花旗银行内部控制和风险评估
中国银行业监督管理委员会办公厅关于外资银行现场检查有关问题的通知
中国银行业监督管理委员会办公厅关于外资银行现场检查有关问题的通知文章属性•【制定机关】中国银行业监督管理委员会(已撤销)•【公布日期】2003.09.09•【文号】银监办通[2003]42号•【施行日期】2003.09.09•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】银行业监督管理正文中国银行业监督管理委员会办公厅关于外资银行现场检查有关问题的通知（银监办通[2003]42号）北京、天津、上海、江苏、福建、湖北、广东、海南、四川、重庆、云南省(自治区、直辖市)银监局(筹)，大连、宁波、厦门、青岛、深圳市银监局(筹)：为加强对外资银行的监管，银监会定于2003年下半年对部分外资法人机构和外国银行分行实施现场检查。
检查采取统一组织、抽调人员、集中检查的方式，对2家法人机构和2家分行实施重点检查，同时对被检查的外资法人机构实行骆驼评级试点、外国银行分行实行ROCA评级试点。
为此，须挑选部分外资银行监管人员参加骆驼评级、ROCA评级操作手册的制定、培训以及现场检查工作。
现将有关事项通知如下：一、此次检查是银监会成立后对外资银行实施的第一次现场检查，通过检查要达到掌握外资银行经营与风险情况，促其稳健经营，以及试行新的监管评价体系，锻炼外资银行监管队伍的目的。
各银监局应予以高度重视，严密组织，认真落实，做好现场检查工作。
二、各银监局应根据《关于对外资法人机构实施现场检查的指导意见》(附件1)及《关于对外国银行分行实施现场检查的指导意见》(附件2)要求，结合本局实际情况，统筹安排2003年下半年外资银行监管工作。
在确保完成银监会统一组织实施的现场检查任务的基础上，组织实施对辖内外资金融机构的其他现场检查项目。
三、各银监局应据实填报《外资银行监管人员情况统计表》(附件3)，并推荐2名以上外资银行监管业务骨干参加统一组织实施的现场检查工作，于9月15日前通过OA报银监会银行监管三部。
附件：1．对外资法人机构实施现场检查的指导意见2．对外国银行分行实施现场检查的指导意见3．外资银行监管人员情况统计表中国银行业监督管理委员会办公厅二00三年九月九日附件1 对外资法人机构实施现场检查的指导意见根据银监会工作部署，定于2003年下半年对部分外资法人机构进行一次全面现场检查，检查分银监会统一组织实施的检查和各银监局自行安排的检查两部分，为保证工作有序进行，现就银监会关于检查工作的安排和要求提出如下指导意见：一、银监会统一组织的检查项目(一)检查对象厦门国际银行(不含澳门国际银行)、宁波国际银行。
花旗银行个人银行业务简介及风险管理工具案例分析
风险识别与评估
风险识别
通过收集和分析客户信息、市场 动态、行业趋势等数据，识别潜 在的风险因素。
风险评估
对识别出的风险因素进行量化和 定性评估，确定风险级别和可能 造成的损失。
风险分类
将风险分为信用风险、市场风险、 操作风险等不同类型，以便有针 对性地进行管理。
风险控制与缓释
风险控制
通过制定和执行内部控制措施，降低风险发生的概率 和影响程度。
市场竞争地位
市场占有率
花旗银行在全球个人银行业务市场中 占有重要地位，其业务规模和市场份 额均位居前列。
竞争优势
花旗银行凭借其全球化的服务网络、 丰富的金融产品线和优质的服务体验， 在市场竞争中保持领先地位。
客户群体与服务
01
客户群体
花旗银行的个人银行业务客户群 体广泛，包括个人和企业客户， 覆盖不同年龄段和收入阶层。
加强风险管理技术研发
其他银行应加大对风险管理技术研发的投入，引入 和应用先进的风险管理工具和方法，提高风险管理 水平。
提高风险意识
其他银行应注重提高员工的风险意识，加强 风险培训和教育，确保员工对风险管理工作 的重视和参与。
对监管部门的政策建议
完善风险管理法规
监管部门应进一步完善风险管理相关 法规，明确银行风险管理的职责和要 求，强化对银行风险管理的监督和检 查。
风险缓释
采取相应的风险缓释措施，如担保、抵押、保险等， 降低风险损失。
限额管理
设置各类风险的限额，对超过限额的业务进行审批和 控制。
风险监测与报告
风险监测
定期或实时监测各类风险指标，及时发现异常 和潜在风险。
风险报告
定期生成风险管理报告，向上级管理层汇报风 险状况。
“花旗危机”对我国商业银行内部控制的启示
２ ０ 年 ， 国次 贷危机爆发 。 ０７ 美 次贷也
有 收入证 明和 还款 能 力证 明及 其他 负债
称 次级按揭贷 款 ，是给信 用状况 较差 、 没 将 贷款 转手 ， 赚取 手续 费 ， 把相 当部 分 的
较重 的个人提 供的住房按揭 贷款。 贷款机 构 向信用分 数较 低 、 收入 证 明缺 失 、 负债 较重 的人提供 的次 级按揭 贷款 ， 不必 持有 到期就 可 以出售 给一 些机 构进 行 资产证 券 化 。打 包成不 同等级 的按 揭抵押 证券 出售给机 构投资者或 个人。 随着利率水平
去进 行 更大 的“ 博 ” 赌 。随 着花旗 银行 日 益综 合化 ，投 资银 行短 期激 励的 风气 势 必影 响 到 银 行其 他 的业 务 条线 。 冒险 在 就可 能 获得 巨额 奖励 的诱 导 下 ， 为 商 作 业银 行 的花 旗 银 行 ， 统 商业 银 行 的审 传 慎 经 营逐 步 让 位于 冒险 扩张 ， 而且 还 给 披 上 了银行就 是承 担风 险 和管理 风 险这 件 华 丽 的外 衣 ， 质 上 已经 将 商业 银 行 实
１ 月 １ １ ６日至 ２ １日 ， 周之 内花 旗银 行 一
估。 作 为 美国资产 证券化 交易市 场 的重
要参 与者 ，花旗 银行 同 时又进 行 证券 化
基 础资 产 的收购 ，以及二 级市 场 的证券 产 品 交 易业 务 和相 关 信 用 支持 业 务 ， 从 而 导致 已经 转移 出去 的信 贷风 险 ，又通
涨以及低利率环境 ，但这两个外部因素
