青岛啤酒人力资源管理战略分享

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青岛啤酒人力资源管理

青岛啤酒人力资源管理

青岛啤酒人力资源管理1903年8月15日,由英德商人创办的“日耳曼啤酒公司青岛股份公司”成立;并完全按照《德意志啤酒酿造法》生产黄啤酒和黑啤酒。

1916年,日商购买日耳曼啤酒公司青岛股份公司,易名为“大日本麦酒株式会社青岛工场”。

1945年,国民政府接管大日本麦酒株式会社青岛工场,易名为“青岛啤酒厂”。

之后,青岛啤酒开始畅销新加坡等东南亚地区,还在华侨中获得“国货精品、民族瑰宝”的口碑。

1949年,中国人民解放军接管青岛啤酒厂。

1978年,中美建立大使级外交关系,青岛啤酒首次出口到美国市场,三年后销量猛增到80万箱。

1993年,“青岛啤酒股份有限公司”成立并进入国际资本市场,公司股票分别在香港和上海上市,成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。

1998年,青岛啤酒确定“大名牌战略”,在随后的三年里购并了40余家企业,掀起了国内啤酒行业并购整合潮流。

2002年,青岛啤酒与美国Anheuser-Busch公司(简称“AB公司”,世界上最大的啤酒生产商和经营商,百威啤酒是其主要产品之一)签订了《战略性投资协议》,AB公司成为青岛啤酒第二大股东。

2003年8月15日,青岛啤酒迎来了自己的百年华诞,并建造了国内第一家啤酒博物馆。

2005年8月11日,青岛啤酒成为“北京2008奥运会”国内啤酒赞助商。

同年,青岛啤酒产销量超过400万千升,品牌价值达199.91亿元人民币,成为世界第八大啤酒公司。

百年青啤,百年沧桑。

在过去的103年,无论是在德国人、日本人和国民政府主管的岁月里,还是计划经济时代以及现在,青岛啤酒都一如既往地保持着优秀的品质,并获得了无数的荣誉:德国慕尼黑啤酒博览会获金牌奖(1906)、全国评酒会金奖(1963)、美国密西西比国际酒会质量金奖(1987)、比利时布鲁塞尔国际评酒大赛金奖(1991)、第23届国际金星奖——“杰出公司形象和质量金奖”(1997)、全国质量管理奖(2002)。

同时,青岛啤酒公司也得到了社会各界的认可,2003-2005年连续三次获评为“中国最受尊敬企业”。

案例:G啤酒公司人力资源战略规划(徐继军)

案例:G啤酒公司人力资源战略规划(徐继军)
☼在一亿级、十亿级、百亿级、千亿级公司都曾担任过高 级管理人员。对不同发展阶段企业经营管理问题有深入 的研究和总结。曾任职于正邦集团,担任过上市公司总 经理、集团战略副总裁和人力资源副总裁。曾担任浙江 青莲食品股份有限公司执行总裁,并曾任职于大连万达 集团总部。
目录
1. G啤酒公司背景介绍 2. G啤酒公司人力资源战略规划的基本命题 3. G啤酒公司2004-2005人力资源战略目标 4. G啤酒公司人力资源管理大纲 5. 基于战略的人力资源管理开发体系的建设 6. G啤酒公司人力资源战略规划体系
内部资料,注意保密
G啤酒公司人力资源战略规划
徐继军
资深企业管理顾问
主讲人简介
☼长江商学院金融MBA,清华大学工学学士、工程硕士。 致力于企业价值管理方面的研究,从商业模式优化、流 程组织优化、执行能力打造、人力资源管理、资本市场 对接等五个方面系统提升企业价值,并为企业提供顾问 和培训服务。
☼在管理咨询领域工作多年,华夏基石管理咨询集团创始 人和高级合伙人,为数十家企业提供过商业模式优化、 流程组织优化、人力资源管理体系建设、人才队伍整合 和建设等方面的深度顾问服务。
资料来源:访谈记录
孔先生对G啤酒的文化产生了深刻的影响
应该说,孔先生具有典型的企业家素质,诸如创新意识、勇于承担风险,有独特的个性。 有个性的企业家往往具有强烈的个人魅力。在中国这样特殊的市场环境下,个人魅力是企 业家创业成功的要素之一。在过去的机会主义色彩浓厚的市场环境中,要求企业反应迅速, 决策果断,客观上需要个人为主的决策,成就了很多个人英雄,孔先生就是一例。
生产能力(万吨/年)
60
50
YJ集团收购G啤酒,组建新的G啤
40
酒股份有限公司。

