华为IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度
PDT考核激励管理制度
项目开发团队（PDT）考核激励管理制度（试行）PDT考核激励管理制度1 目的为了实现产品的价值最大化和利润最大化，为了更好的完善产品项目管理和内部管理机制，调动工作积极性，提高工作效率。
2 适用范围本制度适用于按IPD模式运作项目PDT Leader、PDT Member、职能部门负责人及IPD项目涉及的职能部门成员。
3 定义3.1 IPD：集成产品开发(Integrated Product Development)是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。
3.2 IPMT:产品决策委员会（Integrated Portfolio Management Team）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线研发、制造、品质、销售等部门全流程的协作。
3.3 PDT：产品开发团队（Product Development T eam）是一个跨功能部门团队，它在概念阶段开始时正式组建，从概念阶段一直到发布阶段执行IPD流程。
PDT团队在PDT Leader的带领下，以一种跨功能部门的方式工作，各成员在所有的产品决策中，代表本功能部门做出决策。
4 PDT项目的分类以单款产品为主轴，从研发、采购、制造、品质四个部门中各挑选一名或多名成员组成小团队，并挑选一名团队组长，整个团队对产品线全生命周期财务指标负责，从产品需求敲定到产品实现、生产交付、客诉处理，对负责的相应产品全过程均有责任和义务拉通全链条解决各环节问题，以利润为最终考核指标。
5 考核程序绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、考核及沟通三个阶段。
5.1绩效计划阶段PDT Leader与IPMT经充分沟通，共同确定PDT的绩效目标和改进点，绩效目标的设置是牵引整个工作前进的关键。
绩效考核目标可以包括以下三个方面：5.1.1绩效目标：指PDT Member及IPD项目涉及的职能部门成员从PDT Leader和部门主管分解的工作目标；5.1.2关键工作：指PDT Member及IPD项目涉及的职能部门成员为达到绩效目标必须做的工作，关键工作必须是明确和有时限时间限制的；5.1.3团队协作：指为达成绩效目标和完成关键工作如何建立良好的团队来促进绩效目标的达成。
华为IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制
IPD模式中跨部门团队成员得考核激励制度(试行)第一章总则【目得】1、配合公司变革项目得推进,打破部门壁垒,保证IPD试点项目得成功2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应得团队文化得建设3、鼓励管理者投身IPD变革,努力学习、理解并掌握IPD得知识合技能,逐步形成IPD模式下得职业经理人群体【适用范围】本制度适用于按IPD模式运做项目得PDT经理、 PDT核心组成员、 PDT 扩展组成员、功能部门经理(功能部门最高主管)、 IPMT成员及IPD 试点项目所涉及到得功能部门其他主管。
第二章指导原则【理念】1、功能部门人员得工做分为本部门工做合跨部门得团队工做,没有派出得概念。
2、基于员工得现实工做做出评价,而不昰基于其在本部门得工做时间进行评价。
3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理,季度考核与任职资格评价相结合。
季度做为教练员,强调提升下属能力,推动下属更好地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员,强调评价得准确性合一致性。
【原则】1、结果导向原则: 引导员工用正确得方法做正确得事,时刻关注绩效承诺得达成情况。
2、 360度考核原则:考核信息要逐步实现全方位得收集,考核结果要充分考虑到相关人员得意见与评价(相关主管、上下接口工做人员/部门等360度调查意见)。
13、绩效关联原则:团队、主管、员工昰不可分割得利益共同体,团队得整体绩效影响团队成员得绩效。
4、阶段性原则:绩效目标按阶段进行层层分解,考核其阶段性目标得达成情况。
5、客观性原则: 注意定量与定性相结合,强调以数据合事实说话。
第三章考核对象、分类及关系【考核形式】考核分为项目阶段考核合基于季度/年度得考核两种形式。
PDT 经理、 PDT核心组成员、 PDT扩展组成员同时参加以上两种形式得考核。
1、项目阶段考核昰对于参加项目并且投入精力超过10%得角色,根据其绩效承诺,对阶段性成果进行得考评,一般按项目决策评审点进行考核,考核结果合意见主要做为功能部门主管考核得重要输入。
论IPD模式下跨职能团队的关键考核指标
论IPD模式下跨职能团队的关键考核指标作者：胡友红来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2015年第07期摘要：跨职能团队运作是集成产品研发（IPD）模式的一个显著特点。
如何保证跨职能团队各司其职、高效运作，绩效考核是一个十分重要的手段。
本文通过阐述IPD模式下集成组合管理团（IPMT）、战略规划团队（SPT）和产品开发团队（PDT）三类跨职能团队的角色和职能，重点分析了这三类跨职能团队的关键考核指标。
关键词：集成产品研发（IPD）；跨职能团队；关键考核指标1 概述“跨职能团队运作”是集成产品研发模式的一个显著特点。
