西南航空公司案例分析
案例分析-西南航空
优势竞争地带
差 异 优 势 死亡谷 低
伊甸园
成本竞争地带
高 成本优势 低 西南航空公司的很多战略要素同时满足低成本，高 差异的特点。———伊甸园
911后至2002年的战略执行
没有裁员，大大鼓舞了员工士气。
没有取消航线航班，相反在2002年增加采购飞机 ，并且增加40条航线。抢占了其他大公司的市场 份额。
火车，汽车等交通 工具的优势减少
替代产品的 威胁
最低的价格，顾客没 有权力议价
内部环境分析
• 资源： 资金 航空牌照以及特定航线资格 合适的波音737飞机 中小机场的租约 富有领导力的管理层 对待员工像对待家人一样的企业文化（ “LUV and Fun”核心价值）......
内部环境分析
战略制定要素
西南航空：相互强化的价值创造活动
不供餐 不分配 座位 不用代理
有限的顾客服务
无托运行李 无中转
频繁、正点 的起飞
15分钟 登/侯机
统一机型
中等城市、二流机场 和点对点的航线
自动售票 灵活的社 团合同 精简高效的地 勤和飞行人员 飞机的高利用率 雇员持股
十分廉价的机票 “低费用航线”
战略制定－高差异，低成本
继续维持低价格的点对点航线。
人们更加注重安全便捷的旅行，而西南航空继续 保持顾客导向的方针。
总结
西南航空公司根据目标市场需求，以及自 身资源能力。完美的匹配并且制定了低价 格点对点航线的战略。
在911事件后，西南航空公司的战略完全适 应了当时的环境需求，成为了2002年唯一 有盈利的航空公司。
• 能力： 中等城市、中小机场和点对点的航线 提供廉价的机票 飞机频繁、正点的起飞 注重提高顾客满意度 精简高效的地勤和飞行人员
西南航空公司案例分析报告
西南航空公司案例分析报告一．案例背景美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元。
而西南航空公司的年收入却高达亿美元，同时其运营本钱也达到了每千米7美分这一行业最低水平。
在过去的十年中，一共雇佣了快要万名员工的西南航空公司的收益增加了388%，净收入增加了1490%。
公司持续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍（超过所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。
为此，本文对西南航空公司的管理实践进行分析，探讨西南航空公司管理成功的原因。
二．案例分析1.民航业面临的挑战自从1978年的《航空管制解除法》公布以来，持续的运费价钱战和白热化的激烈竞争已经致使该行业的竞争环境变得异样动荡不安。
在解除航空管制以后，政府已经再也未定定航空公司必需飞哪条航线和必需为哪座城市提供航空服务。
此刻，服务的收费水平和所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。
这对该行业的冲击是超级庞大的。
航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分庞大的。
另外，航空公司还必需提供超级的顾客服务。
航班延迟、行李丢失、逾额定票、航班取消和不能为乘客提供优质服务的员工等情形都会使乘客迅速疏远某个航空公司。
2.西南航空公司成功的关键因素西南航空公司的成功要归功于其正确的战略定位和以人为本的企业文化。
. 战略定位西南公司在创建初就明确公司的进展战略和目标市场，即低本钱和“有所为，有所不为”的战略。
该公司采用多种方式实现低本钱，要点是尽可能为顾客提供实惠的服务，通过利用产品或服务的本钱低于其他竞争对手，由此成立竞争优势。
若是行业内竞争者增加，价钱竞争日趋激烈，那么本钱比较低的企业将比竞争对手更能经受价钱的考验，同时成立顾客忠诚度，减少顾客流失。
因为对于大多数顾客来讲，价钱始终是决定其是不是购买的关键因素。
案例分析PPT——美国西南航空公司
• 它从仅有56万美元、3架波音737客机、经营短程航运业务 的地方性小公司，发展至目前拥有超过300架波音737客机， 每天发出超过2 700个班机，员工超过3．5万人的大公司。
• 它创下了自1973年以来连续30多年赢利的业界奇迹，也是 世界惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。它负债经营 率较低，资信等级为美国民航业中最高。
04 Part Four 案例启示与总结
4-1 案例启示
恰当的战略 选择
营销组合中的所有要素均与 其成功的市场定位紧密结合， 并服务于其竞争战略
02
服务利润链的典范，即 优质服务获取顾客忠诚 和员工的满意与忠诚
01
03
4-2 总结
1.美国西南航空公司采用了什么经营战略？
被业界称为“廉价航空公司”，是民航业廉价航 空公司的鼻祖，采用的是低成本经营战略，不和其 他航空公司正面竞争，反而去占有大航空公司屑的 低价市场。
1-2 公司发展
美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。 LUV象征着“爱”，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就 是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、 能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与 原来相同的老事情”。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全 的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。 西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当 长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑但。但美国西南航空在几年内迅速 扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国 民航业纪录。 不论是2001年的几乎所有的美国航空公司陷入了困境的9.11事件，还是 2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100 亿美元，美国西南航空公司都仍旧连续33年保持赢利。
