经典班组长培训技能与改善篇.pptx
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班组长提升培训课件(PPT 85页)
作为班组长让部下满意是一个方面，最终的目的在于达成组织的目 标，让员工承担他应当的责任。 当面对上司或同事的批评或抱怨时：多听少说化抱怨. １.听对方把话说完，甚至记下，以示重视； ２.说完后，再问得详细些，并请对方举出具体的例子； ３.了解情况，给予解答；否则，你必须表示接纳意见并将进行深入的 调查。
三、如何进行有效的沟通
陷阱二：急于评价和作出反应 1.“我已经知道了，你不用再说了”，自作聪明，自
以为是，缺乏耐心、急于评价和作出判断。
2.负面反应－自卫式的反应，急于反驳或证明自己 是多么正确的；结果－－争论，或者谈话根本无 法继续进行。
3.现象：“不，你错了，我不是这个意思”；反击 前提：
1.你让对方说完了吗？ 2.你至少提了一个问题，表示你是有兴趣多听一些的吗？ 3.你证实你已经确实理解了对方的话吗？
二、新任主管注意点
二、认识误区（二） 你必须处处维护你的员工
１.处处维护员工的班组长，是最受欢迎的，却是“仕途”最短的；追求 的是双赢。
２.批评我的员工，就是在批评我的假设是错误的； ３.处处为你的员工辩护的害处：
a.你的部下会边本加利，有持无恐； b.你的上级、同级都会认为你强词夺理，律己不严。
一听到事情，就即刻命令 大发脾气、大声叫喊
让员工做一些决定
做的太多、管的太细
要求员工做到的，自己一定先 做到
自己做不到的，就不要要求员 工做到
把不满和抱怨写进日记里
只要求员工做到，自己首先做不到 强人所难，连自己都难以下台 对员工抱怨、发牢骚
二、新任主管注意点
三、如何保持一致性，获得员工信任？ 不好的表现:
三、如何进行有效的沟通
二.识别听的陷阱 一、解释
“我不知道”,”我没什么意见”--1.不想告诉你; 2.真的没什么意见; 3.现在不方便说,有合适的时候再讲;不同的解释有
三、如何进行有效的沟通
陷阱二：急于评价和作出反应 1.“我已经知道了，你不用再说了”，自作聪明，自
以为是，缺乏耐心、急于评价和作出判断。
2.负面反应－自卫式的反应，急于反驳或证明自己 是多么正确的；结果－－争论，或者谈话根本无 法继续进行。
3.现象：“不，你错了，我不是这个意思”；反击 前提：
1.你让对方说完了吗？ 2.你至少提了一个问题，表示你是有兴趣多听一些的吗？ 3.你证实你已经确实理解了对方的话吗？
二、新任主管注意点
二、认识误区（二） 你必须处处维护你的员工
１.处处维护员工的班组长，是最受欢迎的，却是“仕途”最短的；追求 的是双赢。
２.批评我的员工，就是在批评我的假设是错误的； ３.处处为你的员工辩护的害处：
a.你的部下会边本加利，有持无恐； b.你的上级、同级都会认为你强词夺理，律己不严。
一听到事情，就即刻命令 大发脾气、大声叫喊
让员工做一些决定
做的太多、管的太细
要求员工做到的，自己一定先 做到
自己做不到的，就不要要求员 工做到
把不满和抱怨写进日记里
只要求员工做到，自己首先做不到 强人所难，连自己都难以下台 对员工抱怨、发牢骚
二、新任主管注意点
三、如何保持一致性，获得员工信任？ 不好的表现:
三、如何进行有效的沟通
二.识别听的陷阱 一、解释
“我不知道”,”我没什么意见”--1.不想告诉你; 2.真的没什么意见; 3.现在不方便说,有合适的时候再讲;不同的解释有
精选班组长管理培训课件PPT55页
自我实现
图：马斯洛需求层次理论
满足方式
挑战性项目, 创新创造机会, 培训
重要项目, 赏识,显赫的办公位置
朋友, 权贵, 上级, 顾客
工作保证; 医疗人寿保险; 安全规则
基本工资, 工作机会, 温暖, 饮水, 工作餐
下级对上级的5个方面的期望(心理需求)办事要公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导需要荣誉
如下图:取、放、搬运、计数 和重复搬运。
作业方法不合理
布局不合理
作業の組合せが悪い
横向生产
原因是･･･
改为纵向生产线可消除工序间的移动和重复搬运的浪费
从大的托盘移到小的托盘，从仓库到车间的搬运也是浪费！
3. 搬运的浪费
第四讲 生产中的7大浪费
（1）通过物流布局的修正，消除搬运，缩短距离（2）通过逐步线内化来消除物品暂放的浪费（3） 通过纵向生产线来消除工序间搬运
采用均衡化生产制品别配置—一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制.
自动化不要闲置人员供需及时化
第四讲 生产中的7大浪费
做本来不必要的多余工作也是等待的浪费！
2. 等待的浪费
下面三台设备, 三个作业员合理吗?
如果作业方式改变后1名人员对应3台备,可行吗?