在集成产品研发模式下，来自产品实现所有过程的职能部门人员（包括市场、开发、财务、制造、采购等），为实现共同的目标，组成多个多层级的跨职能团队。
如何保证跨职能团队在集成产品研发模式下各司其职、高效运作？绩效考核是一个十分重要的手段。
而关键考核指标又是确保绩效考核能有效发挥作用的重要基础。
2 集成产品研发模式下的跨职能团队在集成产品研发模式下，需要重点关注哪些跨职能团队呢？笔者认为，需要重点考虑三类跨职能团队，分别是集成组合管理团队（IPMT）、战略与规划团队（SPT）、产品开发团队（PDT）。
其中，IPMT属于项目决策层，SPT、PDT属于项目执行层。
决策层（IPMT）的价值是“做正确的事情”；项目执行层（SPT、PDT）的价值是“正确地做事情”。
2.1 集成组合管理团队（IPMT）一个高层管理团队，全权负责某事业部（某领域）的业务。
IPMT手中握有组织的人、财、物等资源，他们一起决策SPT提出的项目是否可行，PDT的项目能否继续进行下去，研发的产品能否在市场上卖得出去，是不是该投资在这个或那个项目上……通过上述决策，保证将组织内有限的资源投资到高回报的项目上。
作为一个分配资源的决策团队，IPMT由完成项目所必须的资源部门的负责人组成。
2.2 战略与规划团队（SPT）主要是基于组织的中长期发展战略，制定领域/事业部的业务规划和业务计划，并对每一项目做立项建议。
(完整版)189华为IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度
IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行）第一章总则【目的】1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成功2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体【适用范围】本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT 扩展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD 试点项目所涉及到的功能部门其他主管。
第二章指导原则【理念】1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有派出的概念。
2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时间进行评价。
3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格评价相结合。
季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和一致性。
【原则】1、结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，时刻关注绩效承诺的达成情况。
2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/部门等360度调查意见）。
13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。
4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标的达成情况。
5、客观性原则：注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
第三章考核对象、分类及关系【考核形式】考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形式。
PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两种形式的考核。
1、项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部门主管考核的重要输入。
华为的员工激励制度模板
华为的员工激励制度模板一、制度背景和目的为了激励华为企业的员工，提高员工的工作积极性和创造性，提高企业的竞争力和效益，制定本制度，旨在建立一个合理、公正、有效的员工激励机制，激发员工的工作动力和创新思维，持续推动企业的发展。
二、激励方式和管理标准1.薪酬激励–员工薪酬通过绩效考核体现，绩效考核分为年度绩效考核和周期性绩效考核。
–年度绩效考核主要评估员工在整个年度内的工作业绩，包括工作质量、工作量、工作效率等方面。
•优秀：达到或超过公司规定的优秀标准，享受相应的绩效奖金和薪资晋升。
•良好：达到公司规定的良好标准，享受相应的绩效奖金和薪资调整。
•合格：达到公司规定的合格标准，享受相应的绩效奖金和薪资维持不变。
•不合格：工作表现不达标，不享受绩效奖金，并可能面临薪资调整或者其他处理措施。
–员工的工资构成包括基本工资、职务津贴、绩效奖金、年终奖金等，具体数额根据岗位级别和绩效评定结果确定。
各级员工的薪酬不得低于法定最低工资标准。
2.培训和发展激励–公司将提供丰富的内外部培训机会，鼓励员工积极参与相关培训。
–员工参加公司内部培训并取得相应证书或资格认证，将获得相应的培训津贴。
–员工申请外部培训和进修，经公司审批同意后，在完成学习任务并取得相应学历、证书或资格认证后，将按照公司相关规定给予相应激励措施。