西南航空公司案例
西南航空公司案例第一篇：西南航空公司案例西南航空公司：低成本的经营者比起其他大型的和财力雄厚的竞争者，西南航空公司取得了显著的成功。
成功的标志几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。
成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。
拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近7 500万美元。
1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司(Delta)、美国航空公司(American)和联合航空公司(United)在此期间都出现大量亏损。
而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。
当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。
西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司(USAir)为15美分。
但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。
西南航空公司的与众不同之处西南航空公司的宗旨很直接了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。
公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。
为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。
西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
朴实无华虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。
在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。
成本领先-美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。
1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TW A、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。
20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。
S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。
前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。
但是，它们可以被利用。
通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。
20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
西南航空公司案例分析
西南航空公司案例分析西南航空公司案例分析西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。
一般称为美国西南航空公司，避免混淆，例如日本的南西航空公司（现称为日本越洋航空公司）；英国的Air Southwest；还有原中国西南航空公司。
美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。
是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
环境变化：1.进入新的市场2.同类型经营方式大量出现3.航空事故发生4.行业内部，以及其他替代产品竞争激烈对组织的影响：1．进入新的市场：作为是一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。
实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。
和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。
目前公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。
通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。
通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。
在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。
公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客现在能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。
最近，公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。
公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，目前50%以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。
要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。
公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。
目前大多70%的客运销售都通过公司网站。
2005年公司推出DING 项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。
公司所推出的Rapid Rewards（快速奖励）项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。
SWOT分析-案例：西南航空公司
国贸2班 “一发C” 小组
introduction
西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州 达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司 ，美国西南航空 是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模 式的鼻祖。西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民 航业2005年的统计数据，以载客量上计算，是美国第二大航空公 司。 成立于1971年。
2. 业务手段简便化---效率高
-点对点，短距离飞行 1）增加短途航空的效率，减少了飞行时间 2）增加潜在客户，提升资信等级
-设备利用率提高 1）减少经停点和联程点，减少了航班延误
2）减少了维修时间及费用
3.优质行政管理及企业文化
-明确的目标——赚钱，为员工提供稳定工作福利 薪金福利达到航空业平均水平 -活跃的团队气氛 减少了人员流动率，以马斯洛金字塔为例，使得员工体会越高的层级 -服务大众的最高宗旨——让更多的人有机会乘飞机旅行 1）明确的市场意识 ，可迅速调整 2）优质资信服务意识
“一发C” 出品
机型单一 导致了机龄超标 （9年） -航程单一化
-没有额外服务的短程航线 -不提供网上电脑订票服务 -不提供外包类升值性服务，eg：餐饮，娱乐 -座位过小
肥胖者需买2张座位的机票
opportunity
-区域局限性释放 在经济全球化，一体化的时代顺应下应该拓宽相应 业务使之成为一个全球化的航空企业
-远程航线的增设 增加行业竞争力，进行垄断性试验
weaHale Waihona Puke ness-机型潜在威胁性高
Eg：联邦航空局认为，2006年7月至2007年3月，西南航空公司的46架 波音737客机共执行6万个航班任务，但那期间未按联邦航空局要求检 修飞机。西南航空公司2007年3月发现客机错过检修截止日期后，让这 些客机继续飞行8天，执行超过1400个航班任务。联邦航空局说，正是 这种违规行为使西南航空公司面临重罚。这些客机最终交付检修后，检 修人员在其中6架客机机身上发现裂痕。该公司未能遵守旨在保护乘客 和机组人员安全的规章制度
西南航空公司案例分析
以人为本实习囊航空核心的管理理念，“人”作为一种资源，被作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力，为了确保实现公司战略目标的实现，公司还努力建立一种和谐平等积极热情的文化氛围，以此作为无形的力量来影响员工，指导员工努力的方向，同时西南航各还在一直努力激发员工的积极性，根据公司具体经营情况和顾客的需求设计计划。
我认为这是西南航空的人力资源战略的灵魂西南航空公司认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。
认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，公司的人力资源战略还把人力作为资本要素参与企业价值的分配。
人力资源战略的核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制具体到经营战略层面包括人力资源规划，招聘与解聘，甄选，上岗培训，培训，绩效管理，薪酬与福利管理和职业发展这几个方面。
下面结合西南航空公司的具体情况分析一下西南航空公司是怎样把人力资源管理战略和经营战略结合起来成功获取市场有事的，1，西南航空公司人力资源管理战略的灵魂是以人为本，努力培养一种和谐积极热情的文化氛围，努力发掘热情积极忠诚的员工，为公司小丽。
这是西南航空公司公司人力资源管理战略中的战略，其他都是围绕这一中心进行的。
2在人力资源规划方面，企业的战略目标是努力寻找到适合公司业务的人员，为了实现这个目标，公司在招聘时使用人格测试对应聘者进行测试，确保能够挑选到公司需要的人员。