第四讲 生产中的7大浪费
第三讲 班组内的管理
3、如何安排工作并提高
5W2H何时—时间何地—地点何人—谁做何物—做什么为何—为什么做如何做—用什么方法做多少或化多少钱
通过他人（班员共同努力）的工作达成自己的目标，结果由班长负责。
P
D
第三讲 班组内的管理
3-1、如何安排工作并提高
C
A
进行观察（检查），必要时给予指导。
图：马斯洛需求层次理论
满足方式
挑战性项目, 创新创造机会, 培训
重要项目, 赏识,显赫的办公位置
朋友, 权贵, 上级, 顾客
工作保证; 医疗人寿保险; 安全规则
基本工资, 工作机会, 温暖, 饮水, 工作餐
下级对上级的5个方面的期望(心理需求)办事要公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导需要荣誉
如下图:取、放、搬运、计数 和重复搬运。
作业方法不合理
布局不合理
作業の組合せが悪い
横向生产
原因是･･･
改为纵向生产线可消除工序间的移动和重复搬运的浪费
从大的托盘移到小的托盘，从仓库到车间的搬运也是浪费！
3. 搬运的浪费
第四讲 生产中的7大浪费
（1）通过物流布局的修正，消除搬运，缩短距离（2）通过逐步线内化来消除物品暂放的浪费（3） 通过纵向生产线来消除工序间搬运
采用均衡化生产制品别配置—一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制.
自动化不要闲置人员供需及时化
第四讲 生产中的7大浪费
做本来不必要的多余工作也是等待的浪费！
2. 等待的浪费
下面三台设备, 三个作业员合理吗?
如果作业方式改变后1名人员对应3台备,可行吗?
第四讲 生产中的7大浪费
第三讲 班组内的管理
3、如何安排工作并提高
5W2H何时—时间何地—地点何人—谁做何物—做什么为何—为什么做如何做—用什么方法做多少或化多少钱
通过他人（班员共同努力）的工作达成自己的目标，结果由班长负责。
P
D
第三讲 班组内的管理
3-1、如何安排工作并提高
C
A
进行观察（检查），必要时给予指导。
如何做好班组长-班组长培训--ppt课件【可编辑全文】
“自我超越”是指突破极限的自我实 现，或技巧的精熟。对一名技术精纯 的艺匠而言，将其巧思融合熟练的手 艺而形成浑然天成的作品，便是一种 自我超越的实现。
高度自我超越的人是永不停止学习的， 因为自我超越不是一个人所拥有的某 些能力，它是一个不断学习的过程， 不断创造的过程，一种终生的修炼。
ppt课件
的
六臂”是班组长必备的六种技能
“
一是领导激励能力 二是有效沟通能力
三
三是部属培育能力
头
四是业绩管理能力 五是现场管理能力
六
六是问题解决能力
臂”
ppt课件
5
班组长的角色要求：
管理上做让上级放心的人 技术上做员工信服的人 工作中做员工信任的人 生活里做员工信赖的人
ppt课件
6
班组长的能力素质 我为什么做班长?
ppt课件
27
宽严得当 赏罚分明 善于变换角度
以“利”诱之(孙子兵法讲“合于利而动，合于利而 止”)
以情动之
以法约之
ppt课件
28
学习能力――开发潜能，不断提升自我
青蛙为什么 会被煮死？
ppt课件
29
一个人、一个组织发展的 最大障碍， 不是经理，也不是环境，而是每个人 在自己头脑里设定的种种极限。
到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办 法了，他左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：“爹，转 弯啦！”
牛应声而动。
牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。一个
成功的人晓得如何培养好的习惯来代替坏的习惯，当好的习
惯积累多了，自然会有一个好的ppt人课件生。
37
让高严细实成为我们的工作习惯
习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然。比如那只偶然尝了鲜血的老
高度自我超越的人是永不停止学习的， 因为自我超越不是一个人所拥有的某 些能力，它是一个不断学习的过程， 不断创造的过程，一种终生的修炼。
ppt课件
的
六臂”是班组长必备的六种技能
“
一是领导激励能力 二是有效沟通能力
三
三是部属培育能力
头
四是业绩管理能力 五是现场管理能力
六
六是问题解决能力
臂”
ppt课件
5
班组长的角色要求：
管理上做让上级放心的人 技术上做员工信服的人 工作中做员工信任的人 生活里做员工信赖的人
ppt课件
6
班组长的能力素质 我为什么做班长?
ppt课件
27
宽严得当 赏罚分明 善于变换角度
以“利”诱之(孙子兵法讲“合于利而动，合于利而 止”)
以情动之
以法约之
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28
学习能力――开发潜能，不断提升自我
青蛙为什么 会被煮死？
ppt课件
29
一个人、一个组织发展的 最大障碍， 不是经理，也不是环境，而是每个人 在自己头脑里设定的种种极限。
到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办 法了，他左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：“爹，转 弯啦！”
牛应声而动。
牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。一个
成功的人晓得如何培养好的习惯来代替坏的习惯，当好的习
惯积累多了，自然会有一个好的ppt人课件生。
37
让高严细实成为我们的工作习惯
习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然。比如那只偶然尝了鲜血的老
班组长管理技能培训课件(PPT-42页)全
班组长的使命
班组长的使命：●确保并提高产品质量●确保并提高生产效率●降低成本●防止工伤和重大事故的发生
班组长的重要作用
三大作用：①班组长影响决策的实施与效果②班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带③班组长既是生产的直接参加者和组织者， 也是基层业务骨干，又是作业多面手
班组长的职责
16
只有靠数字的方法，我们才可以清晰的知道，“睡莲”在第几天会覆盖多少池塘，我们在什么时候采取行动，才会游刃有余地阻止其覆盖。 而且我们要非常清楚，即使晚一天，企业就将不复存在，而提前一天，命运就将彻底改变。 感性管理时代，我们靠“动物”的感觉无法判断自己所面临的危险，轻视我们周围所面临的“危险”，无法对周围环境和企业不利的微小变化保持高度警惕，是企业夭折的根本原因。
◎班组长的地位：
●班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者●班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力 求“1+1﹥2”效应●在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果 没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策 势必难以落实
◎班组长三重立场：
●面对员工： 站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话●面对经营者： 站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话●面对直接上司： 站在下属和上司辅助人员的立场说话