3.职称晋升激励–公司将建立健全的职称认定和晋升制度，员工通过申请和评审，根据职称升级规则，逐步晋升到相应的职称级别。
–职称晋升将带来相应的职称津贴、薪资调整和福利待遇提升。
–职称晋升主要根据员工的工作能力、岗位职责的完成情况、贡献度等进行评估。
4.项目奖励和表彰–对于卓越的项目成绩，公司将给予相应的项目奖励，包括奖金、荣誉证书、晋升机会等。
–对于在员工日常工作中表现突出、超额完成任务、提出优秀建议等特别贡献的员工，公司将给予表彰和奖励，包括荣誉证书、奖金、晋升机会等。
5.福利待遇激励–公司将提供完善的福利待遇，包括五险一金、医疗保险、年假、带薪休假、定期体检、子女教育支持等。
HUAWEI公司员工激励管理制度
深圳市HUAWEI实业有限公司员工激励管理规范001版本号：A/4第 1 页共 9 页版本修订历史记录版本号修订内容修订者修订时间A/0 第一次下发A/1 修订5.1.2，5.13，5.1.4和5.1.5以及附件A/2修订5.1.2，5.1.4，5.1.及附件A/3 7修改/7.4表格删除《晋升工作开展及改善计划表》HUAWEI-FM-HR-034/7.5表格删除《代理期间所受教育训练汇总表》HUAWEI-FM-HR-035A/4 修改7.5表格《晋升结果通知》HUAWEI-FM-HR-086起草：审核：批准： a 日期：日期：日期： a深圳市HUAWEI实业有限公司员工激励管理规范001版本号：A/4第 2 页共 9 页1.目的：建立员工激励管理体系，提高员工工作积极性及激发员工的潜能。
2.适用范围：适用于本公司所有员工。
3.定义3.1.行政激励：指按照公司的规章制度及规定程序给予的奖励和处罚。
3.2.物质激励：指公司按照规章制度及规定程序以货币和实物的形式给予良好行为的员工一种奖励方式，或者对其不良行为给予的一种处罚的方式。
3.3.升降激励：指公司按照规章制度及规定程序通过职务和级别的升降来激励员工的方式。
3.4.调迁激励：指公司按照规章制度及规定程序通过调动干部和员工去重要岗位、重要部门担负重要工作或者去完成重要任务，使干部和员工有一种信任感、尊重感和亲密感，从而调动积极性，产生一种正强化激励作用。
3.5.荣誉激励：指公司按照规章制度及规定程序对个人或部门授予的一种荣誉称号，或是对个人或部门在一段时间工作的全面肯定，或是对个人或部门在某一方面的突出贡献予以表彰。
3.6.示范激励：指公司按照规章制度及规定程序通过宣传典型，树立榜样而引导和带动一般的激励方式。
3.7.日常激励：指公司按照规章制度及规定程序通过经常地、随时地对干部和员工的行为作出是与非的评价，或进行表扬与批评、赞许与制止，以激励干部和员工的一种方法。
流程型组织转型的阻力与应对方案分析(以华为IPD导入为例)
流程型组织转型的阻力与应对方案分析（以华为IPD导入为例）一、华为 IPD 流程型组织构建的阻力来源于组织的各个层面:（1）管理者的阻力流程型组织的构建必须有管理层的支持，否则就不会成功。
管理层是企业组织战略规划的制定者，所以他们对组织变革的影响非常关键。
然而，华为管理者的个人目标不一定与企业的组织目标完全一致，当 IPD 进入准备阶段，任正非要求组织必须推行 IPD变革时，管理层也出现了采取阻挠变革发生的行为。
由于高层管理层是现有组织的最大既得利益者，IPD 变革将带来权利的变更、工作方式的转变，变革结果大家都未知，具有很大的不确定性和风险性，所以大多数的管理者宁愿维持现状，也不愿意进行变革。
基于流程的组织结构管理等级比较少，跨部门团队的成立，减少了许多阻碍工作协调、降低决策速度和工作绩效的等级和部门壁垒，并大幅度降低组织横向和纵向的管理的费用；在流程组织内部，现代信息技术的发展，使企业中层管理人员上通下达的功能在很大程度上被现代大容量的通讯技术所替代。
因此大量的中层管理人员成为被裁减的主要对象，因此成为组织变革的保守力量。
（2）员工的阻力IPD 变革要求员工具有更强的学习能力来适应流程化的跨部门工作内容，使得员工的任职资格要求更高，不少同事担心失业而反对组织变革，出现消极和不配合情绪，很多员工觉得流程繁琐，想走捷径。
华为员工在流程化的组织形式下工作方式发生了很大的变化，以流程为中心的组织不仅要求企业的员工能够很好地适应企业由旧体制向新体制的转变，具有更强的学习能力接受新系统下处理业务所需要具备的知识。
对组织内部员工能力的要求，使很多员工面临下岗的困境。
（3）组织的阻力在某种程度上，组织的性质是抗拒组织转变的。
组织做日常性任务时效率最高，而第一次做某件事情时则绩效很差。
这样，为了保证操作的效率和效果，传统的职能组织可能强烈地反对流程型组织的构建。
华为组织 IPD 成功变革的阻力表现在组织结构的阻力：原有的华为组织结构信息传递是自上而下，上层往往传递的积极的信息，对实际存在的问题避而不谈，容易导致信息封锁，而阻碍变革的推行。
论IPD模式下跨职能团队的关键考核指标
1概述“跨职能团队运作”是集成产品研发模式的一个显著特点。
在集成产品研发模式下，来自产品实现所有过程的职能部门人员（包括市场、开发、财务、制造、采购等），为实现共同的目标，组成多个多层级的跨职能团队。
如何保证跨职能团队在集成产品研发模式下各司其职、高效运作？绩效考核是一个十分重要的手段。
而关键考核指标又是确保绩效考核能有效发挥作用的重要基础。
2集成产品研发模式下的跨职能团队在集成产品研发模式下，需要重点关注哪些跨职能团队呢？笔者认为，需要重点考虑三类跨职能团队，分别是集成组合管理团队（IPMT）、战略与规划团队（SPT）、产品开发团队（PDT）。
其中，IPMT属于项目决策层，SPT、PDT属于项目执行层。