不仅如此，被选中的人员还要进行人际技巧的培训，这是西航人才优化计划中上岗前培训的重要内容，公司在员工内部努力培养一种我很在乎你的文化，提倡利润分享和工作的安全性，提高员工对公司的忠诚度，这使得员工在工作时会更家努力和用心，无形中提高了顾客的满意度，相应的也在不知不觉中给公司带来了更多利润，在绩效管理方面，公司的战略是采取措施努力提高员工的积极性，团队的积极性，为此公司设计了绩效奖励制度，并且采用集体奖励的方式维护和提升团队精神，不仅如此，为了让员工更多的分享公司的利润和提升员工的福利公司还设计了工作一年的员工分红的制度，这些措施都极大地提高了员工的积极性，员工会自然而然地把这些积极性转化为努力工作的动力，这样顾客的满意度和公司的业绩也会相应的得到提升，通过这一系列的措施能够保证企业的人力资源战略能够在企业的经营过程中得到贯彻，打造实现企业的战略目标所需的人力资源队伍，通过这一系列行为公司可以合理的配置所需的人力资源，让适当的人做适当的事，人尽其才，同时根据具体环境对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，这样就从素质和质量上保证满足公司人力资源战略的需要。
西南航空案例分析
企业战略
企业文 化建设
人力资 源管理
在价值创造和 转化过程中相 互补充相互协 调
还通过一些聚会、刊物、以及员工福利等活动提升和传播 公司价值。
三 企业文化： 以人为本 人力资源管理： 招聘 培训 薪酬 绩效 员工关系
（一）企业战略
（二）企业文化：以人为本
LUV是西南航空核心的价值观，包括对人的尊重和对他 人的关系。 FUN是创造一种工作中娱乐的氛围。 员工拥有着三个基本工作价值观：第一，工作是愉快的； 第二，工作很重要；第三，工作有成就感。 LUV和FUN根植于企业文化中，并体现于管理过程中， 如员工的着装，公司社交聚会等。
将满足员工需要与实现组织优势竞争联系。在企业 战略的指导下，融合企业文化，实现战略性人力资 源管理。具体从招聘、培训、薪酬、员工激励等展 开。 企业战略： 低成本和差异化战略 企业文化： 核心是以人为本，通过LUV和FUN实现。
招聘
招聘符合企业文化的人－录取六位短裤面试的人 邀请客户参与面试 态度比能力重要 适合在公司工作的人
工作自主权，对特定航线负责的团队掌握着制订决 策必需的大部分信息。它们更了解航线上的顾客并 能够作出一些小的改变以适应可能产生的特殊问题。
（三）人力资源管理战略
使员工确定他们与组织之间关系的价值观。 通过满足员工需求让他们为组织创造价值 通过组织能力转化为顾客和股东的价值 使公司能够将这种价值观转化为低成本和优质 服务
美国西南航空案例分析
一、公司简介：西南航空
总部设在得克萨斯州达拉斯，成立于1971年在载客量上，它是
世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。
美国西南航空是以“廉价航空”而闻名。是民航业“廉价航空 公司”经营模式的鼻祖。
美国西南航空案例分析课件
获胜的模式
31
SWOT分析
32
SWOT分析
有效问题（主要也紧急）：国内短途市场缺口大，政府放 宽航空管制，人口流动需求增长。其他航空公司忽视短途 航班服务且成本居高不下。 无效问题（紧迫不重要）：油价不断上涨。 长效问题（重要不紧急）：低成本航空公司大量出现，价 格战导致利润率降低；航线单一。 长久问题（不重要不紧急）：座位过小、飞行中没有额外 的服务（餐饮）。
1、多元化战略 2、收割 3、分离
竞争地位弱
市场增长慢
34
总结
美国西南航空自成立以来，始终 保持低成本、差异化战略。
35
谢谢！
36
约为三百万分之一。航空是
远程交通最安全的方式，而
且它变得越来越安全。大约
在30年前，飞机重大事故的
发生率为每飞行一亿四千万
英里一次。如今巳达14亿英
里才发生一起重大事故，安
全性提高了十倍。
15
替代品
2、油耗问题
美国2014年公布了一项新的汽车油耗标准，该标准的规定比原标 准更加严格：截至２０１６年，美国汽车每加仑汽油平均行驶里程要 达到３５．５英里（约合６．６升／百公里）。照美国政府的测算， 随着油耗标准愈加严格，美国消费者将平均为每辆２０１２年款汽车 多支付４３４美元，为２０１６年款汽车多支付９２６美元。
政治|法律
行业分析
人口
技术
4
美国历史上的人口迁移
第一次 第二次
年代 迁移方向 迁移原因
19世纪中
期
西迁 南北战争
19世纪末 农村往城 工业化、
20世纪初
市
城镇化
1、人口流动速度加快， 乘坐飞机的人口数量增多， 需求提高。 2、红色区域成为新的人 口高密度地区。
案例分析西南航空
西南航空公司
成立于1971年6月18日 总部在达拉斯的Love Field 起初有三架波音737飞机 股票代码LUV 现有飞机（波音737） 451 架 员工人数31000人
西南航空公司的效率
西南航空 飞机平均每天飞行时间 平均每个登机门的使用频率 飞机降落机场到起飞的调度时间 操纵登机门人数 飞机驾驶员年收入 飞机驾驶员月飞行时间 每架飞机员工数 每位员工服务顾客人数 11 小 时 1 0 .5 航 班 15 分 钟 1 1 0 0 ,0 0 0 美 元 70 小 时 81 2 ,4 4 3 行 业 /主 要 对 手 8 小时 4 .5 航 班 35 分 钟 3 2 0 0 ,0 0 0 美 元 50 小 时 130 840
人力资源管理
薪 酬
每到员工受雇的周年纪念日，他们都可以得到加薪。
大多数人来西南航空公司工作后，工资都有所削减。 飞机驾驶员和机组乘务员是根据里程来获得薪水
经理人员报酬很稳定
CEO是达拉斯城薪水最低的五位CEO之一 利润分成覆盖到在公司至少待满一年的所有员工，而他们需要将利润
人力资源管理
招 聘
整个过程包括填写申请表、电话面试、小组面试、三次附加面试（其 中两次是由航班上的员工来进行面试）、多数人的意见、投票表决。 对口招聘
如果你态度不好，即使技能再好，我们也不会聘用你。
看重积极的态度和团队精神。“如果求职人在面试中提到了太多的 ‘我’字，这些人不会被录用。” 邀请客户参加机组乘务员面试 申请人接触西南航空公司的其他员工。这些员工按要求应对申请人是 否适合留在公司给出自己的看法。 招聘经理尽量给每一位被拒掉的求职人打电话。
组织要素—— 7S 模型
案例分析---西南航空公司ppt课件
问题4： MBO在西南航空公司会成功吗？为 什么?