改变计划的原则
积极原则
慎重原则
10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/26/2020 5:40:49 PM17:40:4926-9月-2011、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/26/2020 5:40 PM9/26/2020 5:40 PM9月-209月-2012、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。26-Sep-2026 September 20209月-2013、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday, September 26, 202026-Sep-209月-2014、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。9月-2017:40:4926 September 202017:40
班组长的使命：●确保并提高产品质量●确保并提高生产效率●降低成本●防止工伤和重大事故的发生
班组长的重要作用
三大作用：①班组长影响决策的实施与效果②班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带③班组长既是生产的直接参加者和组织者， 也是基层业务骨干，又是作业多面手
班组长的职责
16
只有靠数字的方法，我们才可以清晰的知道，“睡莲”在第几天会覆盖多少池塘，我们在什么时候采取行动，才会游刃有余地阻止其覆盖。 而且我们要非常清楚，即使晚一天，企业就将不复存在，而提前一天，命运就将彻底改变。 感性管理时代，我们靠“动物”的感觉无法判断自己所面临的危险，轻视我们周围所面临的“危险”，无法对周围环境和企业不利的微小变化保持高度警惕，是企业夭折的根本原因。
◎班组长的地位：
●班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者●班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力 求“1+1﹥2”效应●在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果 没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策 势必难以落实
◎班组长三重立场：
●面对员工： 站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话●面对经营者： 站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话●面对直接上司： 站在下属和上司辅助人员的立场说话
改变计划的原则
积极原则
慎重原则
10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/26/2020 5:40:49 PM17:40:4926-9月-2011、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/26/2020 5:40 PM9/26/2020 5:40 PM9月-209月-2012、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。26-Sep-2026 September 20209月-2013、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday, September 26, 202026-Sep-209月-2014、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。9月-2017:40:4926 September 202017:40
精选班组长管理能力提升培训资料PPT44页
培训内容提要 第一部分：班组长地位、作用、管理职责及角色认知 第一节：班组长在企业管理中的地位和作用 第二节：班组长管理职责 第三节：班组长对自己角色、权利和义务的准确把握 第四节：班组长的素质要求 第二部分：班组的管理及技巧 第一节：班组长的管理原则 第二节：员工管理 第三节：质量管理 第四节：安全管理 第五节：信息沟通和协调 第六节: 对员工的激励方法
1.能力要求
1.8 激励的能力：就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”。1.9 指导员工的能力：传授必要的知识及方式。1.10 培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。1.11 控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大1.12 自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康 的能力。
2. 沟通三原则： 先听后说 欢迎不同的意见 感谢别人的建议
3、与上司沟通 （1）确认上司指令，不要遗漏工作；（2）学会尊重上司，帮上司树立权威；（3）谨守分寸不逾越，一般情况只接受直属上司的命令,不要越级 ；（4）协助上司工作；（5）多倾听上司的看法和意见；（6）了解上司的处境，换位思考； （7） 经常向上司报告工作；（8）让计划和数据说话.
2. 精神激励的方法（1）领导对员工的赏识是一种成本最低的激励方式。赏识是一种成本最低的激励方式，有时一个眼神、 动作、一句话都会给员工以极大的激励。例如“小王你干得不错”，听到这句话，小王今天上午的心情一定会非常好。
5、与同事沟通（1）协调──就事论事﹐协调出对双方有利的结果（2） 招呼──与对方高阶者沟通时﹐如能先请本单位其同阶者打电话或拜会一下，对方会感到高兴些﹐不然会造成「矮化」对方的误解。（3） 礼貌──同事因无上司部属之间的上下关系﹐沟通时应多注意礼貌。（4） 调解──与同事有争议﹐避免大吵特吵﹐可请有「公信力」的同事或上司调 解﹐也可利用会议沟通方式解决问题（5） 学习──单位在厂外组织举办沟通方面活动时﹐多与同事相约﹐共同学习沟通﹐并应用在工作上。（6） 敬业──多培养工作实力﹐了解法令规章﹐沟通的对方会因佩服你的敬业而更容易沟通。
1.能力要求
1.8 激励的能力：就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”。1.9 指导员工的能力：传授必要的知识及方式。1.10 培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。1.11 控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大1.12 自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康 的能力。
2. 沟通三原则： 先听后说 欢迎不同的意见 感谢别人的建议
3、与上司沟通 （1）确认上司指令，不要遗漏工作；（2）学会尊重上司，帮上司树立权威；（3）谨守分寸不逾越，一般情况只接受直属上司的命令,不要越级 ；（4）协助上司工作；（5）多倾听上司的看法和意见；（6）了解上司的处境，换位思考； （7） 经常向上司报告工作；（8）让计划和数据说话.