决策层（IPMT）的价值是“做正确的事情”；项目执行层（SPT、PDT）的价值是“正确地做事情”。
2.1集成组合管理团队（IPMT）一个高层管理团队，全权负责某事业部（某领域）的业务。
IPMT 手中握有组织的人、财、物等资源，他们一起决策SPT提出的项目是否可行，PDT的项目能否继续进行下去，研发的产品能否在市场上卖得出去，是不是该投资在这个或那个项目上……通过上述决策，保证将组织内有限的资源投资到高回报的项目上。
作为一个分配资源的决策团队，IPMT由完成项目所必须的资源部门的负责人组成。
2.2战略与规划团队（SPT）主要是基于组织的中长期发展战略，制定领域/事业部的业务规划和业务计划，并对每一项目做立项建议。
它由完成项目规划和立项工作所必须的资源部门的成员组成。
2.3产品开发团队（PDT）从项目的概念阶段到生命周期终止阶段，对产品开发负全部责任的团队。
成员来自不同部门，为了共同的项目目标而聚集在一起，直接对产品/技术开发负全部责任。
它不隶属于任一职能部门，是组织按照项目制（而非职能制）运作的典型特征。
它由完成项目所必须的资源部门的成员组成。
3跨职能团队的关键考核指标鉴于集成组合管理团队（IPMT）、战略规划团队（SPT）和产品开发团队（PDT）的角色和职责各有不同和侧重，其绩效考核的关键考核指标也有区别。
HUAWEI公司员工激励管理新规制度
起草：______________ 审核：____________________ 同意： ____________________ a 日期：______________ 日期：____________________ 日期： ____________________ a 1.目标：建立职员激励管理体系，提升职员工作主动性及激发职员潜能。
2.适用范围：适适用于本企业全部职员。
5.1.3. 岗位晋升职位明细:计划物流部A 文员一一仓管员一一物控/计划员一一中级计划员一一高级计划员一一主管/副部长一一部 长 计戈I 」总监B 文员一一组食一一主管/副部长一一部长一一计划总监生产部维修技工一一维修技术员一一维修助理工程师一一工程师文员、维修技工一一组长（技术类）一一领班一一拉长一一主管/副部长一一部长 米购部A 文员一一釆购跟单一一釆购员一一釆购助理工程师一一釆购工程师一一中级釆购工程师一 —高级釆购工程师一一主管/副部长一一部长B 文员一一组长一一主管/副部长一一部长财务部A 出纳一一总账会计一一成本/往来B 文员一一主管/副部长一一部长一一总监客服部A 文员一一助理工程师一一工程师一一中级工程师一一高级工程师一一主管/副部长一一部长B 文员一一组长一一主管/副部长一一部长监控/文控A 文员一一网管一一主任B 文员一一组长一一主任人事行政部A 文员/专员一一助理人力资源师一一中级人力资源师一一高级人力资源师一一主管一一部长 —_总监B 文员/专员一一组长一一主管/副部长一一部长一一总监销售部A 文员一一销售跟单一一销售助理工程师一一销售工程师一一销售中级工程师一一销售高级 工程师一一销售总监B 文员一一组长一一主管/副部长一一部长一一销售总监品丿贞部A QC ——技术员一一助理工程师一一工程师一一主任工程师一一高级工程师一一主管/副部 长一一部长一一品质总监B 文员一一组长一一主管/副部长一一部长一一总监研发部A 技术员一一助理工程师一一工程师一一主任工程师一一高级工程师一一资深工程师一一教 授一一资深教授一一主管/副部长一一部长一一技术总监B 助理员/文员一一项目助理一一项目专理一一项目工程师一一职能组长一一项目主管一一 部门主管一一项目经理一一部门部长一一高级项目经理一一部门经理一一总监—助理工程师一一工程师一一主任工程师一一高级工程师一一主管/副部长 总监 组长一一主管/副部长一一部长 说明：其汉字员、助理员、出纳、技术员分为三级：初级、中级、高级，其它职位均分8 级：1级、2级、3级、4级、5级、6级、7级、8员一一术K-员 部技部文d.语言表示方法有：文字语言，立即宣扬好人好事，批评不良行为；口头语言，即用口语经过声音传输激励信息，立即告诉职员是和非、对和错、可行和不行、赞扬和反对，以此规范职员言行。
2024版年度华为员工激励体系详解
线下成果发布会
定期举办成果发布会，邀请行业专家和媒体参加，提升员工成就感。
外部合作与交流
积极寻求与业界合作，参加国际展会和交流活动，展示华为员工创 新实力。
29
内部竞赛活动举办
创新挑战赛
举办各类创新挑战赛，鼓励员工跨部门、跨领域组队参赛，挖掘创 新潜力。
6
CHAPTER 02
薪酬激励
2024/2/2
7
基本工资制度
01
02
03
岗位工资
根据员工所在岗位的市场 价值、工作难度和重要性 确定基本工资水平。
2024/2/2
技能工资
针对员工的专业技能和能 力水平，设立相应的技能 工资等级。
工龄工资
体现员工在公司的累积贡 献/2/2
至诚守信
恪守承诺，诚信为本，赢得客户 和合作伙伴的信任。
开放进取
积极开放合作，持续学习和创新， 探索未来。
19
员工荣誉体系建设
2024/2/2
01
华为设立了多种员工荣誉奖项，如 “金牌员工”、“明日之星”、 “最佳团队”等，以表彰在工作中 表现突出的员工和团队。
02
通过定期举办颁奖仪式和庆祝活动， 让员工感受到公司对他们的认可和 尊重，从而激发员工的工作热情和 积极性。
目的
通过物质和精神激励，引导员工积 极投入工作，提升员工满意度和忠 诚度，促进公司长期稳定发展。
4
适用范围及对象
适用范围
华为员工激励体系适用于公司全体员 工，包括不同层级、不同部门、不同 岗位的员工。
适用对象
