现了从财务管理到企业财务业务一体化的全面管理,实现了物流、资金流管理的统一。
本章主要讲授购、销、存业务处理的功能与特点,购、销、存业务处理系统的基本操作流程与方法等内容。
9.1 供应链(购销存)业务处理系统概述供应链管理系统包括采购管理、销售管理、库存管理和存货核算等模块。
其中每个模块即可以单独使用,也可以与相关子系统联合使用。
9.1.1 供应链(购销存)业务处理系统的功能与特点1.供应链(购销存)业务处理系统的功能供应链(购销存)业务核算是企业经营管理的重要环节,繁杂的购、销、存业务核算与管理工作一直困扰着企业,供应链(购销存)业务处理系统正是根据企业供应链(购销存)业务的特点设计开发的核算与管理软件,一般来讲,供应链(购销存)业务处理系统应具备以下功能:(1) 物资采购业务的核算:根据企业业务经营与财务管理方面的要求,处理有关物资采购方面的经济业务,主要包括请购、定购、到货、入库、采购发票、采购结算等全过的管理, 可以处理普通采购业务、受托代销业务等业务类型。
企业可根据实际业务情况,对采购业务处理流程进行可选配置。
并登记各种核算账簿以及进行采购业务分析。
(2) 产品销售核算:按照国家有关规定, 处理有关产品销售方面的经济业务,包括销售报价处理、销售定货、销售开票、销售调拨、销售退货、发货折扣、委托代销、零售业务等,并根据审核后的发票或发货单自动生成销售出库单,处理随同货物销售所发生的各种代垫费用,以及在货物销售过程中发生的各种销售支出。
对产品的销售业务进行核算统计,同时,进行各种销售业务分析。
(3) 库存商品的管理和核算: 按照国家有关规定, 处理有关库存商品管理方面的经济业务。
主要包括审核各种入库单据、管理出入库数量、同时处理库存商品调拨业务、盘点业务、组装拆卸业务等,另外对于库存商品的控制(保质期管理、代销商品管理、不合格品管理、现存量管理、安全库存管理等),同时进行入库流水账、库存台账等库存账簿管理和统计分析、存货出入库成本的核算、出入库成本的调整、存货跌价准备的处理等。
企业供应链详细管理流程图
企业供应链详细管理流程图企业供应链详细管理流程图1.供应链战略规划1.1 确定供应链目标和战略方向1.2 分析市场需求和竞争环境1.3 制定供应链发展计划2.供应商选择与评估2.1 筛选潜在供应商2.2 进行供应商评估2.3 与优秀供应商建立长期合作关系3.供应链成本管理3.1 优化采购成本3.2 控制运输成本3.3 管理库存成本4.订单管理与执行4.1 接受客户订单4.2 确认订单可执行性4.3 安排生产计划4.4 分配订单给供应商4.5 监控订单执行情况4.6 解决订单执行中的问题5.物流管理5.1 安排货物运输5.2 确保货物准时到达目的地 5.3 跟踪货物运输状态5.4 处理物流问题和异常情况6.库存管理6.1 控制库存水平6.2 定期进行库存盘点6.3 优化仓储布局和运作流程7.风险管理7.1 评估供应链风险7.2 制定风险应对计划7.3 建立紧急响应机制8.信息系统支持8.1 使用供应链管理软件8.2 数据采集和分析8.3 实时监控供应链运作情况9.评估与改进9.1 定期评估供应链绩效9.2 识别改进机会，并制定改进计划9.3 跟踪改进项目的实施效果本文档涉及附件：附件1：供应商评估表格本文所涉及的法律名词及注释：1.供应链：指企业内部及其所涉及的供应商、经销商、合作伙伴等组织之间的一系列物流活动。
2.采购成本：企业购买物资及相关服务所产生的成本，包括采购人员工资、物料价格、运输成本等。
3.风险管理：指对供应链中可能出现的各类风险进行识别、评估、应对和控制的过程。
4.供应链绩效评估：对供应链运作过程及结果进行定量或定性评估，以衡量供应链的效率和效果。
供应链与生产制造L1-L4级高阶流程规划框架
二级流程
5.1 供应链战略与规 划
5.2 供应链计划管理
5.3 战略采购和供应 商管理
5.4 采购运作管理
5.5 物流管理
5.6 制造管理
三级流程