2. 精神激励的方法（1）领导对员工的赏识是一种成本最低的激励方式。赏识是一种成本最低的激励方式，有时一个眼神、 动作、一句话都会给员工以极大的激励。例如“小王你干得不错”，听到这句话，小王今天上午的心情一定会非常好。
5、与同事沟通（1）协调──就事论事﹐协调出对双方有利的结果（2） 招呼──与对方高阶者沟通时﹐如能先请本单位其同阶者打电话或拜会一下，对方会感到高兴些﹐不然会造成「矮化」对方的误解。（3） 礼貌──同事因无上司部属之间的上下关系﹐沟通时应多注意礼貌。（4） 调解──与同事有争议﹐避免大吵特吵﹐可请有「公信力」的同事或上司调 解﹐也可利用会议沟通方式解决问题（5） 学习──单位在厂外组织举办沟通方面活动时﹐多与同事相约﹐共同学习沟通﹐并应用在工作上。（6） 敬业──多培养工作实力﹐了解法令规章﹐沟通的对方会因佩服你的敬业而更容易沟通。
优秀班组长培训课件(PPT90页).pptx
• 所以，参加培训的班组长，必须首先是空瓶子，才能更好的学习提升
• 通过下面的图表来看一下，（概念技能和人际技能）
高层管理 中层管理 基层管理
概念技能
技术技能
大纲
第一部分：班组长的领导技 能 （人际技能）
一、 班组长的角色认知 二、 适合班组长的领导方式 三、 高效班组团队建设 四、 班组长的沟通能力 五、 班组长的执行力 六、 班组长的激励力 七、 班组长培养下属的能力
课程大纲
第二部分：班组长生产现 场管理技能（概念技能）
一、员工质量意识的再造 二、卓越现场管理的起
点——5S精益管理 三、从一切领域杜绝浪费
第一部分：班组长的领导技能
一、 班组长的角色认知
1．制造业核心竞争力与一线班组的关系
班组定义： 为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人 员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集 体。 班组的重要性: 企业生产经营活动的基本单元 班组管理是企业管理的基础 班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败
有效沟通的六个步骤
• 一、事前准备 • 二、确认需求 • 三、阐述观点 • 四、处理异常 • 五、达成协议 • 六、共同实施
2．有效与上司沟通技巧---获得支持
• 除非上司想聽,否則不要講. • 若是意見相同,要熱烈反應. • 意見略有差異,要先表贊同. • 持有相反意見,勿當場頂撞. • 想要有些補充,要用引伸式. • 如有他人在場,宜仔細顧慮. • 心中存有上司,比較好溝通.
领导者都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。
企业班组长的现状
• 生产技术型 • 盲目执行型 • 大撒把型 • 劳动模范型 • 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
• 通过下面的图表来看一下，（概念技能和人际技能）
高层管理 中层管理 基层管理
概念技能
技术技能
大纲
第一部分：班组长的领导技 能 （人际技能）
一、 班组长的角色认知 二、 适合班组长的领导方式 三、 高效班组团队建设 四、 班组长的沟通能力 五、 班组长的执行力 六、 班组长的激励力 七、 班组长培养下属的能力
课程大纲
第二部分：班组长生产现 场管理技能（概念技能）
一、员工质量意识的再造 二、卓越现场管理的起
点——5S精益管理 三、从一切领域杜绝浪费
第一部分：班组长的领导技能
一、 班组长的角色认知
1．制造业核心竞争力与一线班组的关系
班组定义： 为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人 员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集 体。 班组的重要性: 企业生产经营活动的基本单元 班组管理是企业管理的基础 班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败
有效沟通的六个步骤
• 一、事前准备 • 二、确认需求 • 三、阐述观点 • 四、处理异常 • 五、达成协议 • 六、共同实施
2．有效与上司沟通技巧---获得支持
• 除非上司想聽,否則不要講. • 若是意見相同,要熱烈反應. • 意見略有差異,要先表贊同. • 持有相反意見,勿當場頂撞. • 想要有些補充,要用引伸式. • 如有他人在場,宜仔細顧慮. • 心中存有上司,比較好溝通.
领导者都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。
企业班组长的现状
• 生产技术型 • 盲目执行型 • 大撒把型 • 劳动模范型 • 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
2024版班组长培训课件(36张)
班组长培训课件(36张)目录•班组长角色认知与定位•班组团队建设与管理•班组生产现场管理与优化•班组沟通与协调技巧•班组绩效管理与激励•班组安全管理与文化建设CONTENTSCHAPTER01班组长角色认知与定位班组长的角色与职责角色班组的领导者、组织者、执行者和协调者。
职责负责班组的生产、安全、质量、成本、交货期等方面的管理工作，确保班组高效、有序地运转。
思想素质业务素质管理素质人际交往素质班组长的素质要求具备高度的责任心和使命感，忠诚于企业和班组。
具备计划、组织、协调、控制等方面的管理能力，能够有效地领导和管理班组。
熟悉本班组的生产工艺、设备操作、质量控制等方面的知识，具备相应的技能和经验。
具备良好的沟通能力、团队协作能力和人际关系处理能力，能够与上下级和同事保持良好的关系。
班组长的定位与作用定位班组长是企业基层管理的核心力量，是连接企业与员工的桥梁和纽带。
作用班组长在企业管理中发挥着承上启下、沟通协调、组织实施、监督检查等作用，是推动企业发展的重要力量。
同时，班组长也是员工学习的榜样和引领者，能够激发员工的积极性和创造力，提高班组的整体绩效和竞争力。
CHAPTER02班组团队建设与管理目标：打造高效、协作、创新的班组团队，提升整体绩效和竞争力。
增强团队凝聚力和向心力，形成共同的目标和价值观。
促进团队成员间的沟通和协作，提高工作效率和质量。
原则：以人为本、公平公正、共同参与、目标导向。
尊重每个团队成员的个性和差异，关注其成长和发展。
激发团队成员的创新意识和创造力，推动班组持续改进和发展。
营造公平公正的竞争环境，激发团队成员的积极性和创造力。
鼓励团队成员共同参与决策和管理，增强其责任感和归属感。