新员工、基层员工、中层管理者、高层 管理者等均可享受相应的激励措施，但 具体激励内容和标准可能因岗位和层级 而异。
华为公司考核管理制度范文
华为公司考核管理制度范文华为公司考核管理制度一、前言随着科技的快速发展和全球市场的竞争日益激烈，企业对员工的考核管理成为了一个至关重要的问题。
考核管理不仅能够帮助企业评估员工的工作表现，发现问题并及时进行调整，更能激发员工的工作动力，提高工作效率和质量。
作为全球领先的信息通信解决方案供应商，华为公司一直致力于打造一套科学合理、公正透明的考核管理制度，以应对快速变化的市场环境。
本文将详细介绍华为公司的考核管理制度，并分析其优势和不足之处。
二、考核管理制度的基本原则1. 公平公正原则：华为公司的考核管理制度强调公平和公正，各级领导必须按照一定的规则和标准对员工进行评估，而不受个人情感和偏见的影响。
评估结果必须真实可靠，能够准确反映员工的工作表现。
2. 以业绩为导向原则：华为公司注重员工的实际工作业绩，将其作为考核的核心指标。
业绩是评价员工能力和贡献的重要依据，也是激励员工的关键手段。
3. 多元化考核原则：华为公司的考核管理制度不仅注重业绩考核，还将员工的学习能力、创新能力、团队合作能力等因素纳入考核范畴，以全面评估员工的综合能力。
4. 激励和警示并重原则：华为公司的考核管理制度注重激励员工的积极性和创造力，通过激励措施来鼓励员工进一步提高工作表现。
同时，对工作表现不佳的员工进行警示，提出改进意见，并给予必要的辅导和培训。
三、考核标准和评价体系1. 考核标准：华为公司的考核标准基于岗位要求，根据员工的职务和实际工作内容进行制定。
考核标准由各部门和岗位负责人共同制定，明确了员工在各个方面所需的能力和表现标准。
2. 评价体系：华为公司的评价体系主要包括两个层面：岗位评价和综合评价。
岗位评价主要针对员工在具体工作岗位上的工作表现进行评价，根据业绩、创新、团队合作等因素进行评估。
综合评价则是对员工在各个岗位上的综合能力进行评估，包括学习能力、沟通能力、领导能力等。
3. 考核周期：华为公司的考核周期一般为一年，分为两个阶段：中期考核和年度考核。
华为绩效管理与绩效考核制度
华为绩效管理与绩效考核制度
有具体的案例，有中文
一、华为的绩效管理
1、动态绩效管理：
华为动态绩效管理系统是一种持续管理策略，通过定期和持续的对员工的绩效进行监控，以期在发挥最佳绩效的体现中，不断改进绩效，提升员工和公司的能力，实现可持续的发展。
动态绩效管理包括三个步骤：
（1）首先，开展探索，明确员工期望的能力绩效和可达成目标的能力要求；
（2）其次，实施观察，及时反馈绩效信息，改进绩效管理；
（3）最后，推动跳跃，进行年度或季度性的绩效考核，以及期望的改进，树立竞争优势，增强职员开拓实现和发展能力。
2、绩效考核机制：
华为公司绩效考核机制从宏观上分为总体绩效考核、部门绩效考核、团队绩效考核、个人绩效考核的四个层面。
（1）总体绩效考核：华为公司采取绩效对等考核方式，将绩效考核的视角放在总体战略规划的考核之上，把握全局，把握各绩效指标的合理性，对公司不同方面的发展与改进，做出客观的分析，判断公司上下游的成果，以确保公司的持续发展。
（2）部门绩效考核：华为公司要求部门绩效考核应关注和考核部门内工作完成的。
华为ID模式中跨部门团队成员的考核激励制度
IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行）第一章总则【目的】1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成功2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体【适用范围】本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD试点项目所涉及到的功能部门其他主管。
第二章指导原则【理念】1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有派出的概念。
2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时间进行评价。
3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格评价相结合。
季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和一致性。
【原则】1、结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，时刻关注绩效承诺的达成情况。
2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/部门等360度调查意见）。
13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。
4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标的达成情况。
5、客观性原则：注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
第三章考核对象、分类及关系【考核形式】考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形式。
PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两种形式的考核。