36
什么是MBO？ MBO是management by objective，目标管理的简称。由上级与下级共同决定具体的 绩效目标，并且定期检查目标的进展情况，而奖励是根据目标的完成情况来确 定。它是一种激励手段。
37
MBO有四个共同要素：
1.明确目标：MBO中的目标应当简明扼要。同时有证据证明，更困难的目标通 常会导致更高的绩效。
4
西南航空公司背景资料： 1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州开始创业之旅 。当时他们仅有56万美
元，只有3架波音737客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务 70年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，低成本，低价格，高频率，
多班次，占据市场主动。
5
西南航空公司背景资料： 80年代，公司业务扩展到以得州为基地的相邻四州，仍然是短程航运业务。 到1993年，公司的航线涉及15个州34座城市，公司航班的平均价格仅为58美元。 1994年，它成为第一家实行无票登机(Ticketless Travel)的航空公司；是第一
于捕捉机 会。
30
——企业家的定义 （二） 国内学者对企业家的定义 张维迎：企业家不是一个新的发明者，他一定是把新技术推向市场并使之赚钱
的人 也有学者认为：企业家是敢于梦想并善于将梦想转化为现实的人
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——企业家的定义 企业家与传统的管理者有明显的区别。 企业家通过开发机会积极地寻求变革，而后者更趋于保守。 企业家一旦发现了机会，甘冒风险，而后者尽量使风险最小化。
阿拉斯加 15.2 16.5 16.8 17.0 16.8 15.7 16.4 17.5
美洲
15.2 15.9 16.4 15.7 16.5 13.7 14.6 15.8
西南航空公司企业文化案例分析五篇
西南航空公司企业文化案例分析五篇第一篇：西南航空公司企业文化案例分析美国西南航空公司西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。
一般称为美国西南航空公司。
美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。
是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
1简介西南航空在美国国内它的通航城市最多。
根据以美国民航业2005年的统计数据，以载客量上计算，是美国第二大航空公司。
成立时间：1971年总部：得克萨斯州达拉斯美国西南航空班机涂装枢纽重点城市/第二枢纽麦卡伦国际机场凤凰城国际机场芝加哥中途机场巴尔的摩华盛顿国际机场威廉·哈比机场奥克兰国际机场洛杉矶国际机场达拉斯爱田机场圣地亚哥国际机场纳什维尔国际机场飞行常客计划会员贵宾室联盟机队数量 438 通航城市 61 母公司总部得克萨斯州达拉斯重要人物加里·凯利(CEO), 赫伯·凯莱赫(董事长), 劳拉·怀特(CFO)美国西南航空,NYSE：LUV, 是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。
在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。
与国内其他竞争对手相比它是以“打折航线”而闻名，从1973年开始它每年都赢利。
发展历史美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。
首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。
西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。
美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。
利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。
2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。
2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航空公司则连续第33年保持赢利。
西南航空公司案例分析知识讲解
西南航空公司案例分析西南航空公司案例分析美国西南航空公司可以说是业界中最为成功的航空公司。
它不仅在自成立后的20多年间就在利润上成功赶超了其他四家美国最大的航空公司，创造了以小博大的商业奇迹，更是在整个美国航空业一蹶不振时实现了收入的大量增长。
从1989至1999年美国部分航空公司主要财务指标表中可以看到，西南航空公司在此期间的财务指标远高于其他航空公司。
在我看来，西南航空公司的成功离不开它成功的战略和逢时的战术。
在服务创意上，西南航空公司是独树一帜的。
它不与其他航空公司形成联运服务，只为地勤分配少而精的人员，并且不像其他航空公司那样提供全面的空中餐饮，西南航空公司并不提供用餐服务，但允许乘客自带食品。
在营销策略上，西南航空公司以免费礼品牢牢拴住了大批旅客，从而在提高稳定收益的同时极大地冲击了竞争对手。
在运营效率和价格上，西南航空公司自经营初期就坚持低成本、低价格、高频率和多班次的战略，其挑选的是最省油的客机和回报率最高的航线，每架飞机每天起落十次以上并且航班停歇时间被压缩到15分钟之内。
在这些策略中最为关键的是低价策略，它在开张伊始就拉开了德克萨斯州内空运价格战的序幕——任意两个城市间的单程票价降至26美元，在之后推出的“双十”战略中，西南航空更是将非高峰票价降至10美元，转场时间也压缩到10分钟。
低价营销战略虽然能够为公司争取大量乘客，但过低的票价也会导致公司入不敷出。
为此西南航空公司采取了相应的措施，如保持可靠的离港率、保持地勤人员少而精、只提供在中等城市之间的点对点航线等。
这一套完整的运营体系不仅保证了西南航空公司低价竞争战略的完美实施，还防止了竞争对手的模仿。
配合提供免费礼物的营销手段，西南航空公司在正式运营短短两年后就取得了几十万美元的利润，并在以后的经营中获利颇丰。
无论是从营销理念还是战略制订与战术实施上来看，西南航空公司都是极具创意和远瞻的，它敢于打破当时航空业巨头的价格垄断并以高效率低成本的新型营销理念代替传统的营销手段，这些营销理念直到今天还被许多公司模仿沿用。