明确团队建设的目标和方向，确保各项措施与班组整体战略相契合。
方法：团队活动、拓展训练、心理辅导等。
通过丰富多彩的团队活动，增强团队成员间的了解和信任。
利用拓展训练等形式，提高团队成员的团队协作和沟通能力。
《班组长培训》PPT课件
《班组长培训》ppt 课件
汇报人：可编辑 2023-12-22
• 班组长角色认知 • 班组管理技能提升 • 班组建设与管理 • 问题解决与应对策略 • 案例分享与经验交流
目录
01
班组长角色认知
班组长的职责与定位
职责概述
班组长是基层的管理者，负责组织、协调和监督班组内的各项工作。他们需要 确保生产或服务的高效、安全和有序进行。
的积极性和创造力。
任务管理：如何制定和执行计划
01
02
03
04
总结词
明确任务目标、制定可行计划 、跟踪执行情况
明确任务目标
在任务开始前，明确任务的目 标和要求，确保团队成员对任
务的理解一致。
制定可行计划
根据任务目标和资源情况，制 定可行的计划，合理分配时间
和资源。
跟踪执行情况
在任务执行过程中，及时跟踪 进度，调整计划，确保任务按
团队建设与凝聚力
班组长通过有效的团队建设和激励措施，增强团队的凝聚力和向心力 ，提高团队的整体绩效。
质量与安全管理
班组长负责确保生产或服务的质量和安全，通过有效的监督和管理， 预防和解决潜在的问题和风险。
员工发展与培训
班组长关注员工的发展和培训，提供必要的指导和支持，帮助员工提 升技能和能力，实现个人和团队的共同成长。
时完成。
沟通协调：如何提升团队效率
总结词
建立有效沟通、协调资源分配 、解决冲突问题
建立有效沟通
建立良好的沟通机制，确保信 息传递的准确性和及时性。
协调资源分配
根据任务需求，合理分配人力 、物力和财力等资源，确保任 务的顺利进行。
解决冲突问题
在团队中出现冲突时，及时采 取措施解决，维护团队的稳定
汇报人：可编辑 2023-12-22
• 班组长角色认知 • 班组管理技能提升 • 班组建设与管理 • 问题解决与应对策略 • 案例分享与经验交流
目录
01
班组长角色认知
班组长的职责与定位
职责概述
班组长是基层的管理者，负责组织、协调和监督班组内的各项工作。他们需要 确保生产或服务的高效、安全和有序进行。
的积极性和创造力。
任务管理：如何制定和执行计划
01
02
03
04
总结词
明确任务目标、制定可行计划 、跟踪执行情况
明确任务目标
在任务开始前，明确任务的目 标和要求，确保团队成员对任
务的理解一致。
制定可行计划
根据任务目标和资源情况，制 定可行的计划，合理分配时间
和资源。
跟踪执行情况
在任务执行过程中，及时跟踪 进度，调整计划，确保任务按
团队建设与凝聚力
班组长通过有效的团队建设和激励措施，增强团队的凝聚力和向心力 ，提高团队的整体绩效。
质量与安全管理
班组长负责确保生产或服务的质量和安全，通过有效的监督和管理， 预防和解决潜在的问题和风险。
员工发展与培训
班组长关注员工的发展和培训，提供必要的指导和支持，帮助员工提 升技能和能力，实现个人和团队的共同成长。
时完成。
沟通协调：如何提升团队效率
总结词
建立有效沟通、协调资源分配 、解决冲突问题
建立有效沟通
建立良好的沟通机制，确保信 息传递的准确性和及时性。
协调资源分配
根据任务需求，合理分配人力 、物力和财力等资源，确保任 务的顺利进行。
解决冲突问题
在团队中出现冲突时，及时采 取措施解决，维护团队的稳定
《班组长培训》PPT课件
总结词
互相支持、互补不足
VS
详细描述
团队凝聚力提升需要团队成员之间互相支 持，互相补充不足之处，形成强大的整体 合力。
团队凝聚力提升
总结词
情感纽带、文化认同
详细描述
团队凝聚力提升还需要建立情感纽带和文化 认同，通过增进彼此之间的了解和信任，增 强团队的凝聚力和向心力。
2023
PART 04
班组长领导力培养
01
02
03
04
组织生产
负责组织、安排、管理班组的 生产活动，确保生产计划按时
完成。
质量控制
监督生产过程中的质量控制， 及时发现并处理质量问题。
人员管理
负责班组成员的日常管理、培 训和考核，提升团队整体素质
。
沟通协调
与上级管理层、其他部门及班 组成员进行有效沟通协调，确
保信息畅通。
班组长的作用
承上启下
在解决问题后，能够及时总结经验教训， 对解决方案进行改进和完善，提高个人和 团队解决问题的能力。
2023
PART 03
班组建设与团队凝聚力
REPORTING
班组目标设定
总结词
明确、具体、可衡量
详细描述
班组目标设定是班组建设的基础，目标应该明确、具体、可衡量，以确保团队 成员清楚了解自己的工作方向和要求。
作为公司管理层与员工之间的 桥梁，传达管理层的决策和指
示，反馈员工意见和建议。
带领团队
激发团队凝聚力，调动员工积 极性，推动班组高效运作。
解决问题
及时发现并解决生产过程中出 现的问题，确保生产顺利进行 。
培训与培养
负责对班组成员进行培训和指 导，提升员工的技能和素质。
班组长管理技能提升(修改版).pptx
2.对企业高层来说:班组长是企业高层命令、决定的贯彻者 和执行者。
3.对班组长来说:其他班组长是同事,也是战友和兄弟,是工 作上的协作配合者,同时又在晋升方面形成竞争关系。
4.对作业员工来说:班组长是直接领导, 对其要进行作业指 导,评价其作业能力及作业成果，因而是作业人员的教导 者和支持者。
班组长角色认知—班组长地位和作用
作业日报是生产经营的重要资料，是计 划指令制定的来源和依据。作业日报通 常有以下的作用：
• 交货期管理、品质管理、成本管理、安 全管理等多个项目管理的工具；
• 方便与上司和其他部门传递情报、交流 信息；
• 出现各种异常或问题时，作为原因追踪 的资料。
作业日报的管理
（1）应把握内容 • 每人的工作日报是否准确 • 材料、作业、产品有无异常 • 每位员工的作业效率是否达到预期目标 • 作业效率是提高还是下降了，为什么 • 整体效率能否反映每个人的工作效率 • 生产效率与设备效率的变化情况 • 是否严守生产计划（交货期、数量） • 不良状况及相应的工时损失 • 实际工时与人员配置是否合理 • 哪些地方有尚需改善之处，整体实绩如何
了解领导的期望值
西方有一种说法:要驾驭好你的领导,只有了解了领导的 风格,才能更好地协调好关系,开展好工作。
了解下级对你的期望值
下级对上级有以下五个期望:办事要公道，关心部下， 目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。
班组长角色认知—自我角色的认知
1.对企业来说:班组长是直接管理作业人员,是Q(品质) 、 C(成本) 、D(交期)指标达成的最直接的责任者。
任务:指挥工作/基层管理