1、项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部门主管考核的重要输入。
ipd绩效管理制度
ipd绩效管理制度一、绩效管理制度概述绩效管理是企业管理的重要组成部分，是指企业通过设定目标、指标，对员工的工作绩效进行监督、评价和激励的过程。
IPD（Integrated Project Delivery，综合项目交付）作为一种新型的项目管理模式，也需要建立和完善相应的绩效管理制度来确保项目的顺利进行和高质量的交付。
IPD绩效管理制度是指基于IPD项目特点和要求，通过制定相应的绩效管理政策、流程、制度和工具，来对IPD项目的参与者进行管理和激励，以确保项目的高效执行和达成预期效果。
本文将介绍IPD绩效管理制度的制定和实施过程。
二、IPD绩效管理制度的制定1. 制定背景分析在制定IPD绩效管理制度之前，首先需要对IPD项目的特点和要求进行深入的分析和研究。
IPD项目通常具有以下特点：多方参与、信息共享、风险共担、共同利益等。
因此，IPD绩效管理制度需要与这些特点相适应，注重团队合作和共赢理念。
2. 制定原则和目标IPD绩效管理制度的制定需要遵循一定的原则和目标，包括公平公正、激励激励、透明公开、风险共担、绩效导向等。
制定这些原则和目标，可以帮助IPD项目管理团队建立健康、稳定的绩效管理制度，激励员工发挥潜能，共同推动项目的顺利进行。
3. 制定流程和制度在制定IPD绩效管理制度时，需要明确绩效管理的流程和制度，包括目标设定、绩效评价、激励机制、绩效改进等方面。
这些流程和制度需要与IPD项目管理模式相结合，既能满足IPD项目的实际需求，又能保持绩效管理的有效性和严谨性。
4. 制定绩效考核指标与标准IPD绩效管理制度需要明确绩效考核的指标和标准，结合项目的实际情况和目标进行科学设定。
这些指标和标准既需要考虑项目管理的整体性和综合性，又需要参考员工的工作岗位和职责，保持公平合理。
同时，还需要明确绩效考核的周期和频率，以便及时调整和改进绩效管理制度。
5. 制定绩效激励机制IPD绩效管理制度需要建立相应的绩效激励机制，帮助激励员工发挥潜能，提高工作绩效。
用IPD管理原理来设计研发部绩效考核体系
用IPD管理原理来设计研发部绩效考核体系我们在人力资源管理中，绩效管理是我们公认的难点，但是，对绩效管理实施中，研发部的绩效考核体系是难点中的难点，大家都特别清晰，研发工作的特别性，没有固定上班时间，没有明确的业务流程，产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点，研发类人员的考核也相对企业中其他人员的考核较为困难，主要原因在于相对其他职能或者业务人员的绩效考核，传统的绩效考核方法很难满意对研发人员的考核要求，并且即使根据传统的定性或者定量方法做出来的绩效考核体系，也不具有科学性、操作型和时效性等，这是我们做人力资源管理者特殊是做绩效管理的，特别感觉头痛的事，考核不好，会产生严重人才流失。
那么，如何对研发部门进行绩效考核，而且对研发人员如何考核呢?本人有幸参与了一次有关IPD培训，当培训结束后，我的思路豁然开朗了，用IPD管理原理设计研发部绩效考核不是一个很好的方法吗?于是我对公司的研发部重新设计了一套绩效考核方案，通过几个月试行基本达到了预期目标，现将设计思路共享给大家。
在谈如何设计绩效考核体系前，我先给大家谈一点有关IPD原理，IPD是IntegratedProductDevelopment的缩写，中文译为“集成产品开发”，是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法，是业界流行的最佳实践，它的起源是美国80年月出现的PACE(产品及周期优化法)理论。
其核心思想是：a、新产品开发是一项投资决策;b、基于市场的开发;c、跨部门、跨系统的协同，用跨部门的产品开发团队(PDT：ProductDevelopmentTeam)，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的;d、异步开发模式;e、重用性，采用公用构建模块(CBB：CommonBuildingBlock)提高产品开发的效率;f、结构化的流程。
IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。
IPD-研发人员的考核与激励
工业经济时代财富增值主要来自于对资本的支
配和资本的积累（竞争的核心在对资本的占有
与支配）
新经济时代财富增值主要来自于人才的知识创
造（竞争的核心在对人力资源的拥有与开发）
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企业可能碰到的典型问题
RDM054
研发 支撑 管理 RDM055 RDM056 RDM057 RDM058 RDM059
2天
1天 2天 2天 2天 2天
研发人员的培养与职业生涯规划（Training and Career Path of R&D Employee）
研发与技术人员核心管理技能提升（Upgrade Core Management Skills of R&D Employee）
基于开发组织的关系
为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构
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研发绩效管理的独特性（二）
基于技术任职资格管理体系