西南航空公司案例分析
第十三章人力资源管理案例1 美国西南航空公司：通过人来进行竞争自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而美国西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
在过去的十年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。
公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍（超过所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。
西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的。
外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。
在关于什么才是西南航空公司竞争力的所在这一核心问题的争论中，西南航空公司认为，机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，才智、热情、精神和情操才是公司鹤立鸡群的根本。
虽然许多航空公司想模仿我们，但都无法复制西南航空公司员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。
如果要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇用优秀的员工。
西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯·凯勒就是建立和维护这种远景和战略的一个主要力量。
西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”，西南航空公司的总裁凯勒这样说。
“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析第一篇：美国西南航空公司案例分析美国西南航空公司案例分析一、西南航空公司的战略是什么西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段限制西南航空的发展等。
在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，这一战略可以形象的比喻为同地面交通的竞争，可以想象价格已经低到了何种程度。
另外，西南航空在低价的同时，服务质量并没有降低，我查了一些资料，西南航空将每天往返班机次数由 10 次增加到 15 次，这样一来，很多商务人员增加了出差次数，不用考虑旅费的问题，引用该公司营销部经理戴维德莱利的一句解释：“因公出差的商务人员可以早晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种原因错过了航班，你不必再等 4 个小时才能乘坐下次航班，你只需等 45 分钟或1 小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。
西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航空领域打出一片大大的疆土。
二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么“以人为先”理念和文化，是西南航空公司竞争优势的源泉：西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的改革。
将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销1背景的人员担任部门员工。
更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。
主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。
基于这个理念和定位，西南航空公司分别在人员招聘、培训、激励和利润分配方面也做了改革，充分考虑到员工的利益。
正如该公司使命宣言中所说：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利。
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西南航空公司案例分析
西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。
一般称为美国西南航空公司，避免混淆，例如日本的南西航空公司（现称为日本越洋航空公司）；英国的Air Southwest；还有原中国西南航空公司。
美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。
是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
环境变化：
1.进入新的市场
2.同类型经营方式大量出现
3.航空事故发生
4.行业内部，以及其他替代产品竞争激烈
对组织的影响：
1．进入新的市场：
作为是一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。
实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。
和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。
目前公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。
通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。
通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。
在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。
公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客现在能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。