面班对部组下长，应角站色在代认表知经营—者立/管场理定者位的立场上,用领导 者的声音说话；
3.对班组长来说:其他班组长是同事,也是战友和兄弟,是工 作上的协作配合者,同时又在晋升方面形成竞争关系。
4.对作业员工来说:班组长是直接领导, 对其要进行作业指 导,评价其作业能力及作业成果，因而是作业人员的教导 者和支持者。
班组长角色认知—班组长地位和作用
作业日报是生产经营的重要资料，是计 划指令制定的来源和依据。作业日报通 常有以下的作用：
• 交货期管理、品质管理、成本管理、安 全管理等多个项目管理的工具；
• 方便与上司和其他部门传递情报、交流 信息；
• 出现各种异常或问题时，作为原因追踪 的资料。
作业日报的管理
（1）应把握内容 • 每人的工作日报是否准确 • 材料、作业、产品有无异常 • 每位员工的作业效率是否达到预期目标 • 作业效率是提高还是下降了，为什么 • 整体效率能否反映每个人的工作效率 • 生产效率与设备效率的变化情况 • 是否严守生产计划（交货期、数量） • 不良状况及相应的工时损失 • 实际工时与人员配置是否合理 • 哪些地方有尚需改善之处，整体实绩如何
了解领导的期望值
西方有一种说法:要驾驭好你的领导,只有了解了领导的 风格,才能更好地协调好关系,开展好工作。
了解下级对你的期望值
下级对上级有以下五个期望:办事要公道，关心部下， 目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。
班组长角色认知—自我角色的认知
1.对企业来说:班组长是直接管理作业人员,是Q(品质) 、 C(成本) 、D(交期)指标达成的最直接的责任者。
任务:指挥工作/基层管理
面班对部组下长，应角站色在代认表知经营—者立/管场理定者位的立场上,用领导 者的声音说话；
2024年度-《班组长培训》PPT课件幻灯片
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33
是一线生产的直接指挥者和生 产者
对保证企业生产秩序和产品质 量、降低成本、提高经济效益
有着重要作用
4
岗位职责与权限
岗位职责
负责班组生产、管理、 服务等全面工作，确保
班组任务完成
安全生产职责
确保班组生产安全，防 止安全事故发生
质量管理职责
权限
负责班组产品质量控制 ，提高产品质量水平
对班组内人员有管理权 、调配权、考核权等
协调班组内外部关系，确保生 产顺利进行
解决问题的能力
及时发现并解决问题，确保生 产稳定和质量可靠
反馈与汇报
及时向上级反馈班组情况，汇 报工作进展和成果
7
02
生产计划与执行
8
生产计划制定流程
确定生产目标
根据市场需求、产能状况 等因素，明确生产计划和 目标。
制定生产计划
结合生产目标，制定具体 的生产计划，包括生产数 量、生产时间、所需物料 等。
问题反馈与整改
对检查中发现的问题及时反馈给相关部门， 并跟踪整改情况。
15
不合格品处理程序
标识与隔离
对不合格品进行明显标识，并隔离存 放，防止误用。
评审与处置
组织相关部门对不合格品进行评审， 确定合适的处置方式，如返工、报废 等。
原因分析与改进
分析不合格品产生的原因，并采取有 效措施进行改进，防止问题再次发生 。
31
团队建设活动组织
定期团队活动
组织定期的团队建设活动，如团队拓展、聚餐、文体比赛 等，增强团队凝聚力和向心力。
跨部门交流
鼓励班组长与其他部门员工进行交流，拓展人际关系，提 高跨部门协作能力。
分享会和学习机会
33
是一线生产的直接指挥者和生 产者
对保证企业生产秩序和产品质 量、降低成本、提高经济效益
有着重要作用
4
岗位职责与权限
岗位职责
负责班组生产、管理、 服务等全面工作，确保
班组任务完成
安全生产职责
确保班组生产安全，防 止安全事故发生
质量管理职责
权限
负责班组产品质量控制 ，提高产品质量水平
对班组内人员有管理权 、调配权、考核权等
协调班组内外部关系，确保生 产顺利进行
解决问题的能力
及时发现并解决问题，确保生 产稳定和质量可靠
反馈与汇报
及时向上级反馈班组情况，汇 报工作进展和成果
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02
生产计划与执行
8
生产计划制定流程
确定生产目标
根据市场需求、产能状况 等因素，明确生产计划和 目标。
制定生产计划
结合生产目标，制定具体 的生产计划，包括生产数 量、生产时间、所需物料 等。
问题反馈与整改
对检查中发现的问题及时反馈给相关部门， 并跟踪整改情况。
15
不合格品处理程序
标识与隔离
对不合格品进行明显标识，并隔离存 放，防止误用。
评审与处置
组织相关部门对不合格品进行评审， 确定合适的处置方式，如返工、报废 等。
原因分析与改进
分析不合格品产生的原因，并采取有 效措施进行改进，防止问题再次发生 。
31
团队建设活动组织
定期团队活动
组织定期的团队建设活动，如团队拓展、聚餐、文体比赛 等，增强团队凝聚力和向心力。
跨部门交流
鼓励班组长与其他部门员工进行交流，拓展人际关系，提 高跨部门协作能力。
分享会和学习机会
班组长管理技能培训PPT课件
P如DC下A方：法可P适D用C于A循所有环过的程内。其涵模式可简述
P--策划：根据顾客的要求和组织的方针， 为提供结果建立必要的目标和过程；
D--实施：实施过程； C--检查：根据方针、目标和产品要求， 对过程和产品进行监视和测量，并报告结果； A--处置：采取措施，以持续改进过程业 绩。
43
PDCA方法适用所有过程 • PDCA循环理论存在于所有领域，既包括人们的专业工作， 也包括日常生活，它被人们持续地、正式或非正式地、有 意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。
34
如何作好班组长工作
• 对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：
– 对下代表经营者的立场，
– 对上代表生产者的立场，
– 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；
• 了解领导的期望值 ：
– 准确理解领导的指示，
– 了解领导的风格，
– 让领导了解你；
• 了解下级对你的期望值：
– 办事要公道，
工作流程 工作工具
工作组合 工作组织
工作方法
管理机制
29
态度第一
知识 是什么？
态度
愿意干
技能 怎么干？
30
马斯洛的“需求理论”与激励要素
个人 实现 尊重需要 归属感 安全感
生理需要
荣誉 发展 奖励 福利
工资
31
马斯洛需求层次理论