产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要 求，建立与之对应的技术任职资格管理体系
基于产品开发活动的管理
基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理
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任职资格管理和绩效管理的结合
区别 任职资格 绩效管理
基础
关注点 管理对象 管理过程 结果
职类的划分与行为标准
侧重于行为，同时关注结果
绩效指标与考核标准
侧重于结果----任职者的贡献， 同时关注行为
任职者在工作中体现的能力/ 任职者的绩效改进/实际贡献 技能 标准建立/资格认证/培训 达标/不达标 计划/辅导/检查/反馈 优秀/良好/正常/需改进
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绩效及员工的个人绩效。 3、年度考核结果：
个人年度考核结果与组织绩效共同影响员工的个人年度奖金。
本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。 本制度自签发之日起开始生效。
二○○○年十月十八日
管功能部门主管
分阶段全职在 各项目的PDT核 功能部门直接主
多个项目
心组成员 管功能部门主管
同时在多个项 各项目的PDT核 功能部门直接主
目兼职
心组成员 管功能部门主管
进行积分制考核。IPMT主要针对DCP（决策评审点）的执行情况， 功能部门经理主要考核其对PDT的支持程度。
IPMT成员 功能部门经理
1、结果导向原则： 引导员工用正确的方法做正确 的事，时刻关注 绩效承诺的达成情况。
2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要 充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/ 部门等360度调查意见）。 13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团 队的整体绩效影响团队成员的绩效。 4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标
改进”的还需特别制定限期改进计划。
1、反馈时，被考核者须在考核表上签字，签字 只表示知晓考核结果，不一定表示认可。
2、若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在 考核表“员工意见栏”表述。二级考核者有责任就员工的 意见与一级考核者沟通，给出处理意见。
3、被考核者如果对二级考核者的处理意见仍有异 议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。 申诉的受理者 需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈 给申诉人。
1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成 功
2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设 3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技 能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体
本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT 扩展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD 试点项目所涉及到的功能部门其他主管。
： 在季度或年末主管综合收集到的多方面信息，考虑所有的相 关投入（包括员工的最终结果、表现与最终结果的关系、同等 或相近工作职责与工作承诺的员工的行为等方面比较），客观
公正的评价员工；并在经过充分准备后，就考核结果与员工沟 通。
PDT主管需要根据该员工项目目标的达成情况写出 考核意见，当该员工全职在该项 目中工作时，PDT主管可以根据考核等级的定义给出该员工建 议的考核等级，由功 能部门主管在充分考虑到PDT主管的意见的基础上给出最终 考核结果。
IPMT主任 IPMT
：对绩效目标做出承诺的阶段 期初，主管与员工结合当前的工作重点，经充分沟通，共同确 定员工的绩效目标与改进点。绩效目标的设置是牵引整个工作前进的 关键！ 在具体内容上，绩效考核目标包括以下三个方面： 1.1 绩效目标：指员工从功能部门主管和项目主管处分解的工 作目标，当面对一项大的工作的时候可以列出阶段性工作目 标； 1.2 关键工作：指员工为达到绩效目标所必须做的工作，关键 工作必须是明确和有时间限制的；
主管可以征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集 的渠道和方式。一般有以下几种：
1、PDT主管提供《华为公司（项目阶段）员工绩效意见反馈 表》，记录项目阶段的考评结果（在项目的里程碑或大的检查点上的 评价）及项目意见（从项目的里程碑或大的检查点结束到季度考核点
之间员工的事实记录） 2、相关部门(内外部客户)或同一团队成员提供《华为公司
PDT经理、功能部门主管、相关人员和员工共 同承担考核责任，一级考核者综合多方提供的数据信息客 观做出评价。原则上一级考核者 对考核结果的公正、合理 性负责；二级考核者对考核结果负有监督、指导责任；相 关人员负有提供客观事实依据的责任。