又是最 不确 定 的 ，也 是 内控机 制 鞭长 莫 及的。 因此 ， 在房价 低迷 ， 利率上 升 时， 次 级抵 押 贷款拖 欠率就 会上 升 ，这必 然导
巴林银行破产事件中操作风险的反思与启示
巴林银行破产事件中操作风险的反思与启示作者：暂无来源：《经营者》 2018年第6期1995年2月26日，巴林银行宣布其因进行不当期货交易导致巨额亏损，被迫宣布破产。
后经英格兰银行的斡旋，荷兰国际集团以1英镑的象征性价格，宣布完全收购巴林银行。
一时间，世人唏嘘。
一代商业巨头就此陨落。
惋惜之余，我们应认真分析巴林银行破产的深层次原因，并从中吸取经验教训，避免发生类似事件。
此事件中，银行内部不合规因素较多，使银行面临较大的风险，最终因交易员里森看涨的股票走势发生意料之外的变化，导致巴林银行巨额亏损而倒闭破产。
由此可见，操作风险与金融风险是导致巴林银行破产的直接原因。
本文尝试从操作风险入手，分析其破产原因，主要有以下几点：第一，内部控制松散。
相关资料显示，在2月26日悲剧发生以前，巴林银行的证券投资就已暴露出极大的风险性，但并未引起该行高级管理人员的重视。
随后，巴林银行本身的内部风险控制制度失灵导致悲剧的发生。
可以说，巴林银行的倒闭不是一人所为，而是一个结构漏洞百出、内部管理失控的机构所致。
第二，部门间职责不明。
在巴林新加坡分公司，Nick Leeson同时负责交易与结算，这给了他很多自己作决定的机会。
作为总经理，除了交易之外，他还设置了监管行政财务经理、签发支票等四项权利。
尽管公司总部非常清楚他的行为，但担心因为冒犯他而失去这位“明星交易员”而未采取任何行动，甚至他代号为88888的误差账号被使用长达1年，直到他辞职时才被发现。
第三，缺乏全球性的信息沟通与协调。
尽管金融市场，特别是衍生金融产品市场正逐步迈向全球化进程，但大多数相关法规仍由各国自行制定，且实施范围不得超出国界。
在本案中，巴林银行总部、新加坡期货部、东京股票交易所等均由各国独立管理，且这些管理者并没有就业务沟通交流过相关信息。
显然，信息不对称及缺乏全球性的协调也是未能阻止巴林破产的又一原因。
我们应从巴林银行破产的事件中吸取教训，避免出现类似的悲剧。
银行工作中的风险控制和风险评估
银行工作中的风险控制和风险评估在现代金融体系中，银行作为重要的金融机构之一，承担着为个人和企业提供融资、储蓄和投资等服务的职责。
然而，由于金融活动的复杂性和风险性，银行在开展业务过程中面临着各种风险。
为此，银行需要进行风险控制和风险评估，以确保其经营的安全和稳定。
本文将重点探讨银行工作中的风险控制和风险评估。
一、风险控制风险控制是指银行通过采取各种措施和方法，以减少和管理风险，保障银行的稳健经营。
银行的风险控制主要包括以下几个方面：1. 风险识别和分类银行在开展业务之前，需要对可能面临的风险进行全面识别和分类。
常见的银行业务风险包括信用风险、市场风险、操作风险等。
通过对不同类型的风险进行准确的分类，银行可以更好地制定相关的风险控制策略。
2. 内部控制体系建设银行需要建立健全的内部控制体系，确保各项业务活动的规范和合规性。
这包括制定明确的制度与流程，设立有效的风险管理岗位，进行内部审计和监控等。
通过内部控制的完善，银行可以及时发现和解决潜在的风险问题，防范风险的发生。
3. 风险定价和分散银行在进行风险控制时，需要根据风险的大小和类型，对相应的业务进行定价和分散。
通过合理的定价，可以强化风险自担能力，减少风险对银行的影响。
同时，通过将风险分散到多个不同的项目中，可以降低单一业务风险的集中度，提高整体风险控制的效果。
4. 风险监测和预警银行需要建立有效的风险监测和预警机制，及时掌握风险的动态变化。
通过建立有效的风险指标和风险监控系统，银行可以实时监测风险的暴露程度，及时采取相应的应对措施，防止风险进一步扩大。
二、风险评估风险评估是指银行对风险进行全面、客观的评估和分析，以便判断风险的大小和程度，从而决策风险控制的策略。
银行的风险评估主要包括以下几个方面：1. 风险度量和评分模型银行需要建立相应的风险度量和评分模型，对风险进行量化和评估。
通过建立科学的模型，可以较为准确地计算风险的概率和损失程度，为银行的决策提供科学依据。
花旗银行网上银行反洗钱内部控制措施对中资银行的启示
（ ）完 善 反 洗 钱 内 控 制 度 ，确 保 一
风 险 防范 措 施 的 有 效 性
一
媒 体 报 道 等 负 面 信 息 的 客 户 ，拒 绝 为 其 开通 或 有 严 格 限 制 条 件 地 为其 开 通 网上 银 行 业 务 ，从 而 为 网 上 银 行 防 范 洗 钱 风
（ ）完 善 可 疑 交 易 监 测 系 统 ， 满 四 足 业 务快 速 增 长 需 求
一
（ ） 反 洗 钱 制 度 建 设 滞 后 于 业 一 务 发 展 。 中 资 银 行 对 网 上 银 行 等 高 风 险 业 务 的风 险 防 范 措 施 ，在 制 度 的 健 全 性
上银行业 务反洗钱 内控机制 ， 确前 、 明
线索 。
动 分 析 、 自动 认 证 状 态 ，并 进 行 必 要 的
风 险提 示 。 同时 ，分 析 人 员 结 合 系 统 数
பைடு நூலகம்
据 分 析 的 关 联 性 ，以 及 已 掌握 的 客 户 信 息 进 行 综 合 分 析 、判 断 ，对 重 点 可 疑 交 易 或 没 有 理 由排 除 的 异 常 交 易 ，应 按 规 定 报 送 可 疑 交 易 报 告 。二 是 中 资 银 行 要 加 强 可 疑 交 易 监 测 系 统 辅 助 部 分 建 设 工 作 ，要 充 分 利 用 账 户 管理 系 统 和 征 信 、
银 行 业 务 ，甚 至 包 括 了 证 券 期 货 、保 险
类 业 务 ，而 基 层 行 反 洗 钱 人 员 或从 事 一 线某一 具体业务 隶属于合规管理 部 门，
按照风 险为本的反洗 钱工作理念 ，