啤酒企业人力资源管理新策略

啤酒企业人力资源管理新策略
接 受惩 罚 , 而且 会在 今 后 的工作 中放 下 思想 包袱 , 努 力工 作 , 少 过失 。 减 策略 四 : 员工 参 与管 理会 提 高员 工的 热情 让 工 的心 理 需求 , 成 和谐 融 洽 的工 作 氛 围 的一 种 形 管 理方 式 。 情 感 管理 将企 业 目标 和员 工 的个 人心 理 目标
的 积极 作 用 : 是 能 够从 中 获得 更 多 未 预料 到 的 一
以光荣感和成就感等等 。
情况和员工的真实工作动态 ; 二是能够知道 自己 4 如何 开展 情 感管 理 的工 作有 哪 些差错 , 以便 改正 。 1 认真 坚 持 “ ) 以人为 本 ” 的管 理 理念 。 “ 以人 策 略六 : 解聘 从无 失 误 的员 工 为 本 ” 对 企 业 管 理 而 言 , 是 要 尊重 员 工的 劳动 , 就
了 。称 职 的领 导 倘 若 善 于 发 现 每个 员 工 的 长处 , 策略七 : 下不 为例 ” 变成 “ “ 会 以前 为例 ”
每 个 单 位 都 有 自己 的规 章 制 度 , 是 管 理 自 它 己单 位 的一 个 “ ”具 有 指 令 性 和 约束 性 。单 位 法 , 的规 章 制度 能 否贯彻 , 键 在于 领 导 , 个 别员T 关 有 违反 规 章制 度 , 领导 说 “ 下不 为 例 ”这 “ , 下不 为例 ” 就会成为“ 以前 为例 ”规 章 制 度 就会 成 为废 纸一 , 策 略八 : 档案 记不 下 或人 才 死
当员 工 出ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 过 失 时 , 导 不要 急 于决 定 要 如 领
不在 档案 里 , 人才 应 在实 际T 作 中 。
3 开 展 情 感 管理 — — 做 好 人 力 资 源 管 理 的金 钥 何 惩 罚 他们 , 应该 把 下 属 的 过 失 当成 自己的 过 匙 而

青岛啤酒人力资源规划书

青岛啤酒人力资源规划书

青岛啤酒人力资源规划书青岛啤酒人力资源规划书人力资源管理重要性某某公司在人力资源管理上基本还处于传统的人事管理阶段,没有完整的人力资源管理职能,对人力资源没有一个系统的规划,没有一个规范的人力资源管理流程和制度。

而且在人才及人力资源的管理上存在不少的问题,如果不及时解决,必然会影响到企业进一步的“做大做强”。

目前青岛公司人力管理工作存在的一些问题及原因分析:1、没有规范的招聘制度及用人标准,没有合理的培训制度,这影响到员工队伍素质。

2、集团公司架构下部门人员配备空缺,员工配置不尽合理。

3、没有规范的员工人事档案管理,多个厂各成一套。

4、没有合理的薪酬福利制度,造成中高级人才招聘难、员工流动性大。

5、没有合理的绩效考核制度,奖罚没有合理的依据。

6、职责与权力没有形成规范的制度。

人力资源管理工作指导思想:1、建立人力资源管理体系;2、在管理工作上突破旧的观念;3、满足公司持续发展的人力需求;4、建立绩效考核与薪酬体制,为员工提供合理的薪酬收入,减少员工流失。

人力资源管理工作规划划:一、工作职责与权限某某集团人力资源部(或总裁办)是人力资源管理的专业机构,专门管理人员的招聘培训、薪酬福利、绩效考核等所有人力资源工作。

与人力资源有关的招聘管理制度、人事管理流程、薪酬福利设计、绩效考核方案,人力资源部负责制定、修订、执行并维护管理;各分厂领导及企管部人事行政主办有责任配合人力资源部对员工进行所有人力资源管理工作。

二、工作重点:1、调整架构按新的战略思想调整某某集团公司架构,在新的架构下集团将建立如下职能部门:人力资源部(或总裁办)-----负责人力资源开发管理及行政管理工作;经营管理部-----负责全集团财务及经营管理工作全质办----负责全集团的质量体系工作及质量管理工作采购中心-----负责三个厂的采购物控工作销售公司-----负责三个厂的国际、国内的销售工作2、定岗定编定员:定岗定编定员原则:1)一人一岗、节省成本、满足工作需要。