一级考核者必须就考核结果向被考核者进行正 式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及 改进措施，共同制定下一阶段的工作目标，对于考核为“需
PDT经理 PDT核心组成员
扩展组
IPMT PDT经理 PDT核心组成员
功能部门直接主管根据项目组提供的项目阶段考核结果及意 见，按公司比例进行均衡，整合出考核结果
PDT经理
IPMT
功能部门直接 功能部门主管 主管
PDT核心组成员
PDT 扩展组成员
PDT经理
功能部门直接 功能部门主管
主管
全职在1个项目 PDT核心组成员 功能部门直接主
良好：40%；正常45%；需改进：5%。 具体操作可按照以下方式进行： ◇根据部门组织绩效的考核等级确定该部门的考核等级分
配比例是否做调整。 ◇根据员工的绩效目标达成情况与衡量标准进行比较，确定
员工的考核等级。
1、阶段考核结果： 项目组根据项目的阶段考评结果（在项目的里程碑或大的检查点）
发放项目阶段奖金，团队成员的阶段奖金与团队绩效及个人阶段核 结果直接挂钩。团队项目阶段目标未达到，所有项目成员都没有项目 阶段奖金。
1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有 派出的概念。
2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时 间进行评价。
3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格 评价相结合。季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好 地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和一 致性 。
初共同承诺的目标。 3）正常:各项指标都达到承诺要求。 4）需改进:部分指标未达到承诺要求，需要及时的、相当大的
和持久的提高。
2、考核等级比例要求： 1）项目阶段考评结果严格按照项目各阶段的预定目标达成情
况做评价，比例仅作参考，不作严格限定。 2）基于季度/年度的考核结果按正态分布要求------杰出:10%；
2、*PDT 经理：考核是基于个人承诺进行的，考核结果反映 个人承诺的达成情况
3、*PDT 核心组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核 个人承诺的达成情况
4、扩展组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核对项 目目标的支持和支撑功能部门KPI 的完成情况。
项目开始前团队成员共同作好绩效承诺书，项目阶段的考核 结果和项目意见作为功能部门考核的重要输入
的达成情况。 5、客观性原则： 注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话 。
考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形 式。 PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上
两种形式的考核。 1、 项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%
的角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般 按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能 部门主管考核的重要输入
1.3 团队协作：指为达成绩效目标和完成关键工作如 何建立良好的团队来促进绩效目标达成。
： 主管需辅导员工以达成绩效目标，同时收集及记录收集及记 录员工行为/结果的关键事件或数据。在该阶段主管应注重在 部门内建立双向沟通制度，包括周/月例会制度、周/月总结制 度、周工作日志制度等。事实记录是考核者对员工进行评价的 重要参考依据。 信息来源详见第五章。
（项目阶段）员工绩效意见反馈表》，给出该员工协作方面的反馈意 见或证明材料
3、员工的定期工作总结及日常汇报材料 4、主管与员工沟通过程中积累的有关信息
1、各等级的参考定义如下： 1）杰出:各项指标的达成远远超出了期初共同承诺的目标，并
且最终结果对组织的目标具有明显的积极影响。 2）良好:各项指标都达到承诺要求，部分指标的达成超出了期
具体操作由PDT经理制定分配方案，IPMT审核批准后实施。 2、季度考核结果：
季度考核结果可影响员工的季度浮动奖金，季度浮动奖金 由功能部门根据本部门考核指标体系及奖金方案的成熟度，自行建议 实施日期，报总裁办公会议评审后具体执行。
参加跨部门团队工作的人员可同时享有项目阶段奖及部门季度 奖，季度奖取决于功能部门有无实行季度奖，项目奖取决于项目团队
2、基于季度/年度的考核：指根据公司统一安排的考核时 间对员工进行的考核。 一般由功能部门参考项目的阶段输 出，按季度或年度对员工进行考核。
根据成员参与项目的程度不同，可将考核对象分为以 下四类，适用于《华为公司个人绩效考核表》，对应的考核内容 作如下原则性区分：
1、IPMT和功能部门经理：采取积分制考核。 IPMT主要 是针对DCP（决策评审点）的执行情况，功能部门经理主要针 对PDT的支持程度，从数量和质量两方面进行考核，考核结果 与其年中、年度述职挂钩。