中资 银 行 应 加 大 对 网上 银 行 等 高 风 险 业 务 的资 金 投 入 力 度 ，采 取 有 效 措 施 ，尽
危机中的花旗银行风险管理案例解析
次贷危机以花旗银行为例的风险管理学院：专业：年级：学号：姓名：老师：一、花旗集团简介在花旗的历史上，有三个重要的名字:花旗银行(Citibank)、花旗公司 (C1tiCorP)和花旗集团 (rcitigroup)，它代表着花旗三个不同的历史时期，也代表着花旗的成长和发展。
花旗银行花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1月改为现名。
纽约花旗银行的前身是纽约城市银行(CitybankOfNewyork)，1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。
上世纪40年代，趁第二次世界大战之机，纽约花旗银行大力恢复和扩充业务。
战后，纽约花旗银行业务不断扩展。
50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行—纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，于此同时该行资产急剧扩大，成为当时美国第三大银行。
花旗公司由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定不允许商业银行购买股票及经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。
为了规避法律的限制，1968年花旗银行成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。
花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票，而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产“。
花旗集团1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。
旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司(TheTravelerSLifeandAccident InsuranceComPany)成立于1864年，一直以经营保险业为主，在收购了美邦经纪公司 (SmithBarney)后，其经营范围扩大到证券经纪、投资金融服务领域。
1997年底又以90亿美元的价格兼并了美国著名的投资银行所罗门兄弟公司，成立了所罗门·‘美邦投资公司，该公司己居美国投资银行的第二位。
信用卡业务风险管理
遵守监管要求
信用卡业务风险管理是监管部门对金融机构提出的基本要求，通 过风险管理可以确保业务符合相关法规和标准。
信用卡业务风险管理的发展历程
初步探索阶段
逐步完善阶段
20世纪80年代至90年代初，随着信 用卡业务的快速发展，金融机构开始 关注风险管理问题。此时的风险管理 主要侧重于控制信用风险，采取的措 施包括对申请人进行严格的资信审查 、定期对借款人进行信用评估等。
背景介绍
中国银行作为国内知名的金融机构，其信用卡业务规模 也在不断扩大，因此风险管理同样至关重要。
风险管理策略
中国银行采用风险识别、评估、监控和防范为一体的风 险管理策略，旨在全面提升信用卡业务的风险管理水平 。
风险识别
中国银行通过大数据分析和人工智能技术，对信用卡业 务中的欺诈、违约等风险进行识别和预警。
流动性风险
资金流动性不足
如果银行无法及时获得足够的资金来满足 客户需求，可能面临损失。
资产负债表管理不当
资产负债表管理不当可能导致流动性风险 。
现金流量不足
如果银行的现金流量不足，可能无法正常 开展业务。
法律风险
01
02
03
法律法规变更
涉及信用卡业务的法律法 规变更可能对银行产生影 响。
合规风险
特点
信用卡业务风险管理具有全面性、预防性、科学性和动态性等特点，强调对 可能产生风险的因素进行全面管理和有效控制，以预防和减少风险事件的发 生。
信用卡业务风险管理的必要性
提高信用卡业务的稳健性
通过风险管理，可以有效地预防和减轻各种风险对信用卡业务运 营的影响，提高业务的稳健性和可持续性。
巴林银行破产事件中操作风险的反思与启示
巴林银行破产事件中操作风险的反思与启示作者：伍秋晓来源：《经营者》2018年第06期摘要 1995年2月26日，英国巴林银行因进行巨额金融期货投机交易，造成9.16亿英镑的巨额亏损，被迫宣布破产。
反思其破产原因，是内部不合规因素导致其面临巨大的操作风险，加之对金融衍生工具的错误判断，造成不可挽回的局面。
由于操作风险具有人为性与突发性，我们应着重分析该事件中操作风险的产生原因，并寻求规避的方式，以求为我国现代企业提出一些可行的建议与意见，避免类似悲剧再度发生。
关键词巴林银行操作风险反思1995年2月26日，巴林银行宣布其因进行不当期货交易导致巨额亏损，被迫宣布破产。
后经英格兰银行的斡旋，荷兰国际集团以1英镑的象征性价格，宣布完全收购巴林银行。
一时间，世人唏嘘。
一代商业巨头就此陨落。
惋惜之余，我们应认真分析巴林银行破产的深层次原因，并从中吸取经验教训，避免发生类似事件。
此事件中，银行内部不合规因素较多，使银行面临较大的风险，最终因交易员里森看涨的股票走势发生意料之外的变化，导致巴林银行巨额亏损而倒闭破产。
由此可见，操作风险与金融风险是导致巴林银行破产的直接原因。
本文尝试从操作风险入手，分析其破产原因，主要有以下几点：第一，内部控制松散。
相关资料显示，在2月26日悲剧发生以前，巴林银行的证券投资就已暴露出极大的风险性，但并未引起该行高级管理人员的重视。
随后，巴林银行本身的内部风险控制制度失灵导致悲剧的发生。
可以说，巴林银行的倒闭不是一人所为，而是一个结构漏洞百出、内部管理失控的机构所致。
第二，部门间职责不明。