人力资源管理促进企业高质量发展探究

人力资源管理促进企业高质量发展探究

现代营销中旬刊XDYX 在新经济形势下,企业之间的竞争日益激烈,对企业发展具有重要作用的高端人才成为企业竞争的重要因素。

如何高效发挥人力资源管理的积极作用,构建科学高效运行的人力资源管理体系,培养企业员工的创新创造力、提升员工对企业的认同感等,均是当前企业重点思考的内容。

青岛啤酒(三水)有限公司在秉承公司的人力资源管理模式的基础上,结合自身实际情况开展创新性研究,构建适合企业的人力资源管理理念。

一、完善目标管理体系目标管理,是通过为各级管理人员设定预期可行目标,并围绕既定目标开展各项工作并对目标进行层层分解,通过组织各层级权力及职责分解,使各层级管理人员和操作人员获得充分的自主权和参与权,利用自我控制管理方式替代传统的强制性管理方式。

目标管理是一把双刃剑,对员工、对企业均能起到很好的促进作用,其优势在于以下几点。

(一)科学的目标管理能精准实现经营绩效目标管理是一种高效的组织绩效管理方法,包括目标制定、目标实现和成果目标评价改进。

这种管理方法通过确定目标、制定措施、分解目标、落实措施、安排进度、组织实施、考核兑现等组织自我控制手段达到管理目的。

公司每年年初围绕公司及部门的关键指标和重点工作,通过建立导向性、激励性的目标管理体系,设定绩效指标,并制定具体目标和行动计划。

在此基础上分解有关指标并形成部门目标责任书,公司与各部门签订目标责任书,并层层分解到班组、个人,营造积极向上的目标管理氛围,每月跟踪回顾指标完成情况,并纳入考评,考评结果与员工绩效奖金发放挂钩,引导员工紧盯目标,努力实现目标,提升自我价值。

(二)有效的目标管理能提供企业发展保障目标管理中的目标是需要企业全体员工共同努力达到一个阶段的预期效果,这个预期效果将可能作为参考指导下一个目标的制定,企业为了实现这个目标,必须能有效将其战略性地分解到各个部门和岗位上。

而人力资源部为了保证能有效地执行和实施,就需要运用职位分析将合适的人安排在合适的岗位上,从而提高资源的科学合理配置,并围绕各层级的目标确定相匹配的工作流程与组织结构。

啤酒公司人力资源部经理工作总结及计划

啤酒公司人力资源部经理工作总结及计划

啤酒公司人力资源部经理工作总结及计划实在是感叹时间的飞逝,竟让自己的脚步显得如此匆忙。

细细品味,却也发觉自己在不经意间成熟了许多。

去年的这个时候,自己还是一个少不更事的学生,空有思想和抱负,却苦无施展的平台。

现在想来,自己是幸运的,20××年1月5日,我就像对北京奥运会一样刻骨铭心,那一天,××公司成就了我的梦想,在我即将迈入社会的时候给了我一个绚丽多彩的舞台!回首这即将逝去的一年,我已经初步了解并掌握了公司人力资源部的一些工作,知识管理、现场管理、有效工时、汇报材料编写等等,实现了由学生到企业职员的转变,虽然稚气未脱,但是思想上、学习上、工作能力上都有了很大的提升,这使我不再惧怕自己过去的一无所知。

作为一名新进员工,我非常感谢公司给我的这个成长平台,部门同事的关心和帮助,温馨的工作氛围,让我感到了家的温暖。

进步的同时,我心里装满了感恩,是公司领导的亲切关怀、同事们的无私帮助激励了我的成长,在人生转轨的关键时期所受的这些鼓励将会让我受益终生。

下面我将一年来个人工作总结报告如下:总结篇一、知识管理——成效显著通过以上图表,可以看出,我司知识管理连续6个月在集团考核中获得满分。

1、建立健全考核激励机制,提供“软件”支持明确我司KM考核细则,有力保证了KM工作的落实情况,考核从4月起试运行,发现问题及时调整。

通过前几个月的推进,各部门均能较好的完成最开始设计的考核指标。

随着集团的考核力度和关注点不同,我司的KM也及时调整推进思路。

2、关闭公司OA办公系统,全面启动KM操作平台公司于6月中旬关闭OA办公系统,全面启动KM操作平台,所有员工办公均使用KM,通过前期的努力,我们逐步实现了公司通知公告、主题新闻、知识文档、内部沟通等栏目,并逐步实现部分办公E化。