• 马斯洛需求层次理论，亦称“基本需求层次理论”，是行为科学 的理论之一，由美国科学家亚伯拉罕·马斯洛所提出。 马斯洛认 为，在特定点时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满 足最主要的需要就比满足其他需要更迫切,从而将需要划分为五级： 生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现 的需要。
P--策划：根据顾客的要求和组织的方针， 为提供结果建立必要的目标和过程；
D--实施：实施过程； C--检查：根据方针、目标和产品要求， 对过程和产品进行监视和测量，并报告结果； A--处置：采取措施，以持续改进过程业 绩。
43
PDCA方法适用所有过程 • PDCA循环理论存在于所有领域，既包括人们的专业工作， 也包括日常生活，它被人们持续地、正式或非正式地、有 意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。
34
如何作好班组长工作
• 对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：
– 对下代表经营者的立场，
– 对上代表生产者的立场，
– 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；
• 了解领导的期望值 ：
– 准确理解领导的指示，
– 了解领导的风格，
– 让领导了解你；
• 了解下级对你的期望值：
– 办事要公道，
工作流程 工作工具
工作组合 工作组织
工作方法
管理机制
29
态度第一
知识 是什么？
态度
愿意干
技能 怎么干？
30
马斯洛的“需求理论”与激励要素
个人 实现 尊重需要 归属感 安全感
生理需要
荣誉 发展 奖励 福利
工资
31
马斯洛需求层次理论
• 马斯洛需求层次理论，亦称“基本需求层次理论”，是行为科学 的理论之一，由美国科学家亚伯拉罕·马斯洛所提出。 马斯洛认 为，在特定点时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满 足最主要的需要就比满足其他需要更迫切,从而将需要划分为五级： 生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现 的需要。
班组长培训课件(PPT 36张)
1.不要为自己的情感付出而感到吝啬！
你的情感付出亦是对你自己的情感回报！ 爱员工，关心他们远比爱你的产品和关心你的产品质量要重 要得多！ 对员工不要吝啬你的情感！尊重和赞美诗最重要的情感建立 途径！
6/19/2021
——日本松下公司的创始人松下幸之助的人文关爱 ——中国特有的东方人情文化 ——西方卡耐基的赞美 聆听 认同
它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为 后道工序根据”看板“向前道工序取货，看板系统是JIT 生产现场控制技术的核心，有时我们又会简单的把JIT生 产方式简单的叫做“看板管理”
JIT不仅仅是看板管理，看板仅仅是JIT的一个工具，是 生产现场物料信息传递的方式。
6/19/2021
《PDCA质量管理方法》 《生产现场管理方法》 《丰田管理模式》 他们各自侧重生产过程的不同方面，但实
和
性格，身体状况等等，才能对团队成员有所为有所不为， 赞
才能因人而异，取长补短的充分发挥每个人的作用，是
美
团队能力发挥到最大的限度。
团队中的“小团队”的运用和教育。
！ 有
着
无
以
伦
比
的
力
量
6/19/2021
第五节 班组长应具备的管理的态度和理念
1.坚定不移，暴露问题，目标不变，改善现状 2.工作计划的严肃性 3.生产，质量无小事 4.辛苦一小会，幸福一辈子 5.最难的事就是那些最简单的事 6.态度决定一切 7.细节决定成败 8.责任胜于能力
2.PDCA循环工作法
P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。 D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划 布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。 C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错 了，明确效果，找出问题。 A (action)对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定， 并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解 决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。 是我们日常质量控制和管理及所有工作中常用的也是非常重要 的工作方法
相关主题
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领导统帅 现场干部
工作管理
日常管理
职能管理
进度管理 人员管理 安全管理 方法管理 活动推进
质量管理 设备管理 交货期管理 成本管理 物流管理
工作改善
5S活动
改善活动 提案活动 QC小组活动 员工培训
9、顾客满意五要素
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
顾客 满意
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
12、自我培养，成就杰出班组长
辅佐 上司
培养 部下
杰出 班组长
出色 业绩
支持 同级
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
良好的心态是成就杰出班组长的基础——
主动
积极
自省
学习
求变
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
第二章 班组长一日管理
1、班组长一日工作全貌 2、工作交接 3、高效率早会 4、生产确认 5、品质巡检及记录确认 6、4M1E变化点把握 7、预见性地主动对应 8、交流、联络与协调 9、报表填写 10、当日工作总结
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
6、非物质回报对未来的帮助
非物质 年 薪 能力提升 发展空间 行业地位
职务福利 物质培训机会 参与经营 专业性
回报 回报
成就感 锻炼机会 外部交流
职业化
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