在巴林新加坡分公司，Nick Leeson同时负责交易与结算，这给了他很多自己作决定的机会。
作为总经理，除了交易之外，他还设置了监管行政财务经理、签发支票等四项权利。
尽管公司总部非常清楚他的行为，但担心因为冒犯他而失去这位“明星交易员”而未采取任何行动，甚至他代号为88888的误差账号被使用长达1年，直到他辞职时才被发现。
IB业务的风险管理要素和内控制度
IB业务的风险管理要素和内控制度风险管理是IB（国际银行）业务中不可或缺的一环，它涉及到识别、评估和管理各种潜在风险，以确保银行的可持续性和稳健经营。
风险管理的关键要素包括风险识别、风险评估、风险监控和风险控制。
同时，内控制度是银行风险管理的基础，它提供了一套规范的制度和程序，以确保风险管理的有效性和合规性。
首先，风险识别是风险管理的第一步。
IB业务面临着各种风险，包括市场风险、信用风险、操作风险等。
为了能够及时有效地管理这些风险，银行需要建立一个全面的风险识别机制。
这包括对银行业务和市场进行全面分析，并且从中识别出各种潜在风险。
其次，风险评估是对潜在风险进行定性和定量分析的过程。
通过风险评估，银行可以确定各种风险对银行的影响程度和可能的损失范围。
这有助于银行制定相应的风险管理措施，并为风险的优先级排序提供依据。
风险监控是银行风险管理的核心环节。
银行需要建立一个有效的风险监控系统，定期跟踪和监测风险的变化情况。
这包括对风险指标的监测、异常情况的及时发现和风险事件的报告等。
通过风险监控，银行可以及时发现风险，并采取相应的措施进行风险控制。
最后，风险控制是风险管理的最终目标。
通过建立一套严密的风险控制制度和程序，银行可以对各种风险进行有效控制。
这包括建立合理的信贷风险管理制度、市场风险管理制度和操作风险管理制度等。
同时，银行还需要建立一个有效的内部控制体系，确保各项风险控制措施的有效执行。
内控制度是银行风险管理的基础和保障。
银行需要建立一套完善的内部控制制度和流程，确保风险管理措施的有效实施和合规性。
这包括建立风险管理部门、设立独立的风险监管机构、建立风险管理岗位和风险管理人员的培训等。
通过内控制度的建立，银行可以有效地保护客户资产，并有效防范各种风险。
总之，风险管理是IB业务中不可或缺的一环，它涉及到风险识别、风险评估、风险监控和风险控制。
为了确保风险管理的有效性和合规性，银行需要建立一套完善的内部控制制度和流程。
从内部控制五大要素分析————副1
从内部控制五大要素分析：帕玛拉特失败的原因2003年12月，意大利曝光了号称历史上最大的、最无耻的公司财务舞弊案——帕玛拉特事件。
帕玛拉特事件被称为欧洲版的安然事件。
帕玛拉特丑闻金额之大、时间之长都是非常罕见的。
此次事件再次吸引了全球的目光关注公司治理和企业风险管理问题。
本文将从内部控制五个要素的角度来分析帕玛拉特的内部控制缺陷。
一、帕玛拉特事件简介帕玛拉特成立于1961年，是一家拥有40多年历史的家族企业。
公司于1990年上市，其创始人卡利斯托·坦齐及其家族是绝对的控股股东（坦齐家族占有51％的股份），企业控制权集中在坦齐家族手里。
帕玛拉特在其创始人坦齐的带领下从意大利一个默默无闻的小镇起家，逐渐发展成为食品生产和销售为主业的跨国公司，在30多个国家建立了139家加工厂，雇员人数超过3.6万名。
自1970年以来，帕玛拉特以年均超过50％的速度快速增长。
帕玛拉特公司是意大利的第8大企业，位居2003年全球500 强的第369位，位居食品生产企业的前10名。
帕玛拉特的超高速发展曾经是意大利人的骄傲。
2003年11月中旬公司突然宣布无法偿还到期价值1.5亿欧元的债券。
继而公司宣称无法清偿约5亿欧元的共同基金。
2003年12月27日，帕玛拉特向帕尔马地方破产法院申请破产保护并得到批准。
在初步调查之后，意大利检查人员表示，在过去长达15年的时间里，帕玛拉特管理当局通过伪造会计记录，以虚增资产的方法弥补了累计高达162亿美元的负债漏洞。
欺诈的目的不外乎两个：一是隐瞒公司因长期扩张而导致的严重财务亏空；二是把资金从帕玛拉特（其中坦齐家族占有51％的股份）转移到坦齐家族完全控股的其他公司。
调查显示，帕玛拉特财务欺诈的手法如下：伪造文件虚报银行存款，然后以高估的资产举债，再将举债获得的资金利用关联方和设立投资基金转移来中饱私囊，同时利用衍生金融工具和复杂的财务交易掩盖负债。
二、帕玛拉特企业的内部控制缺陷（一）内部环境．任何企业的活动都存在于一定的控制环境之中, 控制环境的好坏, 直接影响到企业内部控制审计的遵循和执行。
商业银行的公司治理和内部控制
负责识别、评估和管理银行面临的 各种风险。
04
商业银行公司治理的监管要求与标准
监管要求
监管机构对商业银行的公司治理 结构、治理机制和治理过程提出 了明确的要求，包括信息披露、 内部控制、风险管理等方面。
国际标准
国际上一些重要的公司治理标准 ，如《OECD公司治理原则》和 《巴塞尔协议》，也为商业银行 的公司治理提供了指导和参考。
商业银行的公司治理和内部控制
汇报人：可编辑 2024-01-03
目录
• 商业银行公司治理 • 商业银行内部控制 • 商业银行风险管理与内部控制 • 商业银行的公司治理与内部控制的实
践与案例 • 未来展望
01 商业银行公司治理
公司治理的定义与重要性
定义
公司治理是指一种制度安排，用于规 范公司内部各利益相关方的权责关系 ，确保公司决策的科学性和公正性。
健全的内部控制可以提高风险管 理水平，而高效的风险管理又可 为内部控制提供指导和建议。
商业银行风险评估与控制的方法和工具
1 2
风险评估工具
包括风险矩阵、风险图谱、敏感性分析等，用于 量化评估不同业务领域的风险大小。
风险控制工具
包括限额管理、风险缓释措施、压力测试等，用 于制定和实施控制风险的策略和措施。
商业银行内部控制的主要内容
控制环境
包括商业银行的组织 架构、发展战略、人 力资源政策和企业文 化等。
风险评估
对商业银行面临的内 外部风险进行识别、 分析和评估，确定风 险应对策略。
控制活动