吸取其他兄弟工厂的教训,我司在实现KM办公操作平台全面推进的道路上并没有出现“回归起点”的现象。

3、开展知识管理培训,全面推进深入人心本年度共开展了2次公司级培训,所有部门KM推进专员及公司领导均参与培训,部门均按要求对培训材料做了转训,受训面积大,人员多。

青岛啤酒——以执行为基础的战略管理方针

青岛啤酒——以执行为基础的战略管理方针

青岛啤酒——以执行为基础的战略管理方针青岛啤酒是中国最著名的啤酒品牌之一,也是世界上最有影响力的啤酒之一。

青岛啤酒的战略管理方针以执行为基础,着重实施战略,加强绩效管理,提高竞争力。

本文将对青岛啤酒的战略管理方针进行详细分析,并探讨其对企业发展的影响。

青岛啤酒的战略管理方针主要包括四个方面:明确战略目标,制定战略计划,组织实施,持续改进。

首先,青岛啤酒明确了战略目标,即成为中国乃至世界领先的啤酒企业之一。

这个目标既有挑战性,又有可行性,能够激励全体员工努力奋斗。

其次,青岛啤酒制定了一系列具体的战略计划,包括产品战略、市场战略、运营战略等。

产品战略主要包括持续创新,推出符合消费者需求的新品种啤酒,提高产品质量和口感。

市场战略主要包括品牌建设,提升市场占有率,扩大销售渠道等。

运营战略主要包括优化供应链管理,增加生产效率,降低成本。

通过这些战略计划的制定,青岛啤酒能够在市场中持续保持竞争优势。

第三,青岛啤酒注重组织实施战略。

青岛啤酒建立了一套完善的组织体系,明确责任分工和权限范围,使每个部门都能够有序地执行战略。

同时,青岛啤酒还注重培养员工的执行能力和团队合作精神,通过定期培训和激励机制,提高员工的执行能力和工作效率。

最后,青岛啤酒强调持续改进,不断调整和完善战略管理方针。

青岛啤酒定期进行战略评估和回顾,总结经验教训,及时调整战略方向和目标,并将其落实到具体的战略计划中。

通过持续改进,青岛啤酒能够不断提高企业的竞争力,并保持持续发展的动力。

青岛啤酒的战略管理方针以执行为基础,对企业发展起到了积极的推动作用。

首先,明确的战略目标激励了全体员工的工作积极性和努力奋斗的动力,增强了员工的凝聚力和归属感。

其次,具体的战略计划为企业提供了明确的发展路径和行动指南,从而确保企业的战略目标能够得到有效实施。

组织实施战略的措施,确保战略的有效执行,从而提高企业的效率和绩效。

最后,持续改进的战略管理方针保证了企业的持续发展,促使企业保持领先地位。

青岛啤酒营销内部管理问题研究

青岛啤酒营销内部管理问题研究

青岛啤酒营销内部管理问题研究青岛啤酒是中国著名的啤酒品牌之一,以其独特的口感和优质的产品质量赢得了广大消费者的喜爱。

然而,尽管青岛啤酒在市场上非常成功,但其内部管理存在一些问题,这些问题对于企业的可持续发展和市场竞争力有着重要影响。

本文将对青岛啤酒的内部管理问题进行研究,并提出相关的解决方案。

一、人力资源管理问题青岛啤酒作为知名企业,其人力资源管理存在一些问题。

首先,在招聘方面,企业存在任用不当的情况。

一些员工没有经过严格的选拔和培训,导致其工作能力和专业素养较低,影响了企业的整体效益。

其次,在员工培训方面,企业缺乏全面系统的培训计划和机制。

这使得新员工难以快速适应工作,并且无法提升自身能力,影响了企业的创新能力和竞争力。

此外,企业在员工激励方面也存在一定问题,薪资待遇较低、福利保障不健全、晋升机制不明确等问题使得员工的积极性和归属感降低,导致员工流失率较高。

为了解决这些问题,青岛啤酒可以采取以下措施。

首先,企业应加大对招聘流程的监督力度,建立严格的入职标准和程序,确保每一位员工都符合岗位要求,并能为企业发展做出贡献。