5.1.1 供应链战略分析 和制定 5.1.2 供应链战略资产 规划 5.1.3 供应链运营模式 设计
5.1.4 供应链网络规划
5.1.5 仓储策略制定
战略管理 流程
核心业务 流程
一级流程
1.0 战略规划管理 2.0 投资决策管理
3.0 研发与创新 4.0 营销与服务 5.0 制造与供应链
管理支撑 流程
6.0 人力资源管理 7.0 财务与审计管理 8.0 质量体系管理 9.0 流程信息化管理 10.0 环境、健康、安全 11.0 其他（行政、法务
、信息安全）
5.1 供应链战略与规 划
5.2 供应链计划管理
5.3 战略采购和供应 商管理
5.4 采购运作管理
5.5 物流管理
5.6 制造管理
三级流程
5.2.1 需求计划制定
5.2.2A 主生产计划创 建(按订单/预测生产) 5.2.2B 主生产计划创 建(按库存生产) 5.2.3 物料需求计划制 定 5.2.4 产能需求计划制 定
3.0 研发与创新 4.0 营销与服务 5.0 制造与供应链
管理支撑 流程
6.0 人力资源管理 7.0 财务与审计管理 8.0 质量体系管理 9.0 流程信息化管理 10.0 环境、健康、安全 11.0 其他（行政、法务
、信息安全）
二级流程
5.1 供应链战略与规 划
5.2 供应链计划管理
5.3 战略采购和供应 商管理
5.1.6 运输策略制定
制造业企业的业务流程和运作模式ppt
了解市场需求和客户需 求，进行市场调研和技 术可行性分析。
根据需求分析结果，制 定产品设计方案，包括 功能、性能、外观、安 全性等方面的设计。
对设计方案进行细化和 完善，形成具体的零件 图纸、装配图纸等设计 文件。
组织专家和相关部门对 设计文件进行评审，确 保设计的合理性和可行 性。
经过评审后，对设计进 行最终确认，开始进入 生产阶段。
质量控制
对生产过程中的产品质量进行 控制，确保产品符合质量标准 。
生产计划
根据销售订单和市场预测，制 定生产计划，安排生产任务。
生产执行
按照生产计划和操作规程，进 行零部件加工、装配、检测等 生产活动。
生产统计
对生产过程中的数据和结果进 行统计和分析，提供生产管理 的依据。
销售流程
市场调研
了解市场需求和竞争对手情况，进行 市场调研和分析。
VS
制造业企业分类
根据产品类型和生产过程的不同，制造业 企业可分为离散制造和流程制造两种类型 。离散制造是指生产过程中涉及多个独立 的产品或零部件的制造，如汽车、电子设 备等；流程制造则是指通过连续或半连续 的加工过程生产产品的制造，如化工、冶 金等。
制造业企业的特点与挑战
制造业企业的特点
制造业企业具有以下特点：1）以原材料、零部件和设备为生产资料；2）生产过程具有复杂性、多样性和灵活 性；3）涉及多个生产阶段和流程；4）需要高效的供应链和物流管理；5）面临激烈的市场竞争和不断变化的 市场需求。
制造业企业的挑战
随着全球化和市场竞争的加剧，制造业企业面临诸多挑战，如降低成本、提高效率、优化供应链、满足客户需 求等。此外，制造业企业还需应对环境法规的约束，以及不断升级的技术和创新需求。
供应链管理图库(流程图、框架图、优化图、供应商管理)
值
在 降低供应成本，而非仅仅
增 是采购价格
加
，
对 能
保证有料合适的价格
力
要
求
也
更
高
保证有料
管理需求
全成本
采购降价
确保供料
把供应管理转化为竞争优势 客户管理，影响需求/规范 管理供应商分析成本和供应市场
谈判、砍价、保供
询价跟单打杂
采购管理发展的五个阶段
需求分析
现有方案 内部流程现状 定量分析方法现状
理顺三条 流
控制复杂 度
供应链降本三台阶 整合需求、整合供 应链来谈判降价、 电子商务来降低生 产/交易成本；价值 工程/价值分析降低 设计决定的成本
库存是供应链各种 问题的体现，是计 划和执行不到位的 结果，需要综合的 解决方案
供应链管理是由 采购、运营和物 流管理发展而来
供应链管理是三条流集成： 产品流是供应链的根本 信息流是神经 资金流是血液