根据风险评估结果， 制定和实施一系列控 制措施，确保银行业 务操作的合规性和风 险可控。
信息与沟通
建立有效的信息报告 和反馈机制，确保信 息在银行内部各层级 之间传递的及时性和 准确性。
金融机构审计案例
金融机构审计案例金融机构的审计是保证金融安全的必要措施。
审计人员通过对金融机构产生的财务数据的审核，评估其合规性、可靠性和准确度，以确认其符合所有相关法规和标准。
本文将介绍几个金融机构审计案例，以帮助我们了解审计的重要性和作用。
案例一：花旗银行花旗银行是全球知名的金融机构之一。
在2002年，花旗银行曾因涉嫌违反发行股票的规定而受到美国证券交易委员会（SEC）的调查。
在芝加哥地区的一个分部门涉嫌存在违规行为。
SEC指控该分支机构违反了美国证券法的规定，提供了虚假的销售证明，并且未能适当地披露与它现有销售计划相关的重要风险。
审计人员提醒花旗银行加强内部控制程序，确保其合规性和透明度。
案例二：瑞银集团瑞银集团是瑞士的一家银行和金融服务公司，也是全球最大的投资银行，其业务遍布全球。
在2008年的金融危机中，瑞银集团因为与子公司UBS开展交易活动而蒙受损失，导致其业绩不佳。
在这次金融危机后，瑞银集团开始审视其内部控制程序。
2015年，瑞银集团承认在一些投资项目上违反了内部规定，并对此事进行了外部审计。
审计人员发现了大量交易上存在的内部控制缺陷和违规行为。
审计人员的指导和建议，促使瑞银集团加强内部审核程序，以更好的管理百万交易量。
案例三：华尔街金融危机2008年，随着美国次贷危机和欧洲主权债务危机的蔓延而引发的华尔街金融危机，影响到了全球金融市场，引起了国际社会的广泛关注。
金融危机表明金融机构内部控制的缺陷，必须得到重视。
审计师需要积极帮助金融机构监控风险和管理资产，帮助其未来业务的健康发展。
金融机构的审计虽然是一项有益的任务，但它也仅仅是为金融机构提供一种监督和安全保障，而不是保障完美的状态。
审计是关于业务风险和稳定性的建议和提醒，它被认为是金融监管和整个金融体系的重要组成部分。
总之，审计作为金融监管的一个重要手段，可以帮助金融机构提高内部机制和限制违规行为，确保其合规性和稳定性。
审计人员需要秉持公正、诚信、专业的原则，以公正的态度对待各种审计任务，帮助金融机构管理业务风险和稳定风险。
勿拿“令箭”当“鸡毛” ——重视企业内部控制,有效提升执行力度
公开勿拿“令箭”当“鸡毛”——重视企业内部控制，有效提升执行力度江西昌河航空工业有限公司董寿保摘要：转变经营观念，增强控制意识，提高管理水平，是我国企业迎接市场竞争的基本前提。
本文在分析我国企业内部控制难以执行原因的基础上，针对存在的薄弱环节，重点阐述有效提升执行力度的措施，以便促使经营管理者加强有效控制。
关键词：内部控制原因分析提升措施中国有句俗话叫做‚拿着鸡毛当令箭‛，其意思是讽刺那些对上边的话小题大做的人。
仔细揣摩一下，若把‚鸡毛‛当‚令箭‛，充其量落得个‚唯上是尊，狗仗人势‛的名声。
但是，如果我们把这句话倒过来说：‚拿着令箭当鸡毛‛，问题就非同一般了。
试想一下，战争年代，如果把‚令箭‛当‚鸡毛‛，士兵无组织无纪律，谈何团结、何谈胜利。
喻用到当代企业发展而言，亦便如此。
如果企业把法律、法规以及内部各项规章制度、风险管理和控制措施当成儿戏，也就是说把保障企业稳健发展的内部控制这一‚令箭‛当作‚鸡毛‛一样不在乎、不作为，那只会让企业成为‚空中楼阁‛，即使短期没有形成风险，最终也会因为基础不牢而导致破产。
例如曾经被称为‚债券之王‛的美国雷曼公司、国际一流商业银行——花旗银行和早年的巴林银行的风险事件，揭开金融危机的外因看本质，他们虽然有风险管理及内部控制措施，甚至可以说还比较先进和健全，但在实际操作中疏于执行是导致他们破产的主要原因之一。
可见，企业内部控制已经成为了企业稳定与发展的重要内容，更是兴衰成败的关键所在，仅仅停留在制度上的健立和完善是不够的，更重要的是要提上日程，高度重视，认真贯彻执行到位。
一、我国企业内部控制难以执行的原因分析1、经营者思想观念局限狭隘。
有的企业领导认为,建立控制制度及执行需要耗费人力、物力,而这种人力、物力的耗费所能带来的经济效益又难于确定,因而对建立企业内部控制缺乏积极性、主动性;有的企业领导把成本控制,或者对内部资产安全性进行的控制等某个方面的控制当成企业内部控制;还有的企业领导,则干脆对内部控制没有认识,认为仅仅是为了应付上级部门的检查，觉得那一堆堆的手册、文件、制度,实属繁琐多余之物。
花旗银行的公司治理结构
龃银舒家ＴｈｅＢ棚
万方数据
将其担任该职务当天所持有的花旗集团普通股的至少 ７５％持有在手中，此外，在任职期内，通过各种花旗集 团股权奖励计划所得到的股票净额的７５％也必须保留在 手中。一旦达到这种最低要求，就必须按照这一承诺规 定的条款来行事。
从董事会退休的期限限制 董事可以服务到他满７２周岁之前一年的花旗集团 的股东大会，在达到７２岁之后不可以再次当选，除非董 事会有合情合理的理由要求其继续留任。花旗集团对董 事的任职期限没有其他限制。 对董事会业绩的评估 提名与公司治理委员会应该对董事会的业绩进行年 度评估，评估的依据由提名与公司治理委员会推荐、由 董事会所批准的评估指引。这种评估应该包括对董事会 能力进行整体上的估价，同时也包括按照纽约证券交易 所公司治理结构规则和其他相关法律、规则和监管制度 对董事独立性的有关规定来评估每个外部董事的独立性 的情况以及其他素质。对于董事职责和义务方面的任何 变化的考虑，可能会发生在一个童事初次当选为花旗银 行的董事身上。类似其他的因素由提名与公司治理委员 会来决定是否用来进行评判，每个委员会都应根据其职 责和义务每年对自己的业绩进行一次自我评估，对董事 会评估的结果和各委员会的评估报告都应该在汇总和提 要以后呈报给董事会。 董事的薪酬 董事的薪酬形式和数额由董事会来决定，而这种决 定是建立在提名与公司治理委员会的建议基础之上的。 提名与公司治理委员会应该就董事的薪酬问题每年进行 一次评估和报告。那些本身就是银行雇员的董事不应该 以他们担任银行董事一职而收取任何报酬。非银行雇员 的董事在事先获得提名与公司治理委员会的同意之前， 不得进入银行的任何咨询领域。服务于审计与风险控制 委员会的董事不得因为为银行提供了会计服务、咨询服 务、法律服务、投资银行服务或者其他金融与财务咨询 而直接或间接地收取报酬。 参加会议的规定