其次,企业要建立全面的员工培训计划,包括岗前培训、在职培训等,为员工提供学习和成长的机会,提高工作技能和综合素质,从而增强企业的创新能力和竞争力。

此外,企业应加强员工激励机制建设,提高薪资待遇、完善福利保障、明确晋升机制,提高员工的积极性和归属感,降低员工流失率。

二、市场营销策略问题青岛啤酒的市场营销策略存在一些问题。

首先,企业的品牌定位不清晰。

青岛啤酒在市场上的品牌形象不够鲜明,无法凸显其独有的产品特点和优势,从而无法吸引更多的消费者。

其次,企业缺乏创新的产品开发和推广策略。

青岛啤酒的产品线相对单一,缺乏新产品的推出,无法满足不同消费者的需求,限制了企业的市场拓展和销售增长。

此外,企业的市场推广手段比较传统,对新兴的数字化市场营销手段没有适应能力,导致企业在市场竞争中处于劣势。

为了解决这些问题,青岛啤酒可以采取以下措施。

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青岛啤酒人力资源管理战略分享有着107年历史的青岛啤酒,至今依旧生命力旺盛,为什么?主要是因为青岛啤酒持续不断地做好了四件事情,即专注于保持青岛啤酒文化、组织、品牌、产品的新鲜度。

107年的时间里,青岛啤酒算起来只做了一件事情,就是给消费者提供“一杯好啤酒”。

这期间有高潮有低谷,一百多年来专业化选择所形成的专注商业气质,最终练就了青岛啤酒的“定力”——专心啤酒行业,做酿造专家。

也因此,这“一杯啤酒”的事业也是一杯沧海,有着深厚的内涵。

她已超越了百年精炼的酿造技术,而用心解读了高品质的酒是用良心“酿”制而成的。

从我个人的经历来看,三十多年的时间里,从一个洗瓶工成长为今天的董事长,我的人生也经历了无数次自我转型。

而以此反观人力资源管理,我最深切的感受是:人才的培养关键在企业的文化和机制。

——金志国先生语青啤如何看“人”在中国5000年的文明史中,有着30多年的改革开放历程,正是这30年的发展让世界为之震惊。

是什么使得中国用30年的时间取得了如此惊人的成绩?抛开政治体制、市场机制和中国文化、市场发育所处阶段等因素,最重要的因素还是人才。

中国在改革开放30多年的时间里,创造财富的速度远远超过欧美发达国家,说明我们不缺少人才。

但从客观来讲,由于中国创造财富的速度和人才培养的速度不匹配(多是因为把人才放的位置不对),造成相对性的缺乏人才。

确切地说,我们真正缺的不是人才而是人力资源管理将人才本地化的战略和机制,特别是传统上对人力资源管理上的误区,即将业务战略放在首要位置,把人力资源战略作为一个辅助战略,导致我们难以发现人才、培养人才,而这恰恰是中国企业多年的管理沉疴。

从深层讲,由一个企业将人力资源所放的位置,可以看出这个企业能走多远。

从形式上看,人力资源部最初在中国被称为劳动人事部/劳动人事处/劳动人事科,而这种称谓折射出的观念,其实是将人才视为成本。

近些年逐渐开始改称人力资源部,但比称谓本身改变更重要的,应该是隐含的观念转变,即将人才看成为资本。

秉承这个观念转变,青岛啤酒遵循这样一个具体原则,就是二八法则,即在企业的价值创造中,是20%的人创造了80%的价值,其他80%的人主要做增值服务,因此,这20%的人往往被视为企业的智力资本,而另外80%的人则属于企业的劳动力资本。

由此也决定:企业人力资源战略(管理重心),应该是为企业寻找、培养、激励和保留这20%的核心资本。

从更深层次来看,如何看待人实际上是一个企业文化的表现。

如果将企业比作大树,企业文化好比土壤,企业人力资源战略则是这棵大树的树干,人力资源管理的能力好比树枝,人力资源管理的品牌和特点好比树叶,一般通过看“树叶”就能够知道一家企业是否以人为本,而人力资源的价值观实际就是这棵树结出的果实。