7、管理者必备的能力——模式1
业务 知识
沟通 能力
改善 能力
职责
待人
知识
1、什么是管理和管理者
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
Management
管理就是通过PDCA循环达成目标。 管理就是管事理人。
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
监督管理者
班长、线长、工段长、科长、部门经理
●有部下的人。 ●通过部下达成业务目标的人。 ●企业经营目标的一线组织实施者
管理者的产品是员工的行为
日期 1日 2日 3日 4日 5日 ……
勤务 A C A C A C A C A C A C
1班
2班
班次 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
交
班
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
交接时间：两个班工作交替前后
交接人员：班组长、相关骨干
交接内容：上一班生产进度 材料状况及切换安排 品质状况及注意点 设备状况及对应事项 需下一班协助处理的事项 其它必要交流的信息
交接形式：书面、口头（当面） 现场、办公区 个别、会议
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
3、高效率早会 问候 个人 头日 今日 要求 公司 联络
感想 情况 安排 事项 信息 事项
不良的行为源于不良的管理
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
2、班组长的管理职责
部门职责
部门责任人的职责，就是利用有限的企业 资源达成部门经营目标，为达成企业经营目标 服务。
班组长的任务
安排工作 按时保质保量完成任务
管理人员 提高自身及部下能力， 创造有意义的环境和集体
3、班组长的多角色转换
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
10、 4M1E现场管理要素
Material Other Man
MEO Method Machine
Envioroment
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
11、 管理中的PDCA/DMAIC循环
对应 计划
AP CD
检查 实施
DMAIC
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
DMA
I
C
define measure analyze improve control
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
1、班组长一日工作全貌
QCDSF【班组目标管理 ·进度管理 ·业绩管理】
生
产
顺
利
进
行
重点 改善
活动 推进
异常 对应
“救火”
人员 培养
工作 安排
进度 标准化 变化点 管理 作业 管理
工作 质量
风气 培养
班
长
加班
现场确认
工作预交接
早会 · 安排
工作交接
生产确认
品质确认
合格
能力
干部
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
管理者必备的能力——模式2
目标 管理
IQ
技术
改善
人
能力 工具
EQ
工作 分配
时间 管理
资源 运用
沟通 技巧
人际 关系
部下 培养
团队 建设
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
管理者必备的能力——模式3
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
8、现场管理的特点
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
目录
第一篇 第二篇
管理技能篇
第一章 班组长职责定位 第二章 班组长一日管理 第三章 高效率早会 第四章 有效的班组沟通 第五章 基础工作方法 第六章 部下教导与有效激励 第七章 班组业绩管理
改善实务篇
第八章 问题意识和问题眼光 第九章 现场5S 第十章 现场改善手法 第十一章 生产能力与效率衡量 第十二章 线平衡分析与工序作业改善
上司的部下 同级的同事 部下的上级
4、四种新型的工作关系
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
干部
合作
伙伴
企业
学习
发展
员工
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
5、企业对干部的两大类回报
年 薪 能力提升 发展空间 行业地位 职务福利 培训机会 参与经营 专业性
成就感 锻炼机会 外部交流 职业化
抉择：眼前利益与长远回报 什么时候跳槽
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
第一篇 管理技能篇
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
第一章 班组长职责定位
1、什么是管理和管理者 2、班组长的三大职责 3、班组长的多角色转换 4、四种新型的工作关系 5、企业对干部的两大类回报 6、非经济回报对未来的帮助 7、管理者的必备能力模型 8、现场管理的特点 9、顾客满意五要素 10、4M1E现场管理要素 11、管理中的PDCA/DMAIC循环 12、自我培养，成就杰出班组长
定义
测量
分析
改善
控制
正确地 改善测量系统 科学地 对策方案 效果评估 定义问题 测量问题 分析原因 实施改善 改善维持
螺旋式上升
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
旧的问题消除了，新的 问题随之凸显出来，改善就 是在
PDCA/DMAIC 的不断循环中螺旋式上升， 使业绩渐近目标。
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
4M1E变化点
进度 · 切换
天
一 重点改善 会议
的 联络 ·交流 工作总结
报表填写
工作交接
祖林 ·2009《杰出班组长训练营》
2、工作交接
交班
一线
同一生产线的不同班组之间
· 交替作业 · 隶属于同一位上司 · 执行同一个生产计划 · 在相同的生产场所 · 使用相同的生产设备 必要的工作交接—— · 前后勤务的班组之间 · 班组长与直线上司之间