中美商业银行存款产品比较探析以美国花旗银行和中国工商银行为例
六、结论与建议
综合以上比较分析，花旗银行和中国工商银行在存款产品方面各具特色。花旗 银行在金融创新、风险管理、国际化服务等方面具有优势，但门槛较高，更适 合高净值客户群体；而工商银行在传统储蓄业务领域表现较好，更适合广大人 民群众和经济实体客户群体。
针对未来发展，建议花旗银行和工商银行在以下几个方面进行努力：
一、银行简介
花旗银行成立于1812年，是全球领先的金融服务机构之一，总部位于美国纽约， 拥有全球范围内的分支机构和业务网络。花旗银行提供个人银行、企业银行、 投资银行等多项金融服务，以创新、专业和高效著称。
中国工商银行成立于1984年，是中国最大的商业银行之一，也是中国五大国有 商业银行之一。工商银行拥有广泛的国内业务网络和庞大的客户基础，提供个 人储蓄、企业贷款、投资银行等多项金融服务。
1、进一步推进金融创新：在利率市场化进程中，中美商业银行应加强金融创 新，推出更多符合客户需求的存款产品和服务，以满足不同客户群体的需求。
2、提高风险管理水平：商业银行应加强风险管理意识，完善风险管理制度和 内部控制机制，确保业务风险得到有效控制。同时，应加强金融衍生品的研究 和应用，提高风险分散能力。
利率市场化对花旗银行和中国工商银行的影响不同。在利率市场化进程中，花 旗银行由于具有全球业务网络和较强的金融创新能力，能够较快地适应市场变 化，调整存款产品和服务策略。而工商银行作为国内领先的商业银行，也在逐 步提高利率市场化的应对能力，加强金融创新，以满足不同客户的需求。
在存款利率方面，随着利率市场化的推进，花旗银行和中国工商银行的存款利 率都呈现上升趋势。然而，由于花旗银行的资金成本较高，其存款利率通常高 于工商银行。此外，利率市场化也推动了存款产品的创新，为中美商业银行提 供了更多的发展机遇。
COSO内部控制理论对银行的启示
ＣＯＳＯ内部控制理论对银行的启示本文借鉴国外先进的内部控制管理理论、经验、理念，提出了对人有效控制、文化控制核心、提高管理者素质、信息控制、经营以人为先、强化制度执行、加强处罚、权责分派等建立有效的银行内部的控制体系的八项主张。
标签：COSO理论内部控制商业银行COSO委员会阐述了内部控制是由控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监督等五部分组成。
从目前我国商业银行的内部控制情况看，与《商业银行的内控指引》框架的控制要求还有一定的距离。
因此，针对银行内部控制中现存问题并结合这一理论框架进行思考和管理要素间的整合，具有一定的现实意义。
一、控制环境首先是对人的有效控制COSO理论认为，控制环境是推动控制工作的发动机，奠定了组织的风纪和结构，并且涉及到所有活动核心——人，特别是人的觉悟。
而觉悟是隨客观环境而不断变化的，特别是在极度危险、意外和利益面前，觉悟对意志薄弱者来说，有时是很脆弱的。
所以，对人的最直接的约束还是制度。
奥地利经济学家哈耶克认为：制度设计关鍵在于对人的假设。
必须把人都看作是追求利益的、甚至是自私的人。
尼克?李森指出：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这样做。
我不知道他们的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任，但如果是在任何其他一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的”。
分析这番话，再结合交行打包的巨额不良资产分析，可以看出，银行的内部控制问题已不是少数几个领导者的问题，而是每个人对内部控制都负有责任，全行都应从上到下都具有贯彻银行目标和经营理念的觉悟，主动维护而不是被动执行内部控制中的各项规章制度。
但是，一个制度的实施绝不应该是静态的，一方面当经营环境有所变化、经营方针也随之改变时，制度本身也必须及时加以修正；另一方面就是必须时时查证所建立的制度是否得到正确的执行。
一个好的执行制度者，能够弥补制定制度时的不足，而一个再完美无缺的制度，也会丧失在一个不执行制度的管理者手中。
花旗银行网上银行反洗钱内部控制措施对中资银行的启示_和莉
监测，从中识别可疑交易行为。
该系统对网上银行的异常业务、异常资金快速流动和异常的客户关系行为等模式和交易特点采取了合理有效的监控。
同时，该行还设有独立的交易监测分析团队，有效地结合了客户尽职调查信息、历史交易信息、公共网站信息等对交易进行综合分析。
如有需要，分析人员将直接联系客户经理要求其在规定的时限内提供交易分析所必需的信息。
任何经过分析认为可疑的或无法排除可疑嫌疑的交易，将由分析人员上报至反洗钱合规部门进行全面的调查并决定是否需要上报可疑交易报告。
中资银行反洗钱工作存在的问题近年来，中资银行的反洗钱工作与过去相比、与自身相比取得了长足的进步，但是与外资银行相比还存在一定差距，这在网上银行等高风险业务中尤为明显。
（一） 反洗钱制度建设滞后于业务发展。
中资银行对网上银行等高风险业务的风险防范措施，在制度的健全性和有效性方面与外资银行相比有一定差距，存在缺乏业务存续期间对客户进行持续身份识别的相关规定，无法有效掌握客户身份信息是否已过有效期、客户资料是否需要更新等信息。
（二）客户尽职调查信息系统不完善。
中资银行缺乏完善的客户尽职调查信息系统，虽为客户建立业务关系时能够按照规定履行客户身份识别义务，但是以后的交易中，特别是网上交易中，疏于客户身份的持续识别工作，无法确定通过网上银行进行交易的人是否为最初的网上银行客户，客户身份持续识别工作在一定程度上流于形式。