最近，公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。
公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，目前50%以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。
要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。
公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。
目前大多70%的客运销售都通过公司网站。
2005年公司推出DING 项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。
公司所推出的Rapid Rewards（快速奖励）项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。
对于商务客源，公司专门提供了起名为SWABIZ的订票网页。
该网页除了正常的票务功能之外，还能免费向企业负责公差业务的经理提供出差情况汇报功能，以便于经理们更好地管理他们公务旅行的数据。
总而言之，乘客们能够在航班起飞前的最后一分钟获得美西南的低票价！
2．同类型经营方式大量出现
现在许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。
按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神（Warrior Spirit of Employees）！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。
他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。
消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的——低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。
因此，美西南获得了2005年度美国客户服务第一名。
公司不管在所服务的任何市场都想占主导地位，在市场份额上排名第一。
3．航空事故发生
美国西南航空一架波音737—300型客机2011年4月1日在飞行中机身突现破洞，致机舱失压，紧急降落在亚利桑那州尤马市附近一座军事基地，所幸无人受重伤。
急降事件致使公司停飞79架客机，取消600架次航班，检查其运营的波音737—300型客机。
公司3日证实，排查中发现3架737—300型客机机身靠近表面的部分出现细小裂痕。
裂痕出现在机身铆合线附近。
铆合线是指两块“表皮”连接的地方，从机身一端延伸至另一端。
这3架客机待调查、修复完成后才能再次投入运营。
其他没有发现故障的客机3日恢复运营。
美国西南航空机队机型单一，仅使用波音737飞机，好处是降低运营维护成本，美国西南航空机队的平均机龄大约为9年。
目前，美国西南航空只购买波音737-700型飞机。
美国西南航空是率先将波音737的500型和700型投入使用的航空公司。
有人说美国西南航空的“劣势”在于它波音737机队座位的扩充。
“超重”旅客乘机时必须多购买一个座位，这与西南航空竞争者的做法不同。
西南航空的座位并不会比美国其它737飞机的座位小。
捷蓝航空、美国联合航空和其它的一些竞争者使用的是A320系列的飞机，这种飞机有比较宽敞的座位。
不过，西南航空座位的整体舒适度取决于旅客的感觉。
由于西南航空的座位倾斜度小、皮椅少，许多乘客发现它的座位比美国其它国内航空公司的座位高。
2008年03月，美国联邦航空局打算征收美国西南航空公司一笔总额达1020万美元创纪录罚款。
联邦航空局认为，2006年7月至2007年3月，西南航空公司的46架波音737客机共执行6万个航班任务，但那期间未按联邦航空局要求检修飞机。
西南航空公司2007年3月发现客机错过检修截止日期后，让这些客机继续飞行8天，执行超过1400个航班任务。
联邦航空局说，正是这种违规行为使西南航空公司面临重罚。
这些客机最终交付检修后，检修人员在其中6架客机机身上发现裂痕。
联邦航空局对西南航空公司采取行动，因为该公司未能遵守旨在保护乘客和机组人员安全的规章制度。
西南航空使用3种波音737飞机执行其所有航班，其机队拥有波音737-300型、波音737-500型和波音737-700型客机；同时也是第一家将737-500型（第二代737）和737-700型（第三代737，即737NG）投入使用的航空公司。
西南航空机队的平均机龄大约为9年，平均每天执行大约7个航班。
有人说西南航空的“劣势”在于它737机队座位的扩充。
“超重”旅客乘机时必须多购买一个座位，这与西南航空竞争者的做法不同。
西南航空的座位并不会比美国其他737飞机的座位小。
捷蓝航空、美国联合航空和其他的一些竞争者使用的是A320系列的飞机，这种飞机有比较宽敞的座位。
不过，西南航空座位的整体舒适度取决于旅客的感觉。
由于西南航空的座位倾斜度小、皮椅少，许多乘客发现它的座位比美国其他国内航空公司的座位高。
截至目前，西南航空只购买波音737型飞机执飞航班。
4. 行业内部，以及其他替代产品竞争激烈
美国西南航空是以低成本战略赢得市场。
美国西南航空的战略是另辟蹊径去占领潜力巨大的低价市场，明智地避免与美国各大航空公司的正面交锋。
美国西南航空只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。
时间短，班次密集。
一般情况下，如果旅客错过了西南航空公司的一班飞机，完全可以在一个小时后乘坐该公司的下一班飞机。
高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行于美国各大城市的旅客，更重要的是，在此基础上的单位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市场定位。
通过和航空公司之间的代码共享，提供更好的联程服务。
美国西南航空成功的运用低价格的政策，打破了美国航空业统一实行民航局批准的高票价规则。
美国西南航空还成功地实行了双重票价—高峰票价和低峰票价。
美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。
低票价以高效率和低成本为基础。
在低价格的同时还保持优质服务。
飞机维护和飞行操作标准超过了美国联邦航空管理局的要求。