至于企业的生长能力,要通过企业机制提供复制能力。

青啤的战略地基:三大机制资本本身没有属性,关键在于机制。

对于青岛啤酒而言,管理战略有赖于三个重要发展机制:首先是以市场为导向的运营机制,也即是以顾客需要为导向的运营机制。

如果销售收入不理想,问题在哪里?在于企业的内部顾客(员工)没有让外部顾客满意的主观能动性以及能力(包括员工具备需要的态度和原动力)。

但内部顾客的满意度或原动力来自哪里?源自老板是否有办法让内部顾客认可并带来最高的效益、最低的成本,进而让外部顾客满意并带来最大的销售收入。

最高的收入减去最低的成本,就可以实现股东价值最大化。

基于该机制,不仅可以看到有形资产的贡献,显现出人力资源对企业的价值贡献,还可以通过它考虑企业的组织结构,比如:基于供应链设计科学的组织模式,选拔人才并安置到需要的岗位上,进而将个人能力转化为组织的能力等。

其次是以能力为导向的用人机制。

在这一点上,国企曾经有着严重的劣根性,诸如能进不能出、能上不能下、论资排辈等。

相比这种机制,以能力为导向的用人机制创造了多种引进、培养和使用人才的通道,并构成一个体系最终实现把人用好、用活。

青岛啤酒也有自己的工具、方法评估和选拔人才,甚至可以测评出人才的一些潜在的能力。

而具体的用人原则,首要的依旧是遵循“二八定律”,即维持占企业人才数量20%、企业价值创造80%的人力资本的稳定,并支持能人干大事,鼓励凡人干小事。

个人一直认为:人人都是人才,关键是怎么使用,放在什么位置上,在这个位置对组织的能力有怎样的贡献?而组织对这个人又是否有回馈?这是一种包含着个人对组织贡献、组织又对个人能力有回报的互动关系。

最后是以业绩为导向的激励机制。

这是成长分享的机制,分享的模式和方法可以不同,但是这个机制必须存在,因为需要通过它建立起企业与个人成长的关系,将整体与个体的利益长期、有效结合,将个人的能力转化成组织能力并实现协同效应。

为此,管理战略需要对人力资源管理、整个企业的管理体系、流程进行疏通,建立秩序。

青啤如何打造完美团队每个企业都有自己的价值体系,价值体系属于企业文化中深层次的东西。

尽管我们不可能要求所有员工的价值取向和价值观完全相同,但必须要求员工认同企业核心的价值观。

换成青岛啤酒内部常说的话,就是“一群人”不等于一个“好的团队”,因为一个好的团队一定有共同核心价值观,而一群人只不过是站在各自出发点考虑问题的松散组织。

因此,团队建设中核心价值观的建设非常重要,一个好的团队,其成员在能力、性格等方面应该互补。

从现实来看,世界500强企业里很少有中国的企业,为什么?除了中国企业发展的时间太短,三十年的时间确实不足以让中国企业长成“参天大树”之外,还有一个重要的原因,就是从一群创业者转化为一个团队所要经历的转型对很多中国企业而言太难。

如创业成功之后如何进行传承和继续发展,原有的文化如何适应企业成长等。

当然,不仅仅是从一群人转化为一个团队会面临转型问题,任何企业的持续发展,在不同的时期也会面临不同的需要。

应该说,一个企业的可持续发展,归根结底在于文化要改良、机制要创新、人才要用对,其中尤为重要的,是结合企业发展的阶段、职位的需要、人才的特点要量才适用。

对青啤而言,高管团队特别是董事长和总裁职责的精准定位与否【图1】,对企业的组织能力有着深刻影响,因为企业的高层管理团队合力决定了企业的组织能力。

在青岛啤酒,我们倡导:没有完美的个人,只有完美的团队。

团队要明白:每个个体都有其不完美的地方,但关键在于团队需要利用的是成员的哪一方面,组织又是否将其放在了适合的位置。

任何人都是人才,但是放错了位置就没有办法发挥真正的作用,就好比做风箱用梧桐木最好,放衣服的箱子习惯用樟木,做门窗要用松木,单独就某一块木料来说,它们都是材,但如果用错了位置就很可能不是。

那如何量才适用呢?青岛啤酒的做法,是在考量每个人的能力和性格之外,还尤其要明确企业未来需要由什么样的团队引领。

换言之,首先是考量企业需要什么样的团队,然后才是考虑团队成员的组合。

我们一般将人才分成四个类型,分别是影响型、支配型、稳健型、服从型(分类当然只是突出每个人才的强项),对不同类型特点的人会安排在不同的岗位,如影响型兼具人格魅力的适合做领导者,管理企业方向;支配型的人才风格比较强,支配他人会比较果断、霸气,适合大刀阔斧改革和创新;稳健型的人才适合负责梳理流程、职责等;服从型的人则适合承担支撑部门的工作。