（三）基层行可疑交易甄别分析工作有效性有待加强。
一是中资银行网上银行业务数据由总行集中存储，可疑交易采取总行提取、基层行确认、总行报送的方式，基层行仅掌握本机构客户相关身份信息，不掌握总行提取的本机构异常交易最终认定情况，影响了基层行可疑交易工作完整性和有效性。
二是网上银行涉及了除现金业务外的绝大多数银行业务，甚至包括了证券期货、保险类业务，而基层行反洗钱人员或从事一线某一具体业务隶属于合规管理部门，缺乏较全面的业务知识和工作实践，网上银行可疑交易甄别较为困难。
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花旗银行内部控制和风险评估通过“内部控制和风险评估”这门课学习，我们知道风险管理包括内部控制建设、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等八个方面。
内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五个方面。
从风险管理和内部控制的主要因素来看，内部控制是风险管理的必要环节。
内部控制的动力来自企业对风险的识别和管理。
相反，如果没有良好的内部控制系统，往往会导致企业无法对风险进行有效的识别和防范，最终可能导致破产甚至倒闭。
为了进一步了解认识“内部控制和风险评估”的意义与作用，我决定去调研一家500强企业---花旗集团。
以下文章分为2个部分，我们在第一个部分把花旗集团的发展历史和发展现状作一个简单回顾；第二个部分就主要分析花旗集团的内部控制和风险评估管理模式及对我们启示。
花旗集团花旗集团（Citigroup Inc.，以Citi为商标）总部位于美国纽约市，为世界上最大的银行及金融机构之一，于1998年由花旗公司及旅行家集团合并而成，并于同期换牌上市。
花旗集团的历史由花旗银行的成立为起点，花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成。
花旗集团是美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的金融集团。
一、发展历史花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1日改为现名。
该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第十四。
1968年花旗银行走出了公司战略决策的重要一步－－成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。
由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定商业银行不许购买股票，不允许经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。
为了规避法律的限制，花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产。
数十年来，花旗银行一直是花旗公司的“旗舰银行”，20世纪70年代花旗银行的资产一直占花旗公司资产的95%以上，80年代以后有所下降，但也在85%左右。
花旗公司共辖13个子公司，提供银行、证券、投资信托、保险、融资租赁等多种金融服务（按照当时法律要求，非银行金融业务所占比例很小）。
通过这一发展战略，花旗公司走上了多元化金融服务的道路，并在1984年成为美国最大的单一银行控股公司。
1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。
花旗公司与旅行者集团合并组成的花旗集团，成为美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的金融集团。
合并后的花旗集团总资产达7000亿美元，净收入为500亿美元，在100个国家有1亿客户，拥有6000万张信用卡的消费客户。
从而成为世界上规模最大的全能金融集团之一。
2014年4月8日，花旗集团宣布，该集团将支付11.3亿美元，了结有关该集团在金融危机期间出售抵押贷款支持债券的指控。
花旗集团在2014年《财富》世界500强企业最新排名中排名全球第82名。
二、企业文化“以人为本”是花旗银行自创业初始就确立了的企业文化的核心战略。
他们十分注重对人才的培养与使用。
它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。
花旗银行CEO桑迪·维尔的年薪高达1.52亿美元，遥居美国CEO的前列；再以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是中国同等“职级”的几倍甚至几十倍。
“客户至上”是花旗银行企业文化的灵魂。
花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。
经过潜心探索，花旗获得了成功。
2006年花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗” 两字代表了一种世界级的金融服务标准。
“寻求创新”是花旗银行企业文化的升华。
在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。
它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。
这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。
三、品牌花旗集团有很多品牌，他们基本覆盖了生活的方方面面，而且花旗银行在中国也有了长足的发展。