供应商管理 旷日持久的挣 扎过程，不仅 是供应商，而 且是采购方。
“一切都跟投骰子一样”
供应商选择无依据
战略 供应
商
优选供应商
资格未定
消极淘汰
积极淘汰
决定公司生死存亡和 关键技术。替代困难
绩效表现好，有潜力， 但公司决定优先合作
新供应商或“留校察看”
不给新生意，也不主动淘汰 不给新生意，主动淘汰
基于绩效的供应商管理方案
➢冷冻食品批发商
➢包装 ➢纸品供应商
➢农业原料 ➢面粉厂 ➢酵母
➢奶制品
➢便利店
➢面类食品厂
➢粘合剂
➢包装
➢报社
➢报纸批发商
以零售商为主的供应链
供应商
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销售发货单参照交货单做
销售业务流程说明：
业务单据
录入说明
岗位
备注
销售订单
录入销售订单信息，主要录入客户、销售员、销售物料、数量、单价、金额等
当天的单据当天录入，此单据是销售业务源头。
销售交货单
交货单参照销售订单制单
销售交货审核
销售交货审核后才生效
销售出库单
销售出库单参照销售交货单制单，录入实际运送给客户的数量。
供应链业务流程图
采购业务流程：
注：纸张、油墨、电化铝、辅材由采购供应部下订单；版材又工艺技术部下订单
业务单据
录入说明
岗位
备注
采购订单
手工录入采购订单，分为商品采购和普通采购，主要录入供应商、采购员、采购物料、数量、单价、金额等
当天的单据当天录入，此单据是采购业务源头。
采购入库单
参照采购订单生成，分为商品采购入库和普通采购入库，不需要订单的零星采购可以允许手工录入入库单
销售发票
参照已审核销售交货，可以多张发票一次开票，也可以一张发票多次开票帐款的借方
财务人员
可以取消记帐，记帐后发票不能修改
收款单
参照发票生成，可以多张发票一次付款，也可以一张发票多次付款
财务人员
先收款后开发票，手工录入付款单，作预付款处理，该业务需要作回去款单与发票核销。
盘点处理
自动进行帐面数量与实际数量进行比较，生成盘盈、盘亏单据
自动处理盘点业务
盘亏出库单、盘盈入库单
盘点处理自动生成
由盘点自动生成
生产领料单
需手工录入生产领料单
领料单需记帐，可取消记帐
调拨移库单
物料从一个仓库转移到另外一个仓库
原材料：总帐科目余额表的借方是由入库成本确认生成，贷方是由出库成本确认生成.
收款单记帐
收款单记帐形成应收帐款的贷方
财务人员
可以取消记帐
凭证生成
销售发票和回款单自动生成凭证，实现业务和财务一体化
生成凭证后不能取消记帐
库存业务流程：
注：生产领用按订单计划领用
业务单据
录入说明
岗位
备注
采购入库单
参照采购订单生成，不需要订单的零星采购可以允许手工录入入库单
该单据由采购系统自动转入库存系统，库存系统只允许修改数量，库存系统设为不显示单价，库存管理人员看不到单价信息
销售出库单
参照销售交货大拿，录入实际运送给客户的数量。
销售流程中已说明
其他入库单
对赠送、回收物料入库等，非采购入库业务也可以录入该单据，通过业务类型区分，便于分类分析统计
其他出库单
对赠送、样品出库、回收物料出库等业务也可以录入该单据，通过业务类型区分
盘点
处理盘点业务，处理对仓库物料盘点业务
作为处理盘盈盘亏业务的依据
该单据自动转入库存系统，入库后需记帐。
采购发票
参照采购入库单生成，可以多张入库单一次付款，也可以一张入库单多次开票，采购发票分为商品采购发票和普通采购发票。
收据也需要开票，但发票类型选收据
发票记帐
发票记帐自动形成应付帐款的贷方
记帐后可以取消记帐，生成凭证后不能取消记帐
付款单
参照发票生成，可以多张发票一次付款，也可以一张发票多次付款，分为商品采购付款和普通采购付款。
先付款后开发票，手工录入付款单，作预付款处理。这种业务需要付款单与发票核销。
付款单记帐
付款单记帐自动形成应付帐款的借方
记帐后可以取消记帐。
凭证生成
采购发票和采购付款单自动生成凭证，实现业务和财务一体化
生成凭证后不能取消记帐
采购业务流程说明：
销售业务流程：
1.销售发票会存货仓库自动产生一些负数的入库单