青啤三代操盘手选择的启示青岛啤酒高层管理者的变革实践,堪称是上述观点的贴切注脚。

而今回首青岛啤酒挑选三代“操盘手”(总裁)的经历,则恰如对其阐述的生动案例【图2】。

1995年左右,青岛啤酒已经发展了90多年,但是年产量仍然不过30多万吨。

当时,青岛啤酒的品牌效应其实已经非常好,在全球都可以说拥有很好的影响力、知名度以及美誉度。

但好比一艘帆船,青岛啤酒那时候是一艘船小帆大的帆船,随时都有翻船的风险,因为青岛啤酒的规模没有上去,年产量30万吨对于青岛啤酒这样一个传统企业和大众型产品来讲,规模竞争力在当时的市场大潮中显得太小了。

因此,壮大企业规模、提高年产量成为青岛啤酒的当务之急。

1996年,青岛啤酒开始使用三年前就已经募集到的资金(三年前尽管拿到了钱,但是不知道如何才能更好地利用),并选任了彭作义(青啤集团原副董事长、总经理,被称为青岛啤酒的“彭大将军”)带队,开始青岛啤酒的扩张期,进行大刀阔斧的兼并收购。

5年后,青岛啤酒的年产量增加到200多万吨,迅速解决了品牌与企业规模不匹配的问题。

但与此同时,企业也面临着新的风险:青岛啤酒在这个过程中,从一个地方性的企业成长为一个跨区域经营的企业,不再单纯是看得见、摸得着的管理,还需要强有力的远程管理。

如何改变青岛啤酒的管理模式,提升管理能力,特别是提高管理的控制力,成为必须解决的新难题。

不过,与资本的释放在很短的时间就可以完成并见到效果不同,组织能力的成长和人才资本效力的发挥,需要更长的时间,二者的速度并不一样。

现实也表明,青岛啤酒需要再变革,因为2001年的青岛啤酒,利润已经被稀释,规模化后的管理效益等问题已经影响到了企业的经济效益,青岛啤酒亟需整合,进行“内涵式发展”。

此时,青岛啤酒的股东和经营团队成员经过民选,选择由我来接管,原因是我在西安以及西北地区有过整合的经历,而青岛啤酒正急需一个能带领企业进入整合期、修炼内功,能够创新并擅长风险控制和内部控制的建设者。

经历十年的发展,今天的青岛啤酒不仅有了年产700万吨的规模能力,也已经积累了扩张、整合的经验。

下一轮青岛啤酒需要的是什么样的操盘者呢?简单总结的话,应该是一个战略型的管理人才,也因此我们选择了孙明波先生(青岛啤酒现任总裁)。

从彭大将军到我,再到孙明波总裁,我们三个人不仅个性不同,而且能力、魄力等很多方面都非常不一样,但由于青岛啤酒不同时期的人才需要不同,我们分别发挥了自己的长项,满足了企业在不同时期的发展需要。

而且,我们相互之间还建立了深厚的信任,有着深切的感情。

结论就人才对于一家企业的贡献度而言,关键是要量才使用。

此外,人才是一种资本,有付出也一定需要回报。

一家企业的组建,实际是股东将资本转移给了一个团队,希望通过这个团队的人力资本将其保值增值,而这期间需要依靠人力资源管理战略与机制来保持团队的长期有效成长,并需要业绩分享以及增值转化(回报)。

无论是民营企业还是国企,谁解决了这个问题,谁就解决好了保持活力、可持续发展的问题,当然,激励的形式也需要不断变化,以跟上企业以及时代形势不断变化的需求。

嘉宾简介:金志国先生青岛啤酒公司董事长本文精选自《管理@人》杂志。

茅忠群:不妄为,无所不为编者按:方太是一个另类的企业,茅氏父子却是两个一点都不另类的人。

六年前,茅理翔携茅忠群做客央视《对话》栏目,彼时茅忠群还稍显稚嫩。

六年后,茅忠群将方太做成了国内厨房电器第一品牌,并在企业力推国学治企而备受关注,在各类纸质媒上频频现身,风头正劲。

他不抽烟、不喝酒、不爱热闹、稍显内向;他唱得一出好越剧,却坦言不是兴趣所向,乃是耳濡目染。

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