具体品牌如下：* 花旗银行－提供商业银行服务* Banamex－墨西哥最大的银行* Banco Cuscatlan－萨尔瓦多最大的银行* Banco Uno－中美洲最大的信用卡机构* 花旗贷款* 花旗保险－提供保险服务* 花旗资本* 花旗财务* 大来信用证* Primerica* 史密斯·巴尼·希尔森－股票承销商、投资银行和资产管理公司* CitiCard* Credicard Citi－巴西信用卡业务* Egg Banking plc－英国投资银行* CitiStreet花旗集团在中国的历史可追溯至1902年5月，是首家在中国开业的美国银行。
至2006年，花旗银行已是中国顶尖外资银行，为客户提供最广泛的金融产品。
花旗银行分别在北京、上海、广州、深圳和天津设立企业与投资银行分行；在上海和北京设立个人银行营业网点；在厦门和成都设有代表处；中国区总部也设在上海。
作为花旗集团在全球100多个国家网络的一部分，花旗银行是中国最具全球性的外资银行。
花旗银行在中国主要为跨国公司、合资企业、本地企业和个人提供广泛、多样的金融服务。
花旗银行通过不断创新，始终站在行业发展的前沿。
2005年，花旗集团国际投资有限公司负责在中国的投资业务推广。
花旗银行在中国多年，获得了良好的发展。
2003年8月，被Euromoney中国授予"中国最受青睐的外资银行"和"中国受欢迎的资金管理银行"；2004年6月3日，花旗银行成为首家在华开设财富管理中心(CitiGold Center) 的外资银行，花旗财富管理中心在上海新天地落户开张；花旗银行内部控制和风险评估管理模式及启示内部控制和风险管理是商业银行经营管理中的两项重要内容,在当今银行业发展日益规范化、国际化的今天, 学习、研究西方商业银行先进的管理经验和模式, 对提高我国商业银行的竞争力和抗风险能力具有重要意义。
一、花旗银行内部控制和风险评估管理的双层构架花旗银行通过建立内部控制和风险评估管理模式, 即C C R A( Corporate Control and Risk Assessment ) 来实施风险管理, C C R A的总体目标是为了预替风险、控制风险, 促进业务的顺利进行和股东权益的增加。
从组织框架看, C C R A 可分为两个层次的内容。
第一个层次是指C C R A 工作组对花旗银行全球分支机构业务的审查、监控、纠错和评价。
为保证组织机构的独立性和权威性,C C R A 工作组实行派驻制, 即由设在纽约总行的C C R A 工作组总部向全球100 多个国家和地区派驻3200 多个CCRA 代表处。
花旗银行对CCRA 代表处员工素质的要求极其严格, 通常, 代表处员工分为全能人才、资深专家和负责代表处之间业务联系的全球协调员三类人才, 其中资深专家有零售业务专家、公司业务专家、政策制度专家、信息技术专家等。
CCRA代表处的工作是花旗银行风险管控的主体, CCRA代表处的员工素质决定了花旗银行风险管理的水平。
CCRA的第二个层次是花旗银行的整体风险控制管理, 这项工作由审计委员会、审计工作组和经营检查委员会三个组织来实施。
审计委员会是花旗银行级别最高的风险管控机构, 它由花旗银行的一些董事组成, 直接对董事会负责。
审计委员会实行每季例会制度, 对国家风险、银行战略风险等最高层次的风险进行讨论、分析, 并向董事会提交报告。
审计委员会下设审计工作组和经营检查委员会两个组织, 审计工作组由花旗银行的部分高级管理人员组成, 它依据CCRA代表处的报告有针对性地对一些诸如重大风险、特殊风险等案例进行深人调查、分析和监控; 经营检查委员会的成员也是一些高级管理人员, 它负责处理CCRA工作组总部提交的报告, 检查CCRA工作组的业务情况, 对一些严重违规或风险失控的分支机构作出最终处理决定。
花旗银行CCRA的双层构架如图所示。
二、CCRA代表处的工作内容1、风险分析, 风险分析是CCRA代表处的一项日常工作, 它包括两个方面的内容: 一是为花旗银行高层管理人员提交宏观风险分析报告, 这包括风险窗口中的18 项内容, 即国家风险、行业风险、产品风险、价格风险、房地产、自然灾害、人身安全、风险等级变动、竞争对手、技术发展、特许权、限制因素、资本实力、商品市场、销售状况、流动性风险、对外依存度、企业内控等; 二是对被检查单位内部环境的风险评估。
花旗银行通过对被查单位的经营战略思想、规章制度、权力约束、企业文化、经营风险、财务风险、机构和人员风险信息系统风险等的了解和分析, 来确定被查单位的风险度( 花旗银行的风险度分为高、中、低三个档次)。
此项风险分析的结果是CCRA人员确定检查范围、深度和检查周期的重要依据。
2、实施内控检查,CCRA代表处对被查单位的检查包括以下几个关键步骤: 首先是部署任务, 即确定审计检查的性质、范围和程度; 第二是组建审计小组, 明确人员分工; 第三是收集资料, 实施非现场审查, 如对业务动态、财务报告、以前的审计报告等进行分析审查; 第四是制定详细的检查计划, 对范围广、内容多的较大的审计项目, 还组织试点工作; 第五是实施全面的现场审计检查。
在此基础上, 审计小组向CCRA代表处和纽约总部的CCRA工作组提交详细的报告( 花旗银行称这种文件为“红夹子报告”), 并就检查中出现的问题向被审查单位提出整改意见。
此后, 审计小组还将对被审单位实施跟踪检查和监控, 提交后续的“红夹子报告” , 如果审查案例符合规定,CRA工作组还会向审计工作组或经营检查委员会作专门报告。
3、内控评级和持续检查,CCRA人员通过检查—报告—跟踪—再报告等一系列过程, 逐步了解被检查单位的管理水平, 从而对其内控水平进行评级。
花旗银行的内控评级采用打分制, 得1 一2 分的单位属于内控水平不满意类型, 得3 分的位内部控制为中等水平, 得4一5 分的单位属于内控水平满意类型。
CCRA代表处依据内控水平评级结果和风险度情况, 运用矩阵图原理确定对被审查单位进行持续检查的频率, 如对内控水平不满意、风险度较高的单位, 实施12 个月一次的例行全面检查, 对内控水平满意、风险度低的单位而言, 这种检查的周期